Fra reaktiv Compliance mod Vækst og Bæredygtig Resultatskabelse

 

Hos Zillion Consulting Group (ZCG) ser vi Den Grønne Omstilling og de heraf afledte krav om Bæredygtighed og ESG som en unik mulighed for at kombinere Compliance med Forretningsudvikling.

Vi kalder det ESG i et forretningsudviklingsperspektiv.

 

Omstillingen af økonomien og industrien mod mere Bæredygtighed indebærer både muligheder og risici.

Det er bestyrelsens og direktionens ansvar, at virksomhedens strategi konkret anviser, hvordan mulighederne høstes og risici imødegås, så Bæredygtighed ikke bare bliver til nye omkostninger og buzz words i markedsføringen.

Zillion har hjulpet adskillige virksomheder med at etablere og eksekvere på en bæredygtighedsstrategi, der ikke bare skaber compliance, men også forretningsudvikling.

Den senere tids geopolitiske uro og ændringer i EUs lovgivning har skabt usikkerhed om, hvad der er det rigtige at gøre på Bæredygtigheds- og ESG-området, og vi har forsøgt med denne artikel at “lufte scenerøgen” ud af lokalet og give nogle anvisninger på, hvad den professionelle bestyrelse og direktion bør gøre.

Parisaftalen og EU’s grønne omstilling: Styrket i en usikker tid

Er bæredygtig omstilling og ESG i EU aflyst i slipstrømmen af den geopolitiske uro og Trumps genindtræden i Det Hvide Hus?

Det korte svar er ”Nej, tværtimod”

-og derfor er Bæredygtighed og ESG fortsat vigtige områder for virksomhederne, og det bør dermed være højt på agendaen for Bestyrelse og Direktion at sikre, at de to emner er:

  • En integreret del af forretningsudviklingen (ikke blot en rapporteringsøvelse).
  • Et aktivt strategisk værktøj, der understøtter produktudvikling, risikostyring og markedsposition.

Med formand for Europa-Kommissionen Ursula von der Leyens ord: “The world is changing… So must we” tager EU’s re-kalibrering af strategien udgangspunkt i, at Klimaudfordringen er uforandret, samtidig med at forskydningerne i de geopolitiske forhold stiller nye krav til Europa.

EU’s strategiske re-kalibrering kan beskrives gennem fire elementer:

  1. Draghi rapporten (Diagnosen): Hvordan EU genvinder konkurrencekraften via innovation, decarbonisering og strategisk autonomi.
  2. Competitiveness Compass (Køreplanen): Hvordan EU omsætter Draghi visionen til politiske værktøjer og mål for de næste 5 år.
  3. Clean Industrial Deal (Eksekveringen): Hvordan EU og virksomheder implementerer grøn omstilling i industrien for at sikre konkurrencekraft og robuste værdikæder.
  4. Omnibusdirektivet (Justeringen): Hvordan EU forenkler og tilpasser lovgivningsrammen, så Bæredygtighed og ESG bliver drivere for innovation, vækst og konkurrenceevne.

Draghi rapporten: Diagnosen
Mario Draghi, tidligere ECB præsident, har konkluderet, at EU’s produktivitet halter bag USA og Kina og advaret om en “slow agony”, hvis ikke der gribes ind hurtigt. Rapporten har tre kerneprioriteter:

  1. Innovation: Mere investering og kommercialisering af AI, clean tech og digital infrastruktur.
  2. Decarbonisering: Grøn omstilling skal ses som en vækstdriver i industripolitikken.
  3. Strategisk autonomi: Mindre afhængighed af svært tilgængelige råvarer og teknologier fra potentialt problematiske leverandører.

Competitiveness Compass: Køreplanen
Competitiveness Compass omsætter Draghi-rapportens anbefalinger til et konkret EU-roadmap over de politiske og reguleringsmæssige værktøjer, der skal sikre, at Draghi-rapportens vision ikke kun forbliver på papiret.

  • Hvordan EU skaber rammer for innovation og decarbonisering
  • Hvordan EU mobiliserer de finansielle ressourcer
  • Hvordan EU skærper strategisk sikkerhed og uafhængighed

Clean Industrial Deal: Virkeliggørelsen i industrien
Clean Industrial Deal er det operationelle svar på, hvordan EU’s industri og energisektor kan decarboniseres hurtigt og konkurrencedygtigt. Handlingsplanen fokuserer på

  • En plan, der fremskynder udbredelsen af vedvarende energi, fremmer elektrificeringen og forbedrer sammenkoblingen af det europæiske energimarked.
  • Øget efterspørgsel efter ren teknologi (f.eks. ved at prioritere ren teknologi i offentlige og private udbud).
  • Mobilisering af over 100 mia. EUR til støtte for ren produktion i EU.
  • Fremme af genbrug og genanvendelse.
  • Beskyttelse af EU’s industri mod illoyal konkurrence.
  • Oprettelse af en kompetenceunion, der skal udvikle arbejdstagernes knowhow og skabe kvalitetsjob.

