HOFORs LEAN-Ledere

Først var der ”Sund fornuft sat i system” hos Københavns Energi. Så blev LEAN begrebet introduceret. Jeg selv blev ansat i 2008 som LEAN Konsulent. Efter en fusion blev Københavns Energi til HOFOR. Der er sket rigtig meget -og LEAN er med tiden blevet en del af HOFORs DNA. Der er nu mere en 1.200 ansatte i HOFOR. Rigtig mange ledere og medarbejdere har gennemført vores interne LEAN uddannelse. Der er tavler overalt, vi arbejder med forbedringskultur, vi bruger LEAN værktøjer til at implementere vores koncernstrategi – og der er absolut LEAN opbakning fra topledelsen. Så overordnet set ser det rigtig godt ud med LEAN hos HOFOR.
Selvfølgelig er nogen afdelinger mere LEAN end andre. Men hvorfor? Jeg mener LEAN modenheden i meget høj grad afhænger af den nærmeste Leder og den næst nærmeste Leder.
Men hvad er en god LEAN-Leder?
Er det ham der altid følger standarden og sikrer at alle planlagte vedligehold bliver overholdt til punkt og prikke, og på den måde ændrer en ”brandslukningskultur” til en vedligeholdelses kultur? Eller er det ham, der uddelegerer ansvaret, opfordrer til at skabe forbedringer og går forrest og udvikler nye metoder og nye systemer, som andre i organisationen senere får glæde af? Vi har begge LEAN-Ledertyper i HOFOR.
Men hvem er bedst?
Jeg stiller spørgsmålet til Jacob Steendahl Nielsen Ph.D inden for Operation Management og indehaver af konsulentvirksomheden Howbiz.

LEAN-Leder paradokset

Jacob Stendahl svarer: ”Jeres LEAN-Leder skal kunne beherske to ting: ”Evnen til både at kunne standardisere, og til at skabe transformation.”
Han fortsætter: ”LEAN bygger meget på at kunne standardisere processer og kunne arbejde med standarder og procedurer. Og det bygger på, at LEAN-Lederen sørger for, at det, der bliver aftalt, også bliver gennemført efter aftalerne. Og ikke mindst at det bliver fastholdt.”
”Det er den ene ting. Og det råber på én type af personlighed. Det er Ledere, der elsker detaljer. Det er nogen, der elsker at arbejde sig ned i strukturerne. Men samtidig så anråber Lean faktisk også på en kompetence og Ledelsesadfærd, der siger at man ikke skal gro fast. LEAN-Lederen skal kunne se nye muligheder, nye perspektiver, og det er typisk nogen, der er abstrakt tænkende, der er kreative. Typisk en anden personlighed end den, der skal arbejde med standardisering og forankring. Og her har vi et paradoks.”
Jacob Steendahl går videre: ”Der er en del LEAN programmer ude i virksomhederne, der ikke er kommet så meget ud af. LEAN er ikke altid blevet måden at arbejde på. Det skyldes ikke manglende opbakning fra topledelsen. Det skyldes ofte, at LEAN-mellemlederne ikke er blevet klædt godt nok på. Så LEAN-Lederne har ikke altid haft den nødvendige adfærd. Hvis du fx har en samvittighedsfuld og omhyggelig LEAN-Leder, der er god til at sikre, at medarbejderne trænes op i virksomhedens arbejdsgange på en systematik måde, og som er god til at motivere til, at standarder og handlingsplaner overholdes som aftalt, så mangler den samme LEAN-Leder måske noget i forhold til at motivere sine medarbejdere til at udvikle kreative forbedringsforlag. Og den samme LEAN-Leder er måske heller ikke så god til at drive en lidt større forandringsproces. Eller hvis du på den anden side har en udviklingsorienteret LEAN-Leder, der er god til at motivere sine medarbejdere til at være kreative og skabe forbedringer i virksomhedens produkter og arbejdsgange, så mangler den samme LEAN-Leder måske noget i sikre, at vedtagne standarder og aftaler overholdes. Problemet er, at når der er blevet arbejdet med LEAN-Behavior i forhold til LEAN-Lederne, har det været ud fra devisen ”one size fits all. Men det fungerer bare ikke i praksis.”

