Er der forskel på en kommunes og en privat virksomheds tilgang til digital transformation? Svaret er nok både ja og nej.

Ja, fordi kommuner er underlagt en politisk ramme, som kan gøre det mere omstændeligt at agere hurtigt på nye digitale muligheder. Og ja, fordi en kommunes borgere, foreningsliv eller det lokale erhvervsliv kun i få tilfælde kan vælge andre til at levere ydelsen.
Nej, fordi de digitale teknologier er de samme og kan gøre det samme for både en kommunes borgere og en virksomheds kunder. Og nej, fordi kommuner oplever et konstant og stigende pres for at levere offentlig velfærd på en nem og smart måde.

I denne artikel tegnes konturerne af en konkret kommunes arbejde med at udarbejde en teknologipolitik, som sætter retning for kommunens digitale transformation. Sigtet er at inspirere både private virksomheder og offentlige organisationer til en solid involvering af medarbejderne i udviklingsarbejdet.

Kommunens ønsker blev opfyldt
Projektet lykkedes i sin første fase. Fundamentet er skabt for, at kommunen kan høste gevinster på det digitale område. Kommunen har fået:

  • Et digitalt mindset hos forandringsagenter blandt ledere og medarbejdere. Der er sat fokus på de samlede gevinster ved teknologiske løsninger og en skærpet opmærksomhed på digital ledelse og kompetencebehov.
  • En ramme til udvikling af borgernære løsninger, der skaber værdi for både borger og medarbejder. Arbejdet forankres i et forum med ansvar for tværgående prioritering, hvilket er med til at sikre retning og videndeling på tværs af virksomheden, hvor der forventes gevinster, bl.a. gennem overførbare løsninger.
  • Medejerskab til den digitale transformation, vilje til at bruge andres erfaringer og lyst til at drøfte gevinster og værdier forbundet med digitalisering.

Næste fase består i at sikre forankringen i hele kommunen. Der skal implementeres gode måder at arbejde med udvikling af nye løsninger på, som sikrer det fortsatte medejerskab til den digitale transformation, og som også involverer borgere, foreningsliv og det lokale erhvervsliv. Brugerne skal involveres for at sikre værdi.

Fra automatisering af administrative processer til løft af kerneopgaver via ny teknologi

Kommunen ønskede at udvikle kerneopgaven endnu mere ved hjælp af digitale, teknologiske løsninger for på den måde at styrke velfærdsudviklingen. Kommunen havde allerede erfaring med automatiserede processer på det administrative område, men ønskede at styrke brugen af teknologi i de mere borgervendte funktioner. Det gjorde den, fordi borgerne i stigende grad stiller krav til, og har en forventning om, at man i kontakten med det offentlige kan benytte sig af selvbetjeningsløsninger, og at digitale løsninger stilles naturligt til rådighed på en måde, som giver en sammenhængende ydelse for den enkelte. Det gjorde den samtidig, fordi den gerne vil være en attraktiv arbejdsplads for nuværende og kommende medarbejdere.
Lige som andre offentlige virksomheder arbejder kommunen derfor målrettet på at indføre gode, værdiskabende, teknologiske løsninger, der på én og samme tid letter arbejdsgange for personalet og skaber kvalitet for borgerne.
Digitaliseringen sker i selve kerneydelsen til borgerne, og det optager naturligvis både ledelse og medarbejdere. Man vil gerne levere høj kvalitet i ydelsen til borgere, foreningsliv og lokale virksomheder. Det stiller krav til faglighed og kompetencer og bør gøre én nysgerrig på potentialet ved de forskellige teknologier.
For at tage skridtet videre på det digitale område havde kommunen brug for en ramme og for en fælles forståelse af, hvad teknologi kan og skal. Den havde brug for at håndtere den utryghed, der var blandt medarbejderne om, hvad indførelsen af teknologiske løsninger betyder for jobbet: Forsvinder det? Hvordan bruger man ny teknologi, og hvad hvis ikke man har kompetencerne?

