Visionerne stod knivskarpe, da den blev købt – nu samler teknologien støv i hjørnet.
Løsningen? Kompetenceudvikling af medarbejdere

Samskabelse mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder kan være nøglen til at sikre, at virksomheders investering i software og materiel omsættes til reel værdi for virksomheden:

Visionerne var knivskarpe, da investeringen blev foretaget. Den nye robot eller det avancerede styringssystem skulle løfte produktiviteten markant. Teknologien var på plads. Potentialet var til stede. Men værdien, den udeblev. Lyder scenariet bekendt? Så er I langt fra de eneste.

Problemet ligger sjældent i selve teknologien. Udfordringen er ofte, at der er for stor afstand mellem den viden, virksomheden allerede besidder, og den nye viden og de værktøjer, der skal til for at udnytte teknologien fuldt ud.

Videnskløften: Når det tavse ikke møder det nye
Forestil jer en produktionsvirksomhed, der har investeret i automatisering af deres svejseprocesser. Teknologien kan gentage identiske processer med høj præcision, men virksomheden kæmper med at få den til at fungere optimalt. Hvorfor? Fordi de ikke kan forbinde den nye teknologis muligheder med deres eksisterende viden om, hvilke processer der faktisk skal svejses ens hver gang og hvilke processer, der kræver tilpasning. Der er for stor afstand mellem det, som virksomheden allerede ved, og deres viden om, hvad den nye teknologi kan bidrage med.

Et andet eksempel kunne være produktkonfigurationssystemer, der skal understøtte oversættelse af kundeønsker til produktionsspecifikationer. For at kunne udnytte disse systemer effektivt, opstår der krav om, at virksomheden kan gøre årtiers tavs viden, om “hvad der kan lade sig gøre i produktionen”, eksplicit i form af regler og parametre. Den viden sidder som oftest i medarbejdernes hoveder og hænder – ikke i databaser eller manualer.

Dette er to eksempler på videnskløften: Den nye teknologi kræver ikke bare implementering, men også en integration med det, virksomheden allerede ved og kan, og det kræver kompetencer, der kan bygge broen.

To typer kompetencer i spil
Når nye teknologiske muligheder bliver tilgængelige for produktionsvirksomheder, påvirker det kompetencebehovet på to niveauer.

Kernekompetencerne
Behovet for teknologispecifikke færdigheder ændrer sig markant og hurtigt. I går var det PLC-programmering, i dag handler det om dataintegration mellem systemer, og i morgen bliver det noget helt tredje. Færdighederne er direkte påvirket af, hvilke teknologier, der vinder frem, men samtidig er det vigtigt at fastholde kontakten med fundamentale kernekompetencer i virksomheden. Selvom spåntagningen i dag næppe foregår med manuel styring, er viden om både den manuelle proces og dens værktøjer stadig relevant. Den forståelse skaber et solidt fundament for effektiv udnyttelse af de nye teknologier.

De kontekstuelle kompetencer
Kompetencer som samarbejde, kommunikation, projektstyring og evnen til at lære nyt er mere stabile. Men de bliver paradoksalt nok endnu vigtigere i takt med den teknologiske udvikling. Særligt de konceptuelle kompetencer, der handler om at identificere muligheder, mobilisere det nødvendige og omsætte det til handling, bliver afgørende. Medarbejdere med disse kompetencer kan lettere indgå i udviklingen i virksomhed, fordi de aktivt opsøger og udnytter nye muligheder. Når en sådan evne er oparbejdet, kan virksomheden derfor arbejde med løbende forbedringer på tværs af teknologier og processer. Det skaber en dynamisk kapacitet til at udvikle nye løsninger og resultater.

Pointen: Teknologi uden kompetencer skaber ingen værdi
Det nytter ikke at købe software eller materiel, hvis man ikke samtidig sikrer sig de nødvendige kompetencer hos medarbejderne til at tage teknologien i brug.

Kompetencerne kan opbygges internt, lånes gennem konsulenter, eller købes via nye medarbejdere. Men under alle omstændigheder skal de forbindes til den eksisterende viden i virksomheden. Det er denne kobling, der gør teknologiske investeringer til reel værdi.

Uddannelse og industri: potentiale, der venter på at blive realiseret
Uddannelsesinstitutionerne har i de fleste tilfælde kompetencen til at undervise og uddanne indenfor netop de områder, hvor produktionsvirksomhederne har behov for kompetenceløft. Men formaliseret undervisning ”på skolebænken” tager normalt ikke udgangspunkt i den enkelte virksomheds udfordring, og den kan derfor have svært ved at ramme virksomhedernes kompetencebehov i de tidlige faser.

