”De har vist, at det er muligt at optimere ressourcer og arbejdsgange i virksomheden med fokus på kunden, og har derved styrket virksomhedens konkurrenceevne. Dette er sket i hård konkurrence med konkurrenter, som har flyttet størstedelen af deres arbejdskraft til low cost countries”, hedder det videre i dommerkomitéens begrundelse for prisen.
VOLA har over en lang årrække arbejdet på indførelse af en Lean organisationskultur. Derudover har virksomheden gjort målrettet brug af ERP-systemer, kombineret med et egenudviklet Kanban system. Tiltagene har bidraget til en optimal synkronisering mellem flowet i kundeordrer og den daglige produktion. Fra tidligere at producere til lager, producerer virksomheden i dag kun til ordre, og har i den forbindelse gennemført en markant reduktion af gennemløbstiderne. Samtidig har virksomheden nedlagt lagre i 10 europæiske lande, og ordrer sendes direkte fra fabrikken i Danmark til VVS-installatører på alle markeder.
Dommerkomitéen udtrykker stor anerkendelse for entreprenørskab og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere – og ikke mindst evnen til at udrulle og gennemføre transformationen:
”Det er lykkedes ledelsen via fokuseret Supply Chain udvikling at tilføje yderligere værdi til selve produktet/brandet ved at kunne levere individuelle og kundespecifikke designløsninger inden for få dage. Et godt eksempel på, at udvikling af danske arbejdspladser også er muligt uden store teknologiske investeringer”, lyder det fra dommerkomiteen.
Introduktion og formål
effektivitet.dk har for 19. år i træk uddelt Logistikprisen i samarbejde med IDA Produktion & Logistik. I medlemsbladet vil vi gerne fortælle lidt mere af historien bag den årlige vinder af Logistikprisen, således også i år. Jeg har som redaktør af Effektivitet taget opgaven med at interviewe Peder Nygaard, COO i VOLA og arkitekten bag at VOLA nu har modtaget prisen. Igennem de seneste år har jeg løbende fulgt med i udviklingen i VOLA og lejlighedsvis drøftet denne med fabriksledelsen. ´
Samtidig hermed har VOLA været en flittig foredragsholder omkring deres Lean-rejse, så mange læsere af Effektivitet kender lidt til historien. Derfor er formålet ikke at fortælle historien kronologisk, men i stedet fortælle om de dele af VOLAs rejse, som jeg finder interessante for at forstå, hvorfor VOLA har vundet Logistikprisen 2012. I den sammenhæng indeholder artiklen visse regibemærkninger af teoretisk karakter, som står for min egen regning. Disse er markeret med blå skrift, for at læseren kan adskille dem fra VOLAs egne handlinger og holdninger.
Logistikprisen – det er medarbejdernes pris
VOLA har igennem årene modtaget flere priser, ofte designpriser, produktpriser eller lignende, som omhandler produktlinierne, som VOLA har. For Peder Nygaard er Logistikprisen imidlertid noget særligt, fordi den er blevet givet for et langt sejt træk startende tilbage i 2001 med etableringen af den første Lean linie til produktion af armaturer. ”Det er medarbejdernes pris, for det er deres fortjeneste, at vi i dag står, hvor vi gør med vores supply chain setup”, fortæller Peder Nygaard, ”en designpris gives også til en virksomhed, men det er typisk en udvikler, en designer eller en arkitekt, som står bag. Det er de få. Logistikprisen er givet til de mange – medarbejderne og lederne i VOLA, som har været med hele vejen”.
Det synlige resultat af indsatsen – det kan ses både i fabrikken og i regnskabet
Figur 1 er fotos fra VOLAs færdigvarelager. Der ses kasser, der er tomme og reolrækker uden papkasser. Kan det virkelig være en succes? Svaret er et klart ja, idet et af de helt centrale elementer i udviklingen har været bestræbelserne på at afvikle færdigvarelageret. I 2002 var der varer for 16 mio kr (ud af en daværende omsætning på ca. 150 mio kr) på færdigvarelageret til nu i 2011 at udgøre 800.000 kr (ud af en nuværende omsætning på 248 mio kr. Og dette – som Lean-teorien siger – med en stigning i leveringsevne til følge (fra 80% i ’02 til 93,4% i ’11).
