Zoom, Teams, Skype osv. har gjort det muligt for mange tusind medarbejdere og ledere at fortsætte deres arbejde hjemmefra. Vi blev vidne til en IT implementering uden fortilfælde, og hjemmearbejdspladsen blev virkelighed for størstedelen af Danmarks videns arbejdere. Det samme gjaldt vores forskergruppe på DTU Management. Vores daglige frokoster foregik nu som chats på Slack platformen, og her blev ideen til en undersøgelse af erfaringer med at arbejde hjemmefra født. Få dage efter den danske lockdown var en realitet, lancerede vi vores undersøgelse1, og i midten af maj stod vi med svar fra mere end 10 lande.

 

Fordele og ulemper ved hjemmearbejdspladsen

Igennem året har virksomheder diskuteret fordele, produktivitet og trivsel ved hjemmearbejdet, og hvordan man skaber tillid på distance. Mange er kommet til den konklusion, at det absolut rummer muligheder. Vores undersøgelse viser ikke overraskende, at flertallet værdsatte den nye hjemmearbejdsplads og de muligheder, det gav for samvær med familien og den mindre pendlertid. Det gav også færre afbrydelser i arbejdet, færre møder, og bedre muligheder for at fordybe sig. Dertil kom muligheden for selvledelse og øget ansvar, hvor man pludselig kunne træffe en del beslutninger, som tidligere skulle godkendes først.

Omvendt viste vores undersøgelse også, at distancearbejde på hjemmekontoret havde sine udfordringer. Det begrænsede det sociale fællesskab på arbejdspladsen, og det medførte mange timer alene foran computeren. Isolationen på hjemmekontoret kunne skabe usikkerhed om opgaverne og frustrationer, når teknikken drillede, eller når man ikke kunne få adgang til materiale, man havde brug for.

Trivsel er en forudsætning for produktivitet

Et centralt element i distancearbejde er trivsel. Fra andre studier ved vi, at behovet for sikkerhed og tilhørsforhold skal være opfyldt, før man kan fokusere fuldt på opgaven, være kreativ og problemløsende. Som arbejdsplads skal man altså prioritere rammebetingelser og trivsel, for at arbejdet på hjemmekontoret kan udføres. De ulemper, der kan være forbundet med hjemmearbejdet, skal minimeres.

Erfaringer med at arbejde hjemmefra
– international undersøgelse

Under den første danske lock-down udarbejdede et forskerteam på DTU Management en international undersøgelse af erfaringer med at arbejde hjemmefra.

Lande: Sverige, Danmark, Tyskland, Italien, Østrig, Finland,
Holland, SpanienAntal svar: 5748 Europæiske svar
Hovedelementer i undersøgelsen:

  1. Beskrivelser af min nuværende arbejdssituation f.eks.børn
    hjemme, etc.
  2. Fordele ved at arbejde hjemmefra
  3. Ulemper ved at arbejde hjemmefra

Samarbejdspartnere: KTH, DTU, University of Padova, University
of Berlin, Tilburg University, m.fl.

 

Distanceledelse er krævende

Sammenligner man ledere og medarbejdere, viser det sig, at danskeledere oplevede den første lock-down mere krævende end deresmedarbejdere. Der er flere møder, færre pauser og længere arbejdsdage.  Og så oplever distanceledere at være mindre effektive, end de plejer. Det er især kontrollen over egen arbejdsdag, der adskiller lederne fra medarbejderne. Distanceledelse kræver formelle strukturer som hyppige 1:1 møder, opfølgningsmøder og sociale aktiviteter for at sikre medarbejdernes følelse af et tilhørsforhold. Det understreger, at virksomheder skal være særligt opmærksomme på lederne og ledelsesopgaverne efter corona, hvor hjemmearbejde forventes at blive meget mere udbredt.

Distancearbejde og ledelse – den nye hverdag

De kommende måneder står vi over for en genåbning, hvor både danske og internationale undersøgelser peger på, at hjemmekontoret vil vedblive med at spille en meget stor rolle. Det skaber muligheden for at gentænke, hvordan vi kan gøre brug af hjemmearbejdspladsen, og hvordan vi skal tilrettelægge ledelse på distance.