En excellent LEAN-Leder profil

Jacob Steendahl fremhæver: ”Det, der er brug for, er at finde frem til en Excellent Lean-Leder profil. En profil der har styr på sin LEAN værktøjskasse. En profil der kan motivere til at fastholde standarderne. En profil der kan være udviklingsorienteret og motivere til kreativitet, når der er brug for det.
Det kan så godt være, at den LEAN-Leder, du vælger at ansætte eller allerede har ansat, som udgangspunkt ikke lever 100% op til Excellent LEAN-Leder profilen. Han er måske ikke både god til at motivere til at fastholde standarderne, og samtidig god til at motivere til kreativitet. Men kender han sin personlighedsprofil i forhold til en Excellent LEAN-Leder profil, så bliver han bevidst om sine udviklingspunkter. Og der er dermed mulighed for at skabe et LEAN-Behavior forløb, der er tilpasset den enkelte.” Og Jacob Steendahl citerer Søren Kierkegaard:
”Hvis det i sandhed skal lykkes at føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremmest passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der.”
Så hvis du har en meget udviklingsorienteret LEAN-Leder – så bør du skabe et LEAN-Behavior forløb, der også gør ham god til at fokusere på standardisering og opfølgning. Men hvis du har en LEAN-Leder, der altid følger standarden -og er god til at motivere dine medarbejdere til at gøre det samme, så bør du skabe et LEAN-Behavior forløb, der også gør ham god til at fokusere på udvikling. Det er altså to forskellige LEAN-Behavior forløb, der er brug for, hvis du ønsker excellente LEAN-Ledere i din virksomhed.
Jacob Steendahl Nielsen er ansvarshavende for den forskningsmæssige del af et projekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting. Forskningsprojektet går netop ud på at finde frem til en excellent LEAN-Leder profil.
Jacob Steendahl forklarer: ”Der skal findes en profil dels for Ledere af Ledere dels for Ledere af medarbejdere. Hypotesen er, at det er de samme personlighedstræk og det samme mindset, som gør sig gældende på tværs af brancher i virksomheder, hvor LEAN er måden, der arbejdes på.”
På en heldags workshop i Århus Universitets afdeling ved Herning den 28. oktober 2015 deltog et antal Lean-eksperter fra det danske erhvervsliv og fra den offentlige sektor. Der var repræsentanter fra produktion, fra administration og fra service, og de skulle medvirke til at sætte ord på den ideelle Lean leders karakteristika.

Test af gode LEAN-Ledere og LEAN-Ledere med stort potentiale

Efter workshoppen i Herning er man nu nået til at teste gode Lean Ledere og Lean Ledere med stort potentiale. Dette sker med en screening af udvalgte LEAN-Ledere ved brug af Howbiz vurderingsværktøj LEAN-behavior, som udfyldes af en af deltagerne på workshoppen eller af Lean lederens nærmeste leder. Når screeningen er gennemført, vil de udvalgte Lean ledere blive bedt om at udfylde Garudas Kompetence Profil. Alle LEAN-Ledere vil som et minimum modtage en rapport over egen profil, mens 20 udtrækkes til en personlig tilbagemelding fra en Garuda konsulent.
På baggrund af resultaterne fra workshoppen i Herning og Garudas kompetenceprofiler, som et større antal gode LEAN-Ledere og LEAN-Ledere med stort potentiale udfylder, opsættes en Excellent jobprofil for Lean-Ledere for medarbejdere og LEAN-Ledere for Ledere.
Jacob Steendahl afslutter med at sige:” LEAN skal ikke længere kun ses som en værktøjskasse, der bringes i anvendelse. Vi går imod nye tider, hvor LEAN Behavior er det nye, og hvor det er Ledernes og medarbejdernes adfærd, der er det vigtigste.”
Forskningsprojektet er endnu ikke afsluttet. Har du derfor kendskab til en dygtig LEAN-Leder eller en LEAN-Leder med stort potentiale, som kunne have interesse i at blive testet, så er du meget velkommen til at kontakte Jacob Steendahl Nielsen på jacob@howbiz.dk.

Jacob Steendahl Nielsen

Jacob Steendahl Nielsen er ansvarshavende for den forskningsmæssige del af et projekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting, som går ud på at finde frem til en excellent LEAN-Leder profil. Jacob Steendahl har samarbejdet på både strategisk, taktisk og operationelt niveau med blandt andre Velux, Spar Nord, JA Plast, SKAT, Bang & Olufsen. Jacob er Ph.D inden for Operation Management og har desuden en kandidatgrad i Organisation og Strategi. Jacob er en velkendt foredragsholder inden for organisation, strategi og effektivisering. Jacob arbejder med strategi og organisationsudvikling, LEAN implementering, Supply Chain Management, Innovation, produktudvikling og projektledelse.