Figur 1: Fotos fra færdigvarelageret
BESKRIVELSE AF VOLA
VOLA er måske primært kendt som producent af vandhaner i de højere prissegmenter, men i virkeligheden er det et fuldbyrdet armaturprogram med tilbehør til køkkener og badeværelser, som virksomheden har. De direkte kunder er primært grossister o.l., som står for videresalget til entreprenører, vvs-installatører og andre håndværkere.
VOLA er en privatejet virksomhed med en omsætning i 2011 på 248 mio kr. og 205 medarbejdere. Virksomheden er beliggende på ét site i Horsens, dog med salgskontorer og forhandlere rundt om i verden. Visse komponenter og dele af produkterne produceres af underleverandører, men ellers benytter VOLA ikke outsourcing eller offshoring i gængs forstand. Dette bl.a. grundet det stærke fokus på en kort leveringskæde og høj kvalitet.
VOLAs vision illustrerer meget godt kulturen i virksomheden:
”[VOLA vil] forsvare og videreudvikle vores position som internationalt eksklusivt designbrand, der står for unikt skandinavisk design i bedste kvalitet gennem innovation, produktudvikling og målrettet markedsføring”
Det eksklusive designbrand stammer tilbage fra et samarbejde med Arne Jacobsen i 1960’erne om en armaturserie til Nationalbanken. VOLA har formået at fastholde den eksklusive position siden da via dygtig produktudvikling og velvalgte samarbejder med arkitekter.
Den målrettede markedsføring ses i form af, at den er rettet mod arkitekter og andre, der træffer beslutninger om indretninger af nye bygninger. Disse beslutningstagere køber så VOLAs produkter via de gængse kanaler.
Produktionen i VOLA kommer implicit ind i kort ”time-to-market”, kort leveringstid og endelig via ”bedste kvalitet”, som involverer de rette pudsede og børstede overflader og naturligvis produkter uden fejl.
Figur 2: Fra funktionslayout til værdistrøms-/flowlayout
LOGISTIK OG SCM
Tænkningen bag udviklingen i VOLA – klassisk Lean og klassisk SCM
Det virkelig interessante i casen VOLA er, at det er klassiske Lean elementer og klassiske SCM elementer, som indgår. Det er ikke et tilkøbt konsulentprojekt, der ligger bag. Det er VOLAs egen fabriksledelse, som står bag og har truffet en række strategiske beslutninger, som i dag gør VOLA til det, det er. Inden for Lean er grundlaget en indførelse af nogle nøje udvalgte af de gængse Lean elementer i fabrikken; mens det inden for SCM i højere grad er en gåen mod trenden outsourcing/offshoring.
Værdistrømme – Flow – løbende forbedringer – pull
Ser man på udviklingen i VOLA med ”Lean briller” så kan vi sætte ”hak” ved alle fem Lean principper.
Værdistrømme – flow
Helt tilbage i 2001 fik daværende fabriksdirektør Bo Fischer Larsen blik for det spild, der var i hans fabrik. Det lå primært i ventetiden for materialerne i en funktionsopdelt fabrik. Bo gik på daværende tidspunkt igennem fabrikken og lavede sin egen værdistrømsanalyse: Det tog 41 dage for en armaturkrop at komme fra at være en del af en stålstang til at blive monteret i et færdigt produkt. Langt det meste af tiden oplevede denne armaturkrop som ventetid.
Via principper om flow og enkeltstyksproduktion blev ”Lean linje 1” skabt og implementeret. Det bragte gennemløbstiden ned på 28 minutter i en étstyksproduktionscelle, hvor man ligefrem kunne se og følge værdistrømmen fra ende til anden for denne armaturkrop. Det var Lean lige efter bogen, med samlokation af forskellige typer af udstyr i en U-celle med automatisk fremføring, styring efter cyklustider og det hele. Men det var den tekniske del af Lean, som blev rullet ud. Medarbejderne stod stadig og kløede sig lidt i nakken, over hvad det nu var, at Bo havde fundet på.