Samtidig har virksomhederne ofte svært ved at konkretisere deres præcise behov; de ved, at “noget skal ske”, men de har ikke formuleret, hvad eller hvordan det skal ske. Mange virksomheder mangler en eksplicit og strategisk tilgang til kompetenceudvikling. Kun få virksomheder anvender formelle læringsaktiviteter i form af kurser og certificeringer. Størstedelen baserer sig på uformel læring, der sker tilfældigt og uden planlægning. Det betyder, at opkvalificering ofte bliver fragmenteret og langsom.

En anden udfordring er usikkerheden om fremtidige kompetencebehov. Mange virksomheder har svært ved at identificere de kompetencer, der bliver nødvendige for at udnytte de nye teknologier, og hvordan de kompetencer skal opbygges. Selv virksomheder med teknologiske roadmaps mangler ofte en kobling til kompetencestrategier, hvilket resulterer i, at teknologiske investeringer ikke følges op af tilsvarende udvikling af medarbejdernes færdigheder.

Derudover er der en tendens til, at læring sker tilfældigt, hvilket skaber “kompetence-øer” hos enkelte medarbejdere frem for en integreret organisatorisk udvikling.

Dette skaber et dobbelt problem: På den ene side står uddannelsesinstitutionerne, der mangler konkrete beskrivelser af kompetencebehov fra aftagerne i industrien. Det er et problem, når de skal udvikle og afprøve ny undervisning inden for efter- og videreuddannelse. På den anden side står virksomhederne, der mangler hjælp til at formulere og konkretisere deres behov og se, hvordan ny viden kan kobles til deres eksisterende praksis.

Denne kløft mellem behov og tilbud gør det vanskeligt at skabe effektive kompetenceudviklingsforløb, der både matcher virksomhedens virkelighed og udnytter uddannelsesinstitutionernes styrker.

Figur 1 – I efter- og videreuddannelse er det et kendt problem, at meget viden ikke finder vej ud til praksis.
Dette skyldes i reglen at det ikke kan hægtes direkte op på dagligdagen i virksomheden.

Samskabelse i en learning factory: Når læring spejler virkeligheden i virksomheden
En vej ud af dilemmaet mellem uddannelseskompetence og virksomhedsbehov ligger i samskabelse. Det handler om, at uddannelsen og virksomheden i fællesskab definerer, hvad virksomhedens medarbejdere skal kunne, og hvordan denne nye viden bygger videre på det, de allerede ved. Lad os tage et konkret eksempel fra forskningsprojektet MADE Learning Factory. Her udviklede vi et uddannelsesforløb sammen med en produktionsvirksomhed. Hele processen startede med at operationa-
lisere deres læringsmål. Ikke set overordnet som “vi skal blive bedre til digitalisering”, men mere specifikt: Hvilke konkrete processer skal optimeres i præcis denne virksomhed? Hvilken tavs viden skal siges højt og formaliseres? Hvilke medarbejdere skal lære hvad, og hvordan skal den nye viden anvendes i praksis, når medarbejderne så står med den nye teknologi?

Denne kortlægning sammen med virksomheden havde to fordele: For det første konkretiserede den behovet, så det kunne omsættes til faktisk læring. For det andet afdækkede den virksomhedens eksisterende kanaler til at optage ny viden – deres absorptionsevne,

Kortlægningen afklarede for eksempel spørgsmål som: Hvor har virksomheden kompetencerne allerede? Hvilke strukturer kan bære den nye viden? Hvordan sikrer vi at koble den nye viden sammen med den eksisterende praksis?

Her kommer learning factory-metoden ind som det fysiske rum, hvor denne operationalisering kan afprøves. En learning factory er et fysisk eller virtuelt læringsmiljø, der simulerer en autentisk produktions- eller fabrikskontekst, hvor medarbejdere, studerende eller fagfolk kan træne og udvikle kompetencer under realistiske forhold. Centralt for learning factory miljøet er blandt andet, at underviseren løbende kan justere på graden af kompleksitet. Dette miljø befinder sig et sted mellem undervisningslokalet og produktionslinjen med dens pres, risiko og systemer.

I stedet for at lære PLC-programmering isoleret i ét kursusforløb og projektledelse i et andet, arbejder deltagerne med en faktisk produktions-
udfordring. De skal både forstå teknologien, koordinere med hinanden, træffe beslutninger under tidspres og evaluere resultatet. Både kernekompetencer og kontekstuelle kompetencer trænes i samme øvelse, fordi det er sådan, det fungerer i virkeligheden i deres virksomhed. Det giver en læring, der er langt mere overførbar til den faktiske produktion. Og fordi det sker i samskabelse, er udfordringerne skræddersyet til virksomhedens situation, hvilket gør undervisningen mere motiverende for medarbejderne. Medarbejderne arbejder ikke med generiske cases, men med problemer, der ligner deres egen hverdag.