_____________________________________

Teknologiske løsninger handler om at:

  • Sikre et højere niveau af borgerservice.
  • Skabe bedre processer og smidigere arbejdsgange.
  • Styrke den gode trivsel og/eller imødegå et kompetencemæssigt problem.
  • Sikre bedre udnyttelse af ressourcer.
  • Sikre bedre og mere sikker brug af data.

___________________________________________________

Ny teknologi skal løse reelle problemer

Det kan være besnærende at implementere teknologiske løsninger, der er avancerede og det nyeste på markedet. Men hvis ikke man har fokus på det problem, der skal løses, og hvis ikke man som virksomhed kan følge med rent kompetencemæssigt, mindsetmæssigt og ressourcemæssigt, så skaber løsningen ikke værdi. Snarere tværtimod.
Vores kommune var ambitiøs på det digitale område, men den havde også meget forskellige faglige områder med hvert deres udgangspunkt for brug af teknologiske løsninger og ambitioner for digitalisering. Den havde brug for at kende sin digitale status i de forskellige områder, hvor ledere og medarbejdere havde varierende fortrolighed med teknologiske løsninger. Det skulle hjælpe til at træffe de bevidste valg, der kunne skabe sammenhæng og synergi på tværs.
Da medarbejderne er dem, der er tættest på borgeren, og derfor også ofte de bedste til at se potentiale for innovative løsninger, blev de trukket helt tæt på, når der skulle drøftes potentiale, muligheder og hindringer for ny teknologi. Gennem involvering kunne kommunen dele viden, skabe følgeskab og få et miljø med plads til læring og brugerdreven innovation.

Den systematiske tilgang til problemdreven løsning

Systematikken til at kortlægge muligheder for problemdreven løsning ved hjælp af teknologi er egentlig ikke så kompliceret, men det er vigtigt at følge processen trin for trin, hvis man skal fastholde fokus på netop problemet, ikke teknologien. Procestrinnene fremgår af figur 1.

Figur 1: Procestrin for kortlægning af digital status.

Trin 1 skaber udgangspunktet for metoden. De eksisterende løsninger, dvs. virksomhedens digitale status, skal være kortlagt. Input kommer fra forretningen, men indsamlingen skal være struktureret for, at man kan arbejde med det i en større kreds og på tværs af virksomheden. Der skal foreligge et format for indsamlingen. Det kan fx være et simpelt regneark eller små kort, hvor baggrund, udfordringer, effekt og oplevet modtagelse hos brugeren beskrives ganske kort. Et eksempel fremgår af tabel 1.
Trin 2 er at fokusere på det problem, der er blevet løst ved hjælp af teknologi. Formålet er at blive bevidst om, hvad der er motivationen for at bruge ny teknologi: Handler det om at forbedre en proces, handler det om at bruge data på en bedre måde, om at udnytte ressourcerne bedst muligt eller er der et kompetenceissue? Der kan selvfølgelig være flere bevæggrunde på samme tid. Det kan være et samtidigt ønske om både høj kvalitet for borgeren og øget trivsel for medarbejderen, eller om både bedre ressourceudnyttelse og bedre brug af data. I private virksomheder vil kunden selvfølgelig stå i centrum af modellen. I en kommune er det borgeren, foreningslivet og det lokale erhvervsliv, der er i centrum, og de teknologiske løsninger skal skabe værdi her.
Modellen fremgår af figur 2.

Figur 2: Carves model til problemløsning ved hjælp af teknologi.

Carves model for problemdreven løsning fungerer på den måde, at eksisterende teknologiske løsninger placeres under rette overskrift for at tydeliggøre, hvad der er den primære motivation for at have den givne teknologiske løsning. Det skærper bevidstheden om, at teknologiske løsninger skal skabe værdi og ikke bare implementeres, fordi det er fedt med ny teknologi.
Det afgørende er, at det sker i en inddragende proces, hvor alle er med til at placere eksemplerne i modellen. Derved bliver der skabt en forståelse for de konsekvenser, der også er ved ny teknologi, fx at opgaver falder bort (og måske bliver erstattet af nogle andre), eller at der er behov for nye kompetencer eller medarbejdergrupper. Desuden vil der givet opstå etiske diskussioner, fx på dataområdet, hvor det skal sikres, at både medarbejder og borger føler tryghed i forhold til brugen af data. Alt dette er med til at skabe en fælles forståelse og referenceramme for ny teknologi som en forudsætning for at kunne tage medejerskab.

