Lean paradigmet i en digital verden – del 1

Artiklen er delt i to dele, og anden del bringes i næste nummer af Effektivitet.
Det spørgsmål, som behandles i denne del af artiklen er, hvorvidt digitale procesforbedringsværktøjer vil understøtte eller hæmme brugen af Lean paradigmet.
Det spørgsmål, som behandles i anden del af artiklen er, hvorvidt det område i en virksomhed, hvor