For at være i stand til at implementere denne strategi, måtte NNIT på 1½ år opbygge en international serviceorganisation, der kunne drive, vedligeholde og udvikle kundernes IT-systemer. Målet har siden været, at opbygge en leveranceorganisation, som på enhver service kan tilbyde kunderne en offshore-ratio på mindst 50 % regnet i timer. Leverancecentrene er placeret i Kina, Filippinerne, Tjekkiet, Tyskland, USA og Danmark. Jeg har talt med Business Support Director Hanne Skovgaard Duve. Hun er ansvarlig for, at den globale leverancemodel vedligeholdes, bruges og forbedres, når eksempelvis nye kunder skal integreres eller når nye medarbejdere skal lære at være del at en global leveranceorganisation.

Hvilke faser er metoden opbygget af?

Det er stadigvæk den oprindelige fasemodel som fra artiklen i 2011. Fase 1 er planlægning (Transition Planning). Her estimerer og definerer vi, hvad det er for en service, der skal leveres, når driften er normaliseret. Det inkluderer plan for kompetenceoplæring på processer, teknologi og domæne. Fase 2 er vidensoverdragelse (Knowledge Acquisition). Her forløber alle undervisningssessioner intensivt indenfor 2, 4 eller 6 uger. Fase 3 er observationsfasen (Shadow Run). Her er de erfarne konsulenter i front og står for servicen, mens de nye sidder og observerer. Fase 4 er transitionsparathed (Transition Readiness Review). Her sikrer vi, at alle kan det de skal kunne, og vi dokumenterer overfor kunden, at alle medarbejdere har bestået deres eksaminer. Fase 5 er pilotfasen (Pilot Execution). Her kommer de nye konsulenter i front, og de erfarne overtager den observerende rolle. De er så de erfarne man går til, hvis der er udfordringer, der skal løses.

Hvad er det største overordnede læringspunkt i dag 3 år efter?

Den største læring er, at den leverancemodel vi designede i 2011, viste sig at være så overlegen, at vi tidligt i forløbet valgte at skrive en offshoring drejebog. De faser vi brugte i den første offshoring-bølge blev ’best practice’ for den måde, vi har kørt det på siden. Vi har simpelthen bygget et koncept, som vi kalder ”NNIT Transition Framework”. Det vi har fået integreret i konceptet løbende siden 2011, er skabeloner og værktøjer til at håndtere forskellige kundebehov, samt udvidet det til at rumme flere nye teknologier og processer. Eksempelvis: Skal vi overtage kundens medarbejdere efter endt transition? Skal viden overdrages til NNIT medarbejdere, eller skal vi ansætte nye medarbejdere? Her har vi i dag vores best practice læring på disse valgmuligheder, og mange flere varianter, forankret i checklister, værktøjer og skabeloner. Vi har i dag et grundlag, så de folk, som skal ud og eksekvere de 5 faser i transitionen, har noget med i rygsækken der sikrer, at de lykkes med opgaven.

Jeg antager, at I ved hver transition får ny læring, hvordan sikrer I, at metoden opdateres?

Vi har det udgangspunkt, at selvom enhver transition kan bruge vores NNIT Transition Framework, så har enhver transition sit særlige DNA, som gør den ny og forskellig fra de foregående. Der tages udgangspunkt i Transition Framework-værktøjskassen, men derefter tilpasses og/eller opbygges nye skabeloner og løsninger, som passer i forhold til applikationen, leverancekompleksitet eller kunden, som man skal ud og lave transition for. Så de NNIT-medarbejdere der står for eksekveringen sammen med kunden, er meget selvdrevne. Efter transitionen kommer medarbejderne og afleverer deres nyudviklede eller forbedrede skabeloner og løsninger, så jeg sikrer en struktureret, løbende forbedring af vores transitionsmetode. Derudover involverer jeg mig i nye transitioner, både for at lære metoden fra mig og også for at sikre mig, at ny læring indføres i de relevante skabeloner. Dermed har vi en global transitionsværktøjskasse, som vokser og vokser, men kun én metode.

Kan du give et eksempel på en transitionsvariant som kører gennem metoden lige nu?