Her er det vigtigt at sige at principperne både kan bruges inde på uddannelsesinstitutionen, såvel som ude i den faktiske fabrik. Hvis en virksomhed er har muligheden for at lade sine medarbejdere tage uddannelse i virksomheden og gå ud på deres faktiske arbejdssted og eksperimentere vil det ofte være at foretrække, da man så med det samme er i gang med at udnytte den nye viden. Dette kan dog også være vanskeligt, hvis arbejdsstedet ikke umiddelbart kan ændres, eller beslutningsgangene ikke giver medarbejderen autonomi til at afprøve sine nye færdigheder ved at ændre processer.

Et kerneprincip er at sikre en tydelig og enkel disciplin i undervisningsdesignet: hurtig, målrettet udvikling af læringsaktiviteter, der fokuserer skarpt på det faktiske behov. Hvis målet er at lære produktkonfiguration, skal teknologien understøtte dét mål – ikke være en udfordring i sig selv. Didaktikken skal være styrende for teknologien; ikke omvendt. Når det lykkes – som i eksemplet fra MADE Learning Factory – sker der noget større end blot et kompetenceløft. Virksomheden får bygget en platform for sit videre arbejde med at tage ny teknologi ind – også efter projektperioden. Virksomheden får ikke bare nye kompetencer, men får også en større kapabilitet til at lære fremover. De har afprøvet processen med at forbinde ny viden til gammel, og de ved nu, hvordan deres organisation absorberer forandring. Det er samskabelse i sin bedste form. Både uddannelsesinstitutionen og virksomheden lærer noget om, hvordan læring skabes.

Fremtidens produktionskompetence
Hvem står bedst rustet, når teknologien fortsætter med at ændre produktionslandskabet? Forskningen peger på dem, der kan varetage forskelligartede opgaver, og som selv kommer med forslag til løsninger.

Men hvad kendetegner egentlig denne type medarbejdere, og hvordan uddanner vi til dem?

Specialisten, der kan ét område til perfektion, mister terræn. Ikke fordi ekspertise bliver irrelevant – tværtimod – men fordi værdi i stigende grad skabes i krydsfeltet mellem forskellige kompetencer. Når en produktionsudfordring opstår i dag, løses den kun sjældent ved brug af teknisk kunnen. Det handler derimod om at kunne se problemet fra flere vinkler: Hvad er muligt, når vi anvender denne teknologi? Hvilken løsning giver bedst mening, økonomisk set? Hvordan påvirker denne ændring arbejdsmiljøet og samarbejdet? Hvordan kommunikerer vi løsningen, så den bliver implementeret?

Den værdi, der overlever automatisering, ligger netop i evnen til at gennemskue et komplekst problem, trække på viden fra flere fagområder samtidig – og så foreslå løsninger, der tager højde for de mange dimensioner. Den proces kræver, at medarbejderen – i dybden – har kernekompetencer til at forstå teknikken, og samtidig besidder bredde i kontekstuelle kompetencer til at kunne navigere blandt kolleger og kulturer i organisationen. Medarbejderen er således ikke bare én, der kan betjene maskinen. Det er én, der forstår maskinens rolle i værdikæden, som evner at opdage, der sker en fejl, som har redskaberne til at analysere, hvorfor det gik galt, og som herefter kan mobilisere de rigtige mennesker og ressourcer til at rette op på fejlen. Kort sagt: en problemløser frem for en opgaveløser.

Derfor er det afgørende at uddanne medarbejderne til at kunne navigere på tværs (modsat: specialiseret), forstå sammenhænge og handle selvstændigt. Det er netop her, hvor de foretagsomme kompetencer kommer i spil:

• at kunne identificere muligheder, når andre ser begrænsninger (idéer)
• at kunne mobilisere de nødvendige ressourcer – både menneskelige og tekniske (ressourcer)
• at kunne omsætte indsigt til konkret handling, der skaber værdi (handling)

En medarbejder med denne profil er ikke bare modstandsdygtig over for fremtidens forandringer, men er desuden en aktiv forandringsaktør.

Figur 2 – Koncept for hvordan man, med anvendelse for øjet, kan arbejde med teknisk uddannelse.

Vejen frem: tre anbefalinger

1. Operationalisér jeres kompetencebehov gennem dialog
Stop ikke i virksomheden ved “vi har brug for at blive bedre til digitalisering”. Gå derimod i dialog med uddannelsesmiljøer om, hvad det præcist betyder i jeres kontekst. Hvad skal kunne forbindes til hvad? Hvor sidder den tavse viden, der skal gøres tydelig?