Omnibus direktivet: Justeringen af ESG-rapporteringslovgivningen
Omnibussen definerer, hvordan EU vil forenkle og tilpasser lovgivningsrammen, så Bæredygtighed og ESG ikke drukner i bureaukrati men i stedet bliver drivere for omstillingen. Omnibussen forenkler på disse områder:

  • Virksomhederne får lidt mere tid, før lovgivningen rammer dem
  • Rapporteringskravene lempes

Det er vigtigt at bemærke, at de grundlæggende krav består, f.eks. CSRD, CS3D, EU-Taxonomien, ESRS, Ecodesign, Det Digitale Produktpas, Emballagedirektivet, SFDR, CBAM, Affaldsdirektivet m.m.

 

Hvordan får man Bæredygtighed og ESG prioriteret, integreret i kerneforretningen og brugt strategisk?

Først og fremmest drejer det sig om at sikre en god balance mellem muligheder og risici. Altså sørge for, at Bæredygtigheds- og ESG-strategien ikke kun indeholder nye omkostninger og opgaver, men også viser forretningsmulighederne i form af konkrete vækst-og omkostningsreduktionsinitiativer.

Det kræver ledelsesinvolvering at omsætte makroøkonomiske og regulatoriske påvirkninger til virksomhedens konkrete forretningsudviklingsstrategi.

En god måde at gøre det på er at gennemføre en analyse gennem seks vektorer i interessent-radaren: lovgivning, kunder, investorer, konkurrenter, leverandører og medarbejdere.

Denne tilgang giver overblik over både trusler og muligheder og sætter retning for strategisk værdiskabelse med bæredygtighed som løftestang.

Her tager vi en overflyvning af de seks vektorer og viser eksempler på, hvordan forventninger og drivkræfter konkret kan udfolde sig på tværs af brancher.

For bestyrelse og direktion giver denne systematiske interessent-analyse et klarer billede af, hvor ESG kan skabe strategisk værdi, og hvor virksomheden risikerer at blive udsat – både på kort og langt sigt.

 

Muligheder og Trusler er tænkt som relevante eksempler, og er ikke udtømmende og/eller gældende for alle virksomheder.

Fra overblik til handling: Strategisk styring i tre praktiske trin
Hvis Bæredygtighed og ESG for alvor skal bidrage til forretningsudvikling og konkurrencekraft, kræver det, at bestyrelsen – sammen med direktionen – tager ejerskab og driver processen fremad. Ikke som et compliance-projekt, men som en integreret styringsdisciplin, der kobler ambition, data, indsatser og implementering sammen.

I det følgende præsenterer vi en konkret model for, hvordan opgaven kan gribes an – trin for trin. En praksisnær tilgang i tre faser, baseret på erfaringer fra samarbejde med ledelser på tværs af brancher:

  1. Strategisk afklaring – sæt retningen og ambitionen.
  2. Gør ESG målbart – skab indsats- og datagrundlag og styring.
  3. Fra strategi til drift – mobilisér organisationen og implementér Governance.

Trin 1: Strategisk afklaring – bestyrelsen og direktionen tager taktstokken
Et afgørende første trin i processen er en ledelsesdrevet afklaringsproces, der i praksis gennemføres i tre faser:

1. Forstå muligheds- og risikobilledet – brug de seks ”interessent- vektorer”
Som vist i forrige afsnit er bæredygtighed og ESG allerede tæt forbundet med virksomhedens erhvervsmæssige økosystem. Start med at skabe et fælles overblik i direktionen: Hvordan påvirker Bæredygtighed vores forretning – på kort og langt sigt?

Det gøres bedst med udgangspunkt i de seks interessent-vektorer, der tilsammen giver et solidt muligheds- og risikoperspektiv. Brug eventuelt en risikoradar eller tilsvarende grafisk værktøj til at kortlægge nuværende og potentielle påvirkninger – på kort, mellem og lang sigt – med fokus på både trusler og muligheder.

Denne proces skaber et fælles afsæt og en strategisk prioritering i bestyrelse og direktion som et vigtigt og nødvendigt grundlag for det videre arbejde.

