Mange virksomheder vil gerne optimere deres supply chain, så de minimerer lageret uden at gå på kompromis med leveringssikkerhed. Troels Kyhn Jakobsen fra ABC Softwork forklarer her om fem trin på vejen mod en ”superoptimeret supply chain”, hvor man arbejder tæt sammen med leverandører og kunder. Mange danske virksomheder går i stå på trin 2, da de mangler værktøjer til at komme videre.
Forhandlinger og samarbejde med leverandører flytter til et helt nyt niveau, når man får datagrundlag og kommunikation på plads, først internt og siden overfor leverandøren. Virksomheden kan hurtigt reagere på markedsændringer, hvis der er gennemsigtighed i forsyningskæden.
Troels Kyhn Jakobsen, implementeringskonsulent hos ABC Softwork, har oplevet mange danske virksomheder, som gerne vil styrke deres forsyningskæde. Troels har udviklet en fem-trins-model på baggrund af både teori og praksis, som viser de trin en typisk virksomhed går igennem, når de optimerer forsyningskæden. Han bruger modellen til at identificere potentialerne i hele forsyningskæden hos ABC Softworks kunder.
Processen kan tage flere år. På første trin har virksomheden begrænset internt samarbejde og prioriterer ud fra mavefornemmelser. Mange er nået lidt videre, men alle har mulighed for gradvist at udvikle sig til trin 5: En stærkt optimeret forsyningskæde med tæt samarbejde og fuld gennemsigtighed mellem leverandør og kunde.
Trin 1: Hver afdeling optimerer for sig selv
Her opererer salg, indkøb og logistik hver for sig og prøver at optimere deres egne parametre uden at tage hensyn til, hvad der er vigtigt for de andre afdelinger.
Salg tænker på høj margen og 100 procent leveringssikkerhed, altid og til alle kunder.
Det står i kontrast til indkøbernes højeste prioritet: At balancere lagerbindingen og servicegraden. Ofte bliver indkøb presset af salg til at forhandle store rabatter mod at tage store volumener. Det kan resultere i en masse ”død” lagerbinding, hvis ikke salgsprognoserne holder.
Virksomheder på trin 1 handler mere på mavefornemmelse end data. Dels kan man nemt blive snydt af sin mavefornemmelse, dels er maven ikke skarp nok, når der sker forandringer i markedet.
Troels nævner et eksempel fra den virkelige verden: ”Jeg mødte en virksomhed, som sad på 80 procent af deres marked uden væsentlig konkurrence, så mens de sad og drak kaffe, bragede omsætningen derudaf. Pludselig begyndte flere udenlandske udbydere at æde sig ind på markedet, og den danske virksomhed kunne ikke omstille sig.
Vaner, adfærd og rutiner gjorde, at de løb panden mod en mur. De havde ikke datagrundlag til at analysere, hvor de kunne skabe større fleksibilitet i deres supply chain, og de mistede deres lukrative markedsposition på kort tid.”
I denne fase mangler organisationen en erkendelse af, at det er nødvendigt med forandringer. Troels fortsætter: ”Folk mangler værktøjet til at komme videre. De ser på data og synes, at der er noget, der ikke stemmer. Men det er for komplekst at overskue. Hvor skal jeg sætte ind?”
Hvad gør man så?
Trin 2: Erkend problemet, selvom det gør ondt
Det første skridt på vejen til trin 2 er, at topledelsen erkender, at økonomi, indkøb, salg og logistik skal sætte sig sammen og definere et fælles sprog for, hvordan man køber ind. Definere grundprincipper og prioriteter for indkøb.
Så kan salg stole på, at der er varer, som er vigtige og derfor er på lager. Og salg ved, at man ikke kan forvente den samme servicegrad på mindre vigtige varer.
På trin 1 er mange beslutninger truffet på et usikkert grundlag, og det har bremset virksomhedens udvikling. På trin 2 får virksomheden et fælles sprog for, hvilke varer de skal have på lager. ”Sproget” er en kategorisering af varer i forhold til deres vigtighed for forretningen.