Figur 3: Kaizentavle – Figur 4: Værktøjstavle – visse værktøjer anvendes ikke længere og skyggemarkering er fjernet
i grundstruktur som ved
implementeringen i 2004
Løbende forbedringer
Der var behov for at få involveret medarbejderne for at få skabt en Lean kultur, hvor alle medarbejdere bidrager til at udvikle og forbedre produktionsprocesserne og i det hele taget hele fabrikken. Derfor blev der etableret tavler i fabrikken, som indeholdt såvel Kaizen som målstyring, jf. figur 3. Det var her, at Peder for alvor kom med på Lean rejsen i VOLA.
Essensen i Kaizen-tavlen er den samme som ved implementeringen i 2004, men den har fået et par overhalinger over årene, for lejlighedsvis at skabe en passende forstyrrelse, som giver nyt liv til tavlerne. Der generes nu på 9. år løbende idéer som gennemføres via et PDCA-hjul. Det er blevet til mange medarbejderdrevne forbedringer gennem tiderne.
Kaizentavlerne blev introduceret i sammenhæng med en implementering af 5S, som kom til at involvere alle medarbejderne i fabrikken. Det var ikke uden sværdslag, men selv her i 2012 ses nogle af de værktøjstavler, der blev sat op tilbage i 2004, se figur 4.
5S er måske et kulturpåvirkende Lean værktøj. Det at en værktøjstavle stadig anvendes på 9. år, og det er de samme værktøjer der illustrerer dels noget om VOLAs implementerings- og fastholdelsesevne og dels medarbejdernes lyst til at deltage på Lean rejsen. Endelig skal man jo heller ikke se bort fra, at der også spares omkostninger ved ikke hvert halve år at skulle anskaffe nye værktøjer, fordi de gamle er forsvundet.
Med medarbejderne ”om bord” gik man videre med at indrette fabrikken efter flow tænkning, flere Lean linjer og med indførelse af kanbankort mellem montage og komponentfremstilling og mellem komponentfremstilling og råvarebearbejdning, se figur 5 for et eksempel på en kanbantavle ved en CNC-maskine.
Den viste kanbantavle er udviklet af afdelingens medarbejdere, og er uhyre fleksibel i forhold til ændringer i antal kanbankort, idet holdere kan skrues af og på. Tillige bidrager farvekoderne til at vise stænger af samme diameter, som kan ”pakkes” efter hinanden for reduktion af omstillingstider. Klassisk Lean tænkning efter bogen.
Pull – lad slutkunden trække
Trækstyringen kan i virkeligheden ses ud fra to dimensioner. Den ene dimension ses via kanbankort internt i fabrikken mellem montage og komponentfremstilling i Lean cellerne og mellem Lean cellerne og råvarebearbejdningen.
Den anden dimension handler om ønsket om at fjerne færdigvarelageret til fordel for at kundeordrerne monteres og samles til ordre. Denne ændring blev indarbejdet omkring 2009 og 2010. Der lå allerede tilbage midt i 2000-tallet en masterplan for et ”big bang” for fjernelse af færdigvarelageret, men det viste sig mere hensigtsmæssigt løbende at fjerne kompleksitet. Først ved at få håndteret oversøiske forsendelser efter de nye principper, sidenhen reservedelsleverancer og så til sidst de almindelige leverancer til det nordeuropæiske marked. Denne gradvise omlægning, som krævede kraftig IT-understøttelse og et velvoksent ERP-system skete over et par år, således at man i dag arbejder ud fra et princip om så vidt som muligt ved simple ordrer at undgå at varerne skal registreres i færdigvarelageret, men i stedet monteres direkte til forsendelse. Herved samler man til salgsordrer frem for først at registrere varerne på færdigvarelageret, se figur 6 for reol til samling af salgsordrer.
Samlet set har VOLA således over en 10 årig periode på systematisk vis arbejdet med at skabe værdistrømme, flow og etablere pull, og i perioder hvor der ikke har været store forbedringsprojekter i gang, har man arbejdet med løbende forbedringer. Visionen er i bund og grund udtænkt af den daværende fabriksdirektør Bo Fischer Larsen og afsluttet af COO Peder Nygaard godt 10 år senere.