2. Kvalificér overblikket med en Dobbelt Væsentlighedsanalyse (DVA) og en modenhedsvurdering
Næste skridt er at supplere topledelsens indledende analyse med en mere struktureret tilgang, baseret på data og metode. Her er den dobbelte væsentlighedsanalyse afgørende, ikke blot som analyseværktøj, men som det formelle fundament for både ESRS og VSME-standarderne. To værktøjer er særligt centrale:

  • Dobbelt Væsentlighedsanalyse (DVA): Kombinerer ESG’s finansielle betydning for virksomheden (Risici og Muligheder) med virksomhedens påvirkning på omverdenen (Impact).
  • 360° modenhedsvurdering: Kortlægger, hvor langt virksomheden er med at integrere Bæredygtighed i bl.a. sin strategi, drift, organisation, kunderelationer, processer, data og teknologiske infrastruktur.

Arbejdet bør forankres i en dedikeret arbejdsgruppe, ledet af – eller understøttet med faglig sparring fra – ESG-teams og eventuelt med ekstern bistand.

3. Definér strategisk ambition og ESG-mål – og sæt retning
Sidste fase i Trin 1 er at formulere en samlet strategisk ambition og begynde at konkretisere målene. Dette bør munde ud i:

  • En klar strategisk ambition, der kan forklares til markedet og mobilisere organisationen.
  • 2–4 prioriterede ESG-indsatsområder – f.eks. klima, arbejdsmiljø, cirkularitet eller forsyningssikkerhed – afhængigt af virksomhedens forretningsmodel og værdikæde.
  • Et første udkast til high-level ESG-mål, der sætter retning og muliggør styring og løbende vurdering af fremdrift.

Trin 2: Gør ESG målbart – fra ambition til styringsgrundlag (data og transformation)
Ved at gøre ESG målbart skaber ledelsen en direkte kobling mellem strategiske mål, operationel styring og investeringsbeslutninger. Det giver ikke blot compliance-sikkerhed, men også beslutningskraft til at handle på muligheder og reagere rettidigt på risici.

Vi anbefaler at organisere arbejdet i to gensidigt afhængige spor:

  • Spor 1: Skab et pålideligt datagrundlag til ESG-rapportering og styring.
  • Spor 2: Omsæt ESG-strategien til konkrete indsatser og transformation.

Spor 1: ESG-data, rapporterings- og styringsgrundlaget
Dette spor handler om at sikre det nødvendige datagrundlag, der både understøtter ESG-målene og skaber tillid hos interessenter. Det starter med at udlede konkrete kvantitative datapunkter fra de strategiske ESG-mål, der er identificeret i Trin 1 – og herefter vurdere, hvad der skal til for at kunne måle pålideligt og systematisk.

1. Fastlæg, hvad der skal måles og hvorfor
Udled kvantitative indikatorer fra de strategiske ESG-mål. Hvilke data er afgørende – og til hvilke beslutninger, rapporteringskrav eller styringsformål?

2. Gennemfør en struktureret data-gap analyse
Identificér nuværende datatilgængelighed og eventuelle huller. Hvor mangler der dækning? Hvordan er kvalitet og ejerskab? Analysen skaber klarhed over, hvad der kræves for at kunne indsamle data, måle, følge op og rapportere systematisk.

3. Definér datamodel, og krav til kildesystemer og processer for dataindsamling
Med afsæt i data-gap-analysen udformes en ESG-datamodel, der integrerer ESG med finansielle og operationelle data.
Start simpelt – men gør datamodellen og systemunderstøttelse klar til også at understøtte det fremtidige ambitionsniveau

4. Vælg ESG-teknologi, der understøtter strategi, styring og skalering
Valget af ESG-teknologi bør tage afsæt i forretningens behov – ikke i systemernes funktioner. Det handler ikke om, hvad systemet kan, men om hvad virksomheden skal kunne. Derfor skal platformen ikke blot dække det aktuelle databehov men også kunne vokse med ambitionerne og modenheden.

5. Etabler CO2 -baseline og styringsgrundlag
Et særskilt fokus bør lægges på klimaaftryk – opdelt på Scope 1, 2 og relevante dele af scope 3. CO2-baseline er ikke kun et compliance-krav i mange ESG-rammeværk – det er selve fundamentet for strategisk retning og investeringsbeslutninger.

Spor 2: Initiativer og omstilling – skab reel forandring
Parallelt med datasporet skal ESG-forankringen omsættes til konkrete forandringsinitiativer. Det sker ved at udvikle et initiativkatalog baseret på de mest væsentlige ESG-områder og virksomhedens risikobillede. Dette katalog skal omfatte:

  • Beskrivelser og analyser af mulige ESG-tiltag
  • Foranalyse af potentiale og business case
  • Ressourcebehov, kompetencekrav og ledelsesforankring

Målet er at prioritere og udvælge et realistisk roadmap for omstillingen – og sikre forankring i de relevante dele af forretningen (R&D, Sourcing, projektledelse m.fl.). Erfaringen viser, at mange ESG-initiativer fejler, fordi de forbliver isoleret i sustainability-funktionen og aldrig integreres i kerneforretningen.