Tabel 1: Eksempel på input fra den lokale kortlægning af digital status.

Dataetik
Dataetiske retningslinjer har fokus på menneskets forrang over teknologiske hensyn. Der er fokus på gennemsigtighed og forklarlighed, ligeværdighed og respekt for borgerens værdighed. Som medarbejder skal man kende til arbejdsstedets retningslinjer for, hvordan man bruger oplysninger om borgerne og hvordan man forklarer det til dem. Dataetik sætter på den måde borgeren i centrum.

Trin 3 handler om at kigge på teknologier, der vil kunne anvendes til at løse problemerne. Nogle teknologier egner sig til dataindsamling, andre til dataanalyse, og nogle er konkrete produkter. Teknologierne kan ikke det samme, og nogle er måske urealistiske at bruge, fordi de er for avancerede til formålet. Gevinsterne ved brug af ny teknologi kommer, når de bliver brugt rigtigt til formålet – og her skal man som virksomhed også være bevidst om ens egen modenhed i forhold til at kunne bruge teknologien: Hvilken fortrolighed og erfaring har man med selve teknologien? Hvor afprøvet er den? Kan man videreudvikle en teknologi, man allerede bruger, eller skal der noget helt nyt til?
Figur 3 viser eksempler på tekniske løsninger på de forskellige områder.
Trin 4 er i virkeligheden den strukturerede drøftelse af potentiale, muligheder og forhindringer ved ny teknologi ud fra et oplyst grundlag og med fælles referenceramme og sprog. Drøftelsen kan være svær, fordi det for nogle netop kan være svært at forstå det med teknologi – men også her fremmes den fælles forståelse gennem involvering og ved at få styr på formålet med teknologien. Det kan afmontere noget af frygten for teknologiske løsninger, fordi man dels får sat ord på det svære, dels har noget at referere tilbage til, hvis man skulle få brug for det på et senere tidspunkt.
Trin 5 er der, hvor virksomheden formulerer konkret strategi og handleplan for digitaliseringen.

Figur 3: Carves model til problemløsning med angivelse af teknologier.

Gevinsterne ved forløbet

Gennem et forløb på knap et år arbejdede kommunen med at skabe den ramme, der gør det muligt at arbejde mere bevidst med den digitale transformation og med løsninger, der er til gavn for både borgere, foreningsliv samt lokalt erhvervsliv og kommunens medarbejdere.
Ud af dette arbejde er der især tre pointer, som er værd at trække frem som særlige gevinster ved forløbet:

Tabel 2: Eksempler på teknologiske løsninger med potentiale for overførbarhed.

1) Et fælles sprog som en måde at håndtere utryghed på
Med kommunens ønske om værdiskabende digitale løsninger, bevidste valg og retning for den digitale transformation fulgte et naturligt fokus fra både ledere og medarbejdere på de ændringer i arbejdsgange, kompetencebehov og nye arbejdsmetoder, som forventeligt ville komme.
Kommunen arbejdede derfor bevidst med at skabe en fælles forståelse for brugen af ny teknologi, som gav mening for både ledelse og medarbejdere. Det var afgørende at tale samme sprog og at have en fælles referenceramme for at kunne håndtere den utryghed, der var blandt medarbejderne. Ny teknologi kunne have konsekvenser i form af nye krav om særlige kompetencer eller arbejdsopgaver, som måske ville forsvinde.
Derfor var det også afgørende at tale om, hvad teknologier som AI, Machine Learning, databaseret beslutningsstøtte, chatbots, IoT, droner, osv. dækker over og hvad de kan bruges til.
Virksomheden søgte inspiration for at blive klogere på to ting:

  • Den generelle teknologiske udvikling for at kende de nye muligheder og deres potentiale.
  • Brug af teknologi i egen sektor/branche for at få et udvidet og mere konkret billede af mulighederne på de faglige områder.