Troels Kyhn Jakobsen oplever, at analysen skaber en ”brændende platform”, som åbner for forandringsviljen: ”Det gør ondt på folk, at det produkt de er ansvarlige for, er en lav prioritet for virksomheden. Så de begynder at modargumentere. Men hvis de ser et godt datagrundlag, så taler tallene et så tydeligt sprog, at det overbeviser og danner grundlag for forandringer i adfærden.”
Virksomheden erfarer typisk, at det er 20 procent af varerne, der genererer 80 procent af omsætningen – og omvendt: At 80 procent af varerne kun genererer 20 procent af omsætningen.
Når både salg og indkøb første gang ser hvilke varer, der tilhører de 20 procent af omsætningen, opstår en fælles dagsorden hele vejen i værdikæden i virksomheden, og spørgsmål som ”hvorfor er denne vare ikke på lager” bliver ikke længere stillet.
Trin 3: Inddrag leverandører
Når virksomheden har analyseret sig frem til prioriteterne, handler det om at forhandle med leverandørerne, så leveringsvilkår afspejler virksomhedens egne prioriteter.
Når virksomheden har et databaseret beslutningsgrundlag og deler informationen med leverandørerne, kan de hurtigere forhandle leveringsvilkår, der understøtter prioriteterne.
Den dobbelte ABC-analyse (se illustrationen) er helt central for at opnå den indsigt, som leder til prioriteringerne. Troels Kyhn Jakobsen understreger:
”Man skal have sine egne prioriteter på plads, før man kan kræve noget af leverandørerne. Det er umuligt at optimere indtjeningen, hvis man ikke ved hvilke varer, der er vigtige og hvorfor.”
Troels fortæller om en kunde hos ABC Softwork, som tog et usædvanligt skridt:
”Vores kunde lavede en særaftale med en af deres vigtigste leverandører. Leverandørens hovedlager ligger under 1 km fra kundens, så kunden flyttede simpelthen sikkerhedslageret over til leverandøren. Det frigav en halv million kroner på kundens lager.”
Trin 4: Nøgleleverandører får særbehandling
Porteføljen af leverandører kan også blive skarpere. Det er næste skridt.
”For mange virksomheder er det en stor opgave at kæmme porteføljen af leverandører og genforhandle kontrakter. Men her er reglen om 80/20 også brugbar. Folk i indkøbsafdelingen kan højst sandsynligt udpege de 10 til 20 leverandører som leverer deres vigtigste varer,” fortæller Troels Kyhn Jakobsen.
Den viden gør genforhandlingen mere overskuelig og måske mere motiverende, fordi små justeringer i de største leverandørkontrakter kan aflæses direkte på bundlinjen. Man skal gå systematisk til værks ved at kategorisere varerne og opsætte specifikke mål for hver kategori. (Se illustration om dobbelt ABC-analyse.)
Med det gode datagrundlag og åbenhed om prioriteterne kan man skabe tætte strategiske alliancer med de vigtigste leverandører.
Denne dialog bliver fortid:
Kunde: ”Vi vil have det billigere!”
Leverandør: ”Så må I bestille noget mere!”
Trin 5: Leverandør og kunde deler data
På udviklingstrin 5 rykker kunde og leverandør tæt sammen. ABC Softwork har oplevet, at kunden skriver ABC-koderne på ordresedlen, så leverandøren ved, om det er en vare med høj eller lav prioritet for kunden. På den måde er ABC-koderne blevet et fælles sprog både internt og eksternt i værdikæden.
Åbenhed og transparens styrker relationen og giver optimale samarbejdsvilkår.
Det kan virke som et ekstremt skridt at dele data med leverandører, fordi de fleste er vant til, at man skal holde kortene tæt til kroppen.
I trin 5 baseres forhandlinger på en gensidig interesse i at udvikle og styrke hinandens forretning. Man fremmer styrkerne og reducerer svaghederne i værdikæden, som både kunde og leverandør er en del af. Tætheden giver virksomhederne en sund forretning med en stabil leveringsevne.
Langt fra alle virksomheder er nået hertil, fordi det både er en gradvis og lang erkendelsesproces hos medarbejdere og ledelse, og leverandørerne skal komme til de samme erkendelser. Oveni involverer det IT-investeringer, der typisk kræver mange ressourcer at implementere.