Vi har en farmaceutisk virksomhed, som har købt os til i fremtiden, at levere deres nuværende IT drift og IT udvikling. Den tekniske viden om drift og udvikling besidder vores medarbejdere, men den domænemæssige viden besidder kunden. Derfor har man, for at sikre leverancen efter transitionen, valgt at flytte et antal af kundens videnstunge medarbejdere sammen med applikationerne over i NNIT. Disse medarbejdere bliver involveret i at oplære deres nye NNIT kollegaer i Danmark, Fillippinerne og Kina.

Hvad har I gjort jer af læring på organisering?

Læringen har været, at for at lykkes med transitionerne, er globalt integrerede teams altafgørende, og princippet med spejling af organisationen ligeså. Altså at vi har en manager som har et globalt team, og samme organisering i alle lande. Der er dog sket det siden artiklen i 2011, at vi ikke længere kun har danske Application Managers, som daglig ansvarlige for leverance fra et globalt team. Vi er gået over til, at det er den bedste mand/kvinde i henholdsvis Kina, Filippinerne, Schweiz, Tjekkiet, Tyskland, USA og Danmark som bestrider jobbet. Det er en rolle, der kræver særlige egenskaber i forhold til at kunne magte distanceledelse og i forhold til at kunne uddelegere ansvar til alle typer af konsulenter uafhængigt af lande og kulturel baggrund. Der er sket en markant udvikling, og vi er blevet meget skarpe på, hvilke profiler, vi kan bruge.

Har I gjort det fordi det ser bedre ud over for kunder, når I taler globale leverance teams?

Nej slet ikke. Vi har gjort det fordi det giver mening. Når du sidder med et integreret team, som består af medarbejdere i måske 4 lande, er det ikke længere danske medarbejdere, der har patent på nøgleviden. I flere teams er det sådan, at vores nøglemedarbejdere og de mest domænevidende er placeret i Kina eller Filippinerne, så vores valg af Application Managers sker udelukkende ud fra leverancens kompleksitet og span-of-control. Det kan også være, at vi servicerer en kinesisk afdeling for en dansk eller international kunde. Det, der har befæstet NNIT’s position i markedet de sidste par år er, at vi altid har en lokal forankring, som kunden kan gå til, enten gennem vores Service Delivery Manager eller via vores Application Manager. De leder henholdsvis den kommercielle del og serviceleverancen. Så derfor er det bare sund fornuft at finde den bedste mand/kvinde på jobbet uanset location.

For 3 år siden snakkede vi en del om kulturforskelle i alle afskygninger

I dag er det sådan, at for alle transitioner i forbindelse med skabelsen af nye teams køres en ”cultural awareness” træning. Det er stadigvæk nødvendigt. Men det går ikke længere på, at kineserne eller Filippinerne skal lære at tænke dansk. Det går i dag på at afkode for hinanden, at ”når jeg siger sådan, så mener jeg det her”. Vores største læring på dette område er, at det ikke er de kulturelle forskelle, som afgør om samarbejdet i globale teams fungerer. Selvfølgelig skal man kende de kulturelle forskelle. Men det, der afgør et velfungerende samarbejde, er derimod viden om og kendskab til hinanden som mennesker. De personlige relationer spiller en langt større rolle end om du tænker ”grønt” og jeg tænker ”rødt” i forskellige situationer. Alfa og omega er at få noget face-to-face tid sammen regelmæssigt, og det er udfordrende, når man sidder op til 10 tidszoner eller 10.000 km fra hinanden. Men vi har fundet nogle mekanismer og guidelines, som vi gennemfører, når vi har nye teams, som skal starte op. Det er eksempelvis at køre ”collaboration workshops”, hvor vi sætter nye folk i vores teams sammen, og får dem til at åbne op. Og får dem til at vise personen inde under arbejdsuniformen. For at gøre det ufarligt tager disse workshops afsæt i: Hvem er vores kunde, hvilket spilleregler skal vi have i det her team, hvad er vores fælles mål i forhold til NNIT forretningen og kunden, og hvad er vores vigtigste mål i vores daglige indbyrdes samarbejde? Langsomt bygger vi en naturlig lyst og vilje til hinanden op i teamet. En anden mekanisme er, at vi har sat systematisk kommunikation på som en del af vores globale leverancemodel. Medarbejderne går online hver morgen kl 8.30-9.00 (dansk tid) til en session face-to-face med deres peers. Vi sørger for, at det bliver en vane. Alle i teamet har en champion-rolle i forhold til at teamet lykkes med fælles mål. Vi tvinger vanen ind, men det giver mening for dem, når de kommer en uge eller en måned ind i leverancen, som de skal samarbejde om at levere. Herefter er tvang ikke længere nødvendig.