Særligt to refleksioner gav genlyd: 1) Når først man går i gang, kan man ikke rulle det tilbage, og 2) Den teknologiske udvikling går så stærkt, at det kræver prioritering, for ellers kan man ikke følge med og opnå gevinster.

2) Viden som en måde at skabe stolthed på
Kommunen ønskede et fælles overblik over nuværende digitale løsninger, og hvad de blev brugt til. De faglige områder havde allerede i større eller mindre grad taget forskellige teknologiske løsninger i anvendelse, og flere administrative arbejdsgange var allerede automatiseret, men viden blev ikke delt på systematisk vis. Der var derfor et potentiale i at dele viden om konkrete løsninger.
Kortlægningen af den digitale status viste en guldgrube af viden og gode eksempler, hvor ny teknologi havde skabt direkte værdi for brugere og medarbejdere. Fx brug af VR-briller i undervisningssituationer, eller droner til opmåling af kolonihaver. Tabel 2 viser flere eksempler på konkrete løsninger, der har potentiale til yderligere anvendelse.
En kommune med mange forskellige faglige områder kan ikke nødvendigvis bare tage en teknologisk løsning og så anvende den som ’plug-and-play’ på et andet fagligt område. Brugerne er nogle andre, problemet kan have et twist, områdets digitale modenhed kan være på et andet niveau. Ikke desto mindre viste de mange gode eksempler et potentiale for at udnytte ressourcerne mere optimalt.
Billedet af, hvor mange løsninger der var i brug, rykkede ved medarbejdernes opfattelse af kommunens digitale status. De ansattes stolthed over arbejdspladsen blev styrket, og der kom et godt fundament for – og en lyst til – at dele perspektiver og udnytte potentialet ved teknologiske løsninger på tværs af kommunen.
Læringsrummet var åbent. Det, der først kunne virke skræmmende for medarbejderne i forhold til brugen af ny teknologi og konsekvenserne for ens job, blev vendt til en stolthed over, at der i flere af de forskellige funktioner allerede blev anvendt teknologiske løsninger, og der kom en åbenhed og nysgerrighed overfor nye løsninger. Men det blev også italesat, at der er brug for opmærksomhed på medarbejdere, som ikke føler sig klædt på til at arbejde digitalt. At der er brug for at arbejde med udviklingen af digitale kompetencer, så medarbejderne trygt kan bruge teknologi til at indsamle og analysere viden og bruge de konkrete tekniske redskaber i mødet med borgeren.
Formålet med at udnytte potentialet ved ny teknologi handler ikke kun om at bringe nyt ind. Det kan også handle om at understøtte velkendte løsninger gennem tilpasninger. Tidlig i forløbet blev der peget på behovet for at have et formelt forum til at dele viden om teknologiske løsninger.
Med overblikket over kommunens digitale status blev det endnu tydeligere, at der er mange gevinster at hente ved at kende til konkrete måder at bruge ny teknologi på. Selv om løsningen ikke kan overføres fuldt og helt, så kan viden om anvendelsen og gevinsterne åbne for, at man søger efter en anden teknologi til løsning af et konkret problem.
Uanset hvad, så var refleksionen, at videndeling kan sikre bedre udnyttelse af ressourcerne til både udvikling og brug af ny teknologi – både internt i virksomheden og eksternt i samarbejdet med andre aktører.

3) Pejlemærker som en metode til at skabe medejerskab
Pejlemærkerne blev defineret undervejs i forløbet. Fordi potentialet er varierende for de forskellige faglige områder, ønskede kommunen nogle pejlemærker, som alle faglige områder kunne se sig selv i og fylde ud med konkrete tiltag.
Pejlemærkerne skulle være en vejviser og nogle elementer, som man altid skal forholde sig til, når man undersøger, overvejer og ønsker at bruge en konkret teknologi. Formålet var at skabe sammenhæng og synergi på tværs af de faglige områder og i samarbejdet med eksterne aktører.