Mange medarbejdere har et personligt ønske om fleksibilitet og mindre transporttid. Virksomheder ser et potentiale i driftsbesparelser på kontorarbejdspladsen og på mindre rejseaktivitet. Forventningen er, at det kan sikre en fortsat øget produktivitet og trivsel, men også et forbedret klimaaftryk.

Det seneste år har vi set mange anbefalinger til udvikling af distanceledere og forslag til indsatser. De fokuserer ofte på, hvad ledere selv kan gøre for at sikre medarbejdernes trivsel og produktivitet, når man ikke arbejder sammen på kontoret. God distanceledelse handler dog ikke kun om den enkelte leder. Det er en ny måde at arbejde på. Spørgsmålet er, hvad det kræver af hele virksomheden at fortsætte med de nye måder at arbejde på. Med afsæt i vores forskning har vi samlet nogle forslag til god distanceledelse post-corona:

Figur 1: Multimodal Leadership Roles

Til distancelederne:

  1. Vær proaktiv. Det er dig, der skal tage kontakten. Du skal ikke vente på dine medarbejdere.
  2. Hold løbende kontakt for at sikre dig, at du ved, hvordan dine medarbejdere har det. Brug evt. et skema til at holde styr på det og bevare overblikket.
  3. Husk, at distanceledelse tager mere tid end ”ledelse på kontoret”, så afsæt mere tid til det.

Til virksomheden/arbejdspladsen:

  1. Understøt jeres ledere i deres nye opgaver og roller. Der er mange forventninger til distanceledere, og distanceledelse af personer og teams kræver andre kompetencer og arbejdsopgaver end ”ledelse på kontoret”.
  2. Sæt nogle retningslinjer for, hvilke ledelsesopgaver der egner sig til hjemmearbejde, og hvilke der egner sig til “kontoret”. Se også figur 13.
  3. Vurdér hvilke medarbejdere, der ønsker sig – og egner sig til – hjemmearbejde. Vores undersøgelse giver seks pejlemærker, der viser de væsentligste forhold, som ledere skal tænke på for at sikre medarbejdernes trivsel på distance (se tabel 14).

 

Tabel 1: 3 fordele ved at arbejde hjemmefra og 3 ulemper ved at arbejde hjemmefra. (klik for at forstørre)

 

Hvad har vi i vente?

Den fortsatte brug af hjemmearbejdet giver forskellige muligheder, når vi skal organisere arbejdet efter corona. I England har man erfaring med offentlige kontor-fællesskaber for pendlere (såkaldte ”commuter hubs”). Justitsministeriet stod med to udfordringer – huslejen i London City var for høj, og dårlige trivselsmålinger viste, at medarbejdernes pendlertid udgjorde et problem. Løsningen blev etablering af mindre
kontorfælleskaber i flere af Londons forstæder, og øget brug af smartphones, lap-tops og interne vidensdelingsplatforme. Det forbedrer mulighederne for spontane møder, stærkere tilknytning, vidensdeling, kvalitet og ensartet sagsbehandling. Og indslusning af ny-ansatte kan foregå, ”som man plejer”, fordi de nye medarbejdere bliver en del af den fælles kultur. Endelig får ledelsen igen direkte kontakt med de medarbejdere, som skal motiveres, eller med dem, som skal have hjælp til at planlægge deres arbejde. For at gøre bedst brug af kontorfaciliteterne blev der samtidig indført en grundig monitorering af medarbejdernes brug af mødefaciliteter og arbejdspladser. Der vil muligvis komme nye diskussioner om ”retten til at gå på arbejde”.

Der vil blive behov for klare retningslinjer for fravær og forventet deltagelse på sygedage. Der vil komme nye muligheder for ansættelse af udenlandsk arbejdskraft, som udelukkende arbejder på distance. Først of fremmest tror vi, at der vil komme en ændring i balancen mellem ledelses-overvågning og egen-kontrol af arbejdstid. Derfor forventer vi, at der løbende må justeres i de aftaler, der indgås på de enkeltearbejdspladser. Vi har trods alt kun lige lært at arbejde på distance. Nu skal vi for alvor til at optimere brugen af de nye muligheder.

Kilder:
1https://www.mdpi.com/1660-4601/18/4/1826
2https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14778238.2021.1877579
3https://sloanreview.mit.edu/article/the-future-of-team-leadership-
is-multimodal/
4https://www.mdpi.com/1660-4601/18/4/1826