Da I startede tilbage i 2011, var holdningen at kommunikationsomkostningerne som rejser og web, skulle minimeres. Det har I en anden holdning til i dag?

Både og. Der er nemlig sket en del på den tekniske side siden 2011. I dag har alle medarbejdere PC med web-cam. Så du kan sige, at vores kommunikationsmedier er blevet opgraderet, men samtidig har vi sparet indretning af mødelokaler til flere hundrede tusinde kroner. Så læringen er her: Sørg for gode faste video-konferenceinstallationer i mødelokalerne. Men vigtigst: Sørg for, at alle har PC med web-cam med kommunikationssoftware, som også kan håndtere gruppemøder. Når du bevæger dig rundt i vores hus i dag, vil du møde konsulenter, som står og taler ind i deres PC. Det er måske en konsulent, som er i gang med at holde en face-to-face samtale med en kollega et andet sted i verden. Eller som afholder et leverancemøde med sit team. Vi har fået rigtig meget foræret via udviklingen i hardware/software siden 2011.

Kan du fortælle om samspillet med jeres Operational Excellence program (Lean)?

Operational Excellence programmet har en kæmpe indflydelse som kulturskaber. Det danner rammerne, således at de integrerede teams lykkes i dagligdagen. Der er ingen tvivl om, at Operational Excellence fungerer som knagerække for de måder, vi gør ting på. Bare for at nævne et par ting, så sikrer Operational Excellence transparens i forretningen – helt ud i de procesmål vi har sat os i forhold til kunden. Vi agere proaktivt. Uanset om man sidder i Danmark eller Kina, så har vi realtime opdatering på de valgte KPI’er og procesmål, som sikrer, at den globale champion på et mål kan tage aktion, inden det bliver en negativ oplevelse for kunden. Er der et fald i servicen så tager teamet – ledet af den rette championaktion med det samme: Integreret team, samme viden, fælles mål, fælles korrigerende handling og fælles problemløsning.

Hvilke udfordringer giver det at være leder på tværs af verden i dag, for de har vel også ændret sig?

Hver transition tager mellem 3, 6 eller 12 måneder. Vi knokler og så er den færdig. Men når transitionen er overstået, lægger man den nye SLA oven på de andre SLA’er i teamet. Jo større portefølje – desto givtigere forretning. Men det er også med til at udvide span-of-control. I dag har man ikke kun sine 18 danske medarbejdere – man har pludselig et team på 40, som oven i købet er placeret i op til 10 tidszoner fra hinanden. Dette er hverdag for de leveranceansvarlige ledere. Her er læringen at styre hårdt efter den globale leverancemodel, og at bruge Operational Excellence metoden og værktøjerne systematisk og loyalt. Op til 80% af deres dag går med distanceledelsesrelaterede opgaver. Al personaleledelse foregår på den location, hvor medarbejderen er ansat. Her har vi stadigvæk det samme span-of-control som i 2011. I dette regi afholdes samtaler vedrørende kompetenceudvikling, udviklingssamtaler, års-mål etc.

Der var en stor bekymring i 2011 for offshoring i forhold til, at nøglemedarbejdere ville forlade NNIT, og at leverancemaskinen derved kunne bryde sammen