Trin 3: Bestyrelsens ansvar: Fra strategi til styring – Governance, mobilisering og forankring i organisationen
Strategien er formuleret. Målene er sat. Data og initiativer er på plads. Nu handler det om at integrere ESG i den daglige projekt- og driftsstyring – præcis som vi gør med finansiel performance og f.eks. kvalitetsstyring. Her bliver ESG konkret og operationelt.

Her er Governance limen, der sikrer, at ESG ikke lever et parallelt liv, men er integreret i virksomhedens strategiske og operationelle beslutningsprocesser. Bestyrelsen bør sikre, at ESG-mål vægtes som det også sker for de finansielle mål – med samme krav til opfølgning og ansvar.

3.1 Mobilisér organisationen – gør ESG til et fælles projekt
Erfaringen viser, at ESG-arbejdet ofte fejler, hvis det isoleres i en central Bæredygtigheds-funktion. For at skabe reel forandring skal strategiske ESG-mål og -indsatser oversættes til meningsfulde aktiviteter i kerneforretningen – fra indkøb og produktion til HR og finans.

  • Kommunikér strategi og ESG-mål tydeligt – og gør dem relevante for hver funktion i organisationen.
  • Integrér ESG i ledelsesopfølgning og KPI’er – og gør det til en del af ledernes mandat.

3.2 Etablér styringsstruktur med klart ejerskab og opfølgning
Governance* skal koble ESG-data og målepunkter til ansvar og handling. De væsentligste ESG-mål bør forvaltes med samme alvor som finansielle målsætninger. Husk: Governance skal være proportionel med strategiens ambitioner – og tilpasses de væsentligste ESG målepunkter. Ét samlet styringsdesign passer sjældent hele vejen rundt.

Virksomheder, der mestrer balancen mellem risikominimering og mulighedsudnyttelse, vil stå stærkest – både i en skærpet europæisk konkurrence og på de globale markeder.

 

____________________________

Kilder

Emne, Dokumenttitel & Beskrivelse, Direkte link
Draghi rapporten (2024), The future of European Competitiveness – Draghi-rapporten til EU Kommissionen, PDF
Competitiveness Compass (2025), EU-Kommissionens roadmap for konkurrencekraft og innovation, Factsheet PDF
Clean Industrial Deal (2025), EU-Kommissionens faktaark for grøn og konkurrencedygtig industripolitik, Factsheet PDF
Omnibus forordningen (2025), Forenkling og justering af ESG-krav, Omnibus
CSDDD Omnibus forslag, Officielt EU dokument med forenklinger og justeringer (CSDDD), PDF
EU Pressemeddelelse (2025), Officiel EU pressemeddelelse vedr. Omnibus og forenklinger, EU IP 25 614
CSRD (2022), Corporate Sustainability Reporting Directive – EU regler for ESG rapportering, CSRD tekst
CSDDD (2023), Corporate Sustainability Due Diligence Directive – EU regler for bæredygtig due diligence, CSDDD tekst
SFDR (2019), Sustainable Finance Disclosure Regulation – krav til finansielle aktører, SFDR tekst
CBAM (2023), Carbon Border Adjustment Mechanism – EU told for CO2 tung import, CBAM tekst
Emballagedirektivet (PPWD), Packaging and Packaging Waste Directive – EU krav til genanvendelse og reduktion, PPWD tekst
EcoDesign (ESPR), EcoDesign for Sustainable Products Regulation – krav til bæredygtigt design, ESPR tekst
EU Taksonomi, EU forordning for klassificering af bæredygtige økonomiske aktiviteter, EU Taksonomi tekst

 

_______________________________________

Forfatter: Brian Hulvi

Brian Hulvi er partner hos ZILLION Consulting Group og har i over 25 år arbejdet med at drive den grønne omstilling gennem koblingen af teknologi, data og forretningsstrategi. Han har haft ledende roller i industrien – bl.a. som VP for Schneider Electrics nordiske Energy & Sustainability Services og Head of B2B Energy Solutions i Ørsted – og har baggrund som managementkonsulent hos bl.a. PwC.
Brian har bistået en lang række virksomheder med at udvikle bæredygtighedsstrategier, designe ESG-datamodeller, sikre CSRD-compliance og skabe styringsgrundlag for ressourceoptimering og dekarbonisering.

Forfatter: Søren Eriksen

Søren Eriksen er på andet år partner hos ZILLION Consulting Group og kommer med mere end 30 års ledelseserfaring fra industrien i forskellige roller på tværs af kommercielle og operationelle funktioner, senest som Vice President Schneider Electric Nordic Baltic. Qua sin passion for forretningsudvikling og bæredygtighed, sad Søren i Energikommission 2016-2017, som kom med anbefalinger til fremtidens energipolitik.