2. Overvej samskabelse som strategisk redskab
At deltage aktivt i at finde løsninger er mere end bare et kursus, I køber. Det er en proces, hvor I sammen med uddannelsespartnere bygger en kompetenceudvikling, der passer til jeres behov, samtidig med at I styrker jeres evne til at absorbere fremtidig viden. Denne udvikling kan foregå på tværs af mange udbydere.

3. Investér i både kernekompetencer og kontekstuelle kompetencer
Teknologispecifikke færdigheder er nødvendige, men ikke tilstrækkelige. En forbedringskultur, hvor medarbejdere aktivt opsøger muligheder og handler på dem, gør jeres virksomhed mere modstandsdygtig over for fremtidens teknologiskift. Teknologi gør det ikke alene. Teknologi kræver kompetencer, og kompetencer kræver en strategisk tilgang til, hvordan ny viden møder gammel viden. Når den bro bliver bygget, går investeringen fra at være et stykke støvet, ubrugt udstyr ovre i hjørnet til at realisere de visioner, som var årsagen til købet af teknologien.

__________________________

  Forfatter: Lasse Christiansen

Docent ved Professionshøjskolen UCN. Ph.D. i Nanofysik og Materialer.
Erfaring som forsker med udgangspunkt i materialeteknologi, senere udvidet til anvendelse af teknologi og udvikling af de kompetencer, som industrien efterspørger. Har gennem flere år undervist i produktionsteknologi og overbygningsuddannelser, hvor fokus har været at koble teori med praksis og at styrke digitalisering og bæredygtighed i industrien.
Har deltaget i både nationale og internationale forsknings- og udviklingsprojekter, herunder initiativer rettet mod optimering af produktionsprocesser, implementering af digitale løsninger og udvikling af læringsmodeller, der understøtter teknisk integration mellem fagområder. Erfaringen omfatter samarbejde med virksomheder og uddannelsesinstitutioner om at skabe innovative løsninger, der matcher fremtidens kompetencebehov.
https://www.linkedin.com/in/lasse-christiansen88/.

  Forfatter: Jonas Frendrup

Lektor ved UCN Act2Learn Erhverv M.Sc. i Manufacturing Systems. Erfaring som specialist med udgangspunkt i Lean og procesoptimering, senere udvidet til ledelse og strategisk forretningsudvikling. Arbejder i dag indgående med kunstig intelligens (AI) og digital transformation, hvor fokus er at koble teknologiske muligheder med konkret forretningsværdi. Undervisningen og rådgivningen er udpræget praksisorienteret med vægt på at skabe direkte værdi i den daglige drift.
Har deltaget i udviklingsprojekter inden for digital transformation og etablering af læringsfabrikker, herunder initiativer rettet mod implementering af ny teknologi og optimering af processer. Arbejdet udføres i tæt samarbejde med industrien og foregår typisk direkte ude i virksomhederne med det overordnede mål at løfte værdiskabelsen i den enkelte virksomhed gennem teknologisk integration. www.linkedin.com/in/jonas-frendrup.

  Forfatter: René Bennyson

Lektor ved UCN Teknologi og Business M.Sc. i Industrielt Design. Erfaring som lektor og specialist i industriel design, med særlig fokus på stakeholder engagement og co-design som metode til at omsætte komplekse tekniske og organisatoriske behov til konkrete digitale løsninger. Arbejder med udvikling af digitale løsninger og optimering af processer som en integreret del af virksomheders digitale transformation.
Har ligeledes omfattende erfaring fra nationale og internationale udviklingsprojekter med udvikling af læringsdesign, der understøtter tværfaglig teknisk integration. Arbejdet gennemføres i tæt samarbejde med virksomheder og uddannelsesinstitutioner for at sikre, at løsninger og forløb matcher fremtidens kompetencebehov. I projekterne har der særligt været fokus på at udforske co-design som metodisk afsæt for udvikling af nye læringsforløb. https://www.linkedin.com/in/bennyson

  Forfatter: Astrid Heidemann Lassen

Astrid Heidemann Lassen er Associate Professor i Operations and Innovation Management ved Institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet. Hun forsker i produktionsinnovation, digitale transformationsstrategier, teknologiimplementering og forandringsledelse. Astrid har en Ph.D. i Corporate Entrepreneurship og har siden 2011 haft flere ledende roller, herunder som leder af Produktion sektionen på Institut for Materialer og Produktion. Hun bidrager til europæisk og dansk industripolitik gennem SAPEA og ATV og sidder i flere bestyrelser og advisory boards. Hun publicerer bredt om teknologiudvikling og produktionsstrategi og har modtaget flere internationale anerkendelser. Astrid har omfattende international erfaring og er aktiv i innovationsmiljøet som rådgiver og jury-medlem. https://www.linkedin.com/in/astrid-heidemann-lassen-81b0942/.