Den gang vidste vi ikke, hvordan de danske medarbejdere ville modtage, at en hel del opgaver nu skulle løses af specielt NNIT Kina. Her 3 år efter kan vi konstatere, at der i det store og hele ikke var grund til bekymring. Der har ikke været medarbejderflugt. Læringen har været, at vi har fintunet budskaberne om NNIT’s konkurrencesituation, hvorfor vi fordeler opgaver globalt og den danske medarbejders muligheder for at få nye opgaver. Det har medarbejderne taget til sig. Desuden, har det hjulpet gevaldigt, at visionen med offshoring var rigtig. Medarbejderne har kunnet konstatere, at vi siden har haft vækst i forretningen langt over branche-gennemsnittet og skabt mange nye job både i Danmark og Kina, fordi vi er i stand til at mikse danske og udenlandske timesatser og har adgang til dygtige folk i flere lande end Danmark. I dag er offshoring bare en ”almindelig dag på kontoret”. Vi har skabt et akademi, som hedder ”Global Delivery Academy”. Her kommer både medarbejdere og ledere igennem. Hvis man er ansat i et integreret team, så er uddannelse på akademiet obligatorisk. Dette er, ud over kompetenceopbygning, også med til at styrke viden om og afmystificere, hvad det vil sige at være del af en global virksomhed.

I 2011 snakkede vi om at håndtere dansk ”støj” i organisationen i forbindelse med offshoring. Er der en anden form for ”støj” i organisationen her 3 år efter?

Vi er blevet mere modne i den danske del af organisationen, og derved mere trygge. Ergo er der så at sige ingen støj omkring offshoring fra dansk side. Men vores kinesiske kollegaer er på de 3 år blevet langt mere karrierebevidste. Nu vil de ikke, ligesom danskere heller ikke vil det, låses fast i en rolle, som de fik for 3 år siden. Jeg vil ikke kalde det ”støj”. Jeg vil kalde det en naturlig udvikling, at man får lyst til noget andet. Det stiller krav til den måde, vi håndterer karriereudvikling på. Vi arbejder med at udvikle medarbejdernes faglighed, så de kan kobles på flere teams, flere teknologier og bredere opgaver. Hvis vi skal fastholde dem, skal vi kunne tilbyde dem en logisk og synlig karrierevej. Vores leverancemodel kan ikke holde til stor udskiftning i vores teams, så det har høj prioritet.

Hvordan er det gået med kundetilfredsheden siden 2011?

I dag får kunderne jo ikke nødvendigvis en dansk stemme i røret. Kunder, som køber et globalt team, er fuldt ud klar over, at de ikke får et team med 10 danske NNIT medarbejdere. De accepterer, at sproget og vejen ind til teamet er anderledes. Så når kunden er bevidst om det, har vi ikke de store udfordringer. Men alle kunder skal lige vænne sig til en ændret måde at arbejde sammen med deres leverandør på. Andre kunder har haft brug for at komme tæt på de globale teams i transitionen for at skabe intern tryghed i egen organisation. De kunder har vi inviteret helt ind transitionen og gjort dem aktive i alle transitionens faser. Vores performance- og driftstavler under Operational Excellence programmet er også med til at skabe tryghed, da de her kan se, hvordan vi arbejder med deres systemer og de løbende udfordringer. Vi måler kundetilfredshed på en skala fra 1 til 5, og vi får målinger på alle kunder i hvert system 4 gange om året. Sidste år endte vores årsgennemsnit på 4. Det er et super flot resultat. For 3 år siden, hvor leverancen var næsten udelukkende dansk forankret fik vi 3,4.

Hvad er der yderligere bygget på, når vi om 3 år igen sidder her og snakker om NNIT globale leverance model?

Jeg tror, at vi har flettet langt flere globale NNIT destinationer ind i vores model. Måske fra andre kontinenter. Vi har sandsynligvis også fået mere near-shoring i form af flere europæiske lande i vores integrerede leveranceteams. Så i virkeligheden bliver fokus, at styrke vores leverancemetode yderligere. Og samtidig skal vi også tænke nye samarbejdskonstellationer ind mellem flere globale teams. Den afklaring bliver spændende. En anden opgave er, at vores kunder ligeledes bliver mere og mere internationale. De tænker anderledes og kræver noget andet end danske virksomheder, som outsourcer. Vi skal sikre, at alle kunder får nøjagtig det, de beder om. Sidst men ikke mindst, så tror jeg, at distanceledelse er en disciplin, som vi skal styrke os yderligere på. Som leder i NNIT skal vi erkende og acceptere, at vi ikke kan styre globale integrerede teams. Vi bliver nødt til at lede dem. Det er uddannelse, træning og vidensdeling som er afgørende, for at lykkes på dette område.