Resultatet af drøftelserne blev et ønske om:

  • Mere brugerinddragelse.
  • Styrket organisatorisk forankring.
  • Bedre ressourceudnyttelse og gevinstrealisering.
  • Bedre brug af data.

Undervejs i drøftelserne var der også et stærkt fokus på de værdimæssige aspekter af den digitale transformation, dvs. det handlede også om ledelse og kultur og om, ’hvad er det for en kommune, vi gerne vil være’. Derfor fortsætter drøftelserne om:

  • Hvordan sikrer vi, at medarbejderne kan forholde sig kritisk til data og bruge data på en forsvarlig måde?
  • Hvordan sikrer vi, at den enkelte borger ikke føler sig overvåget gennem øget brug af data?
  • Hvad er digital ledelse?
  • Hvad er digitale kompetencer, og hvad gør det digitale ved fagfagligheden?
  • Hvilket serviceniveau vil – og skal – vi tilbyde? Er det anderledes, når det er digitalt?
  • Hvad gør vi med kolleger og borgere, som ikke rigtig kan det med teknologi?

Figur 4: Teknologikort.

Projektet blev startskuddet til en videre proces

En af refleksionerne i løbet af processen var, at ’vi er ikke færdige, når først vi går i gang’. Med andre ord: Ambitionen om at have en fælles forståelse for ny teknologi og pejlemærker til at sætte retning er startskuddet til en mere strømlinet og bevidst måde at arbejde med teknologiske løsninger på i kommunen.
Et af pejlemærkerne handler da også om styrket organisatorisk forankring. Kommunen ønsker sammenhæng og synergi i forhold til brug af ny teknologi i mødet med borgeren, foreningslivet og det lokale erhvervsliv. Det er også et element i det at være en attraktiv arbejdsplads.
Ved at trække medarbejderne tæt på opfordrer man som ledelse til at lade de tusind blomster blomstre. Alle opfordres til at se og forfølge potentialet i at bruge teknologiske løsninger som en del af opgaveløsningen, men ressourcerne til udvikling og implementering er desværre ikke uanede. Derfor skal der prioriteres – og der skal skabes gennemsigtighed i prioriteringen for at understøtte motivationen for den brugerdrevne innovation.
Opgaven med prioritering placeres i kommunen i et tværgående it-porteføljeråd, som også har til opgave at holde overblik over den digitale status og fastholde fokus på gevinstrealiseringen. Rådet skal forholde sig til de forskellige forslag, der kommer fra ledelse og medarbejdere fra de faglige områder og på den måde søge at udnytte ressourcerne bedst muligt.
Kommunen bruger et teknologikort til at understøtte den brugerdrevne innovation og skabe gennemsigtighed over indkomne forslag, se figur 4. Teknologikortet opfordrer til at tænke i sammenhæng og synergi samt i kompetencebehov, og da alle kan stille forslag, er alle også med til at tænke større end blot ens eget arbejdsfelt.

Arbejdet begynder først rigtigt nu
Projektet blev sat i søen for at skabe en retning for kommunens digitale transformation. Det lykkedes, og projektet blev reelt startskuddet til en kreativ proces i kommunen med bred involvering af medarbejderne i at finde teknologiske løsninger på kendte problemer i kerneopgavernes udførelse.
Nogle af de væsentlige elementer var:

  • Medarbejderinvolvering.
  • Videndeling.
  • Problemdreven løsning.
  • Fælles sprog og referenceramme for ny teknologi.
  • Teknologikort med fokus på løsning, gevinster og sammenhænge.

Der forventes medejerskab til den digitale transformation helt ud i yderste led, og de værdimæssige drøftelser fortsætter om, hvad det er for en kommune, man gerne vil være. Arbejdet begynder først rigtig nu.