Det sidste – og første Lean princip – ”Værdi for kunden” er ikke adresseret endnu. Det kan imidlertid beskrives ved det supply chain setup, som VOLA har valgt, og det beskrives nedenfor.
Figur 5: Kanbantavle Figur 6: Færdigregistrering af produkter direkte til salgsordren frem for til færdigvarelageret
VOLA går mod SCM-strømmen
Ses på udviklingen indenfor Supply Chain Management over de seneste 10 år i forhold til vertikal integration, så kan det konstateres, at VOLA har valgt at fastholde stort set samme niveau af vertikal integration, hvor det alene er processer med særlige kompetencekrav eller miljøkrav, f.eks. forkromning, som udføres af underleverandører.
Som tidligere nævnt anvendes hverken offshoring eller outsourding til billiglande. Peder Nygaard siger selv: ”Eksistensgrundlaget for VOLA er reaktionsevne og samtidig er lønandelen så lav, at den besparelse, man ville kunne opnå ved outsourcing ikke kan betale sig. Dertil kommer, at der er en stærk medarbejderkultur omkring overfladekvalitet. Vores medarbejdere ved, hvad det betyder, at en vandhane er poleret i bund. Det er meget svært at lave beskrevne standarder for ”
Kundetilkoblingspunkter – fra STO til ATO
En vigtig designparameter i forsyningskæder er kundetilkoblingspunktet (Customer order decoupling point). Dvs. det sted, hvor der skiftes fra at producere til forecast og til at producere til ordre. Hos VOLA var det før Lean opstarten en klassisk færdigvareproducerende virksomhed, dvs. en virksomhed, der producerede til lager (Make to Stock) eller med en mere moderne betegnelse Ship to Order (STO).
Over de 10 år har VOLA fået stort set fjernet færdigvarelageret og rykket kundetilkoblingspunktet tilbage til montagen, således at man i dag arbejder ud fra Assembly to Order (ATO) på langt de fleste produkter. Det har reduceret lagerbinding betragteligt, ligesom gennemløbstiden er reduceret fra ca. 40 dage til kun 3 dage for 90% af VOLAs produkter. Den korte gennemløbstid giver stor fleksibilitet på såvel volumen som mix, hvilket øger muligheden for at efterkomme kundeønsker markant hurtigere og bedre end før. Selvom man skulle tro, at byggeprojekter er velplanlagte, så hænder det ofte, at i hvert fald armaturer skal leveres med en vis hast. Her har VOLA rigtig gode muligheder for at levere det rigtige til det rigtige tidspunkt ved denne ATO løsning.
Som et supplement hertil skal nævnes, at VOLA har valgt at fastholde den traditionelle leverancekæde med grossister som mellemled til slutkunderne når det gælder ordreflowet, men at man ved de fysiske leverancer springer grosssistledet over og leverer direkte til kunderne. På den måde er også denne del af leverancekæden tilpasset ønsket om hurtig respons.
Inden for standardproduktprogrammet ligger den store værdi for kunden primært i den hurtige respons, som kan opnås. Her er VOLA ved at have færdiggjort konceptet, og det kommende arbejde handler primært om fintuning af en velfungerende leverancekæde.
Figur 7: Visuel tavle til styring af udviklingsprojekt
VOLA skal til at elske varians
VOLA er som beskrevet lykkedes rigtig godt med denne bevægelse fra STO til ATO. Men VOLA har som mange andre virksomheder døjet med, at der også kommer Make to Order (MTO) eller endnu værre Engineer eller Design to Order (ETO eller DTO) ind i fabrikken og forstyrrer flowet og skaber uønsket varians.
Det er måske her, at Lean har en udfordring i det første Lean princip om værdi for kunden. For den enkelte kunde er jo en smule forskellig fra de andre, hvorfor en målsætning om at skabe størst mulig værdi for den enkelte kunde uvægerlig fører varians og variation med sig. Den mest Lean’e produktion fordrer, at der alene forekommer den mængde varians, som er indbygget i systemet, og den vil typisk være mindre end den, som kunderne måtte ønske sig.
Det er naturligvis en problematik, som VOLA også har oplevet, og som fabrikken stadig står i. Så for Peder Nygaard er næste skridt på VOLAs rejse, at man skal til at elske og omfavne varians: ”Nu har vi brugt mange år på at fjerne varians, nu skal vi fejre det ved at køre det ud et sted, hvor det giver mening.”
Dette skal ske ved at adskille de dele af fabrikken, hvor varians og nye kundeønsker er ønskværdige fra den ovenfor beskrevne del af fabrikken. Derfor er det allernyeste tiltag, som er undervejs, at lave en fabrik-i-fabrikken, som kan håndtere Design- to- order (DTO).
”Lean i udvikling” og Design-to-order cellen
Fundamentet for at kunne håndtere Design-to-order, hvor hurtig respons og kort gennemløbstid stadig er lige så vigtigt som i standardproduktionen, har været, at Udviklingsafdelingen blev lagt sammen med fabrikken til en samlet Operations under Peder Nygaards ledelse. Her var man allerede begyndt at arbejde ud fra nogle af de samme principper som i produktionen, karakteriseret ved standarder, flow og synlig styring. Dette ses bl.a. af figur 7, der er udviklingsafdelingens bud på, hvorledes et projekt kan styres visuelt.
Nederst til venstre ses et timeglas. Alle de små magnetstrimler repræsenterer opgaver, som skal være gennemført jf. udviklingsmodellen (nederst i midten), for at et udviklingsprojekt er færdigt. Nogle af de resterende opgaver ses på den store oversigt, og de styres efter PDCA. Det konkrete projekt er det nye bruserhoved, som VOLA har lanceret her i foråret 2013.
Med en ny og gennemprøvet udviklingsmodel på plads er man på VOLA nu klar til at gå videre og lave en egentlig Design-to-order celle. Denne udvikles i samarbejde med en konsulent fra QRM Denmark. QRM er en forkortelse for Quick Response Manufacturing, som Rajan Suri populariserede tilbage i slutningen af 1990’erne (se bogen af samme navn). En del af inspirationen til denne DTO-celle kommer også fra Zara, den spanske modekoncern, som er kendt for at udvikle nye kollektioner i 14-dages cyklusser. Dette sker bl.a. ved at en sælger, en udvikler og en produktplanlægger danner et lille team om et konkret produkt. Hos VOLA vil man etablere en celle med tre medarbejdere, som har alle de fornødne produkt-, ingeniør- og produktionsmæssige kompetencer til, at man kan udvikle og producere kundespecifikke produkter på kort tid.
Hele grundtanken er, at få taget disse specialordrer ud af standardproduktionen og få dem lagt i DTO-cellen. Når først en ordre er kommet ind, så kommer den ikke ud af cellen, før der er et færdigt produkt. Som Peder Nygaard beskriver denne vision: ”Vi skal væk fra ”ØvØvØv, der kommer en specialordre” til, at vi skal fejre specialordrerne og gøre dem til en konkurrencefaktor.”
AFSLUTNING
For denne forfatter står VOLAs historie som et godt eksempel på, hvad der kan komme ud af at have visioner, at have en velkørende forretning i forvejen og så have en endog rigtig god viden og kompetence inden for Operations. Alt dette er smeltet sammen i en rigtig succesfuld cocktail, som i dag kan levere køkken- og badarmaturer fra dag til dag stort set uden færdigvarelagre, konkurrencedygtigt, ud af Danmark og med overskudsgrader, som de fleste virksomheder uden for Medico-branchen vil misunde VOLA.
At alt ikke er lykkedes, og at det måske ikke gør noget, siges meget godt af Peder Nygaard selv: ”Vi er faktisk aldrig lykkedes med at lave en produktivitetsmåling…. , og det er måske meget godt, for vi har først siden hen for alvor fundet ud af, at det er reaktionsevne og parathed, der er det væsentlige for os. En produktivitetsmåling kunne have kvalt alle processer.”