Ordforklaring

Ordforklaring Applikation – IT-system som NNIT drift, vedligeholder og videreudvikler for kunden Application manager – person, som er ansvarlig for et IT-system og varetager den primære kundekontakt vedrørende dette system Service Levels Agreement (SLA) – beskriver hvilket mål NNIT ifølge kontrakten med kunden skal opfylde på hvert enkelt system Cultural awareness – betyder at sætte fokus på arbejdskultur og kulturforståelse Collaboration workshops – repræsenterer ønsket om få folk til at arbejde sammen samarbejdsvilligt for at udrette noget nyt, kollektivt og ekstraordinært.

OM NNIT

NNIT rådgiver om, udvikler, implementerer og drifter it-løsninger til regulerede brancher. NNIT er ejet af Novo Nordisk A/S, har over 2.200 medarbejdere og omsatte i 2012 for 2,0 mia. kr. Læs mere på www.nnit.com.

Om Application Outsourcing

Kunden køber en fleråring aftale, der indebærer at alt daglig håndtering af de involverede IT-systemer udføres af NNIT Application Outsourcing. Med i aftalen indgår at NNIT AO leverer medarbejdere, processer, værktøjer og metoder til at supporter, vedligeholde og udvikle de involverede IT-systemer i henhold til den indgåede serviceaftale.

Hanne Skovgaard Duve

Mere end 12 års erfaring med rådgivning og ledelse inden for forandringsledelse, procesoptimering og global it-programledelse. Ansvarlig for Global Delivery Model2.0 Programmet i NNIT og Business Support Director inden for internationale transitioner og organisatorisk forandringsledelse. Medlem af Divisionsledelsen i NNIT Application Outsourcing.

ANBEFALINGSBOX

Hannes anbefalinger til dem, der skal styrke deres globale leverancemodel:

1. Operational Excellence giver transparens og leverancesik- kerhed Fokus på Operational Excellence – eller simpelt sagt: struktureret sund fornuft – i optimerede processer, i samarbejdsrelationer og i dagligt arbejde, er afgørende for en stabil leverance, sikre en proaktiv tilgang, høj kundetilfredshed og profitabilitet.

2. Globale teams – baseret på fælles mål og fælles ansvar Sørg for at de globale teams bliver godt integreret, for eksempel ved at det globale team sammen aftaler hvilke værdier, mål og spilleregler, der er særligt for netop dette team. Der er ikke ”dem og os”. Det er ”Vi”. På den måde bygges et fælles ansvar for leverancer og for teamets velfærd op. Og husk at genbesøge disse værdier, når der kommer nye medlemmer ind i leveranceteamet.

3. Personlig relation i det globale team lykkes, selv på 10.000 km afstand Den bedste metode til at styrke det samarbejde, der skal være mellem teammedlemmerne fra forskellige destinationer, er at bygge personlige relationer op. Dette gøres ved daglig kommunikation, ved besøg på de enkelte destinationer, og ved at vise reel interesse for hinanden. Husk mærkedage, fødselsdage og husk at fejre succeserne med hinanden.

4. Distanceledelse skal være en del af ledernes DNA Hav fokus på at bygge kompetencerne i distanceledelse op i de globale teams. Det kræver nogle lidt andre evner og vaner at kunne delegere, samarbejde og motivere på flere tusinde kilometers afstand. Det kræver fokus på kommunikation, arbejdsprocesser, klare roller og ansvar. Det bliver hurtigt synligt, hvor det globale leveranceteam har deres styrker og svagheder, og derved har man mulighed for hurtigt at korrigere og implementere nye løsninger, som styrker det fremtidige samarbejde.

5. Fokus på vidensdeling og mentoring Sørg for at alle medlemmer i de globale teams har den samme grundlæggende viden om leverancen, domæne og processer. På denne måde skabes en fælles forståelse for arbejdsmetoder, resultater og kunderne, som teamet servicerer. Brug sidemandsoplæring og cross-training fra erfarne til nye konsulenter. Opret mentor-ordninger, gerne på tværs af globale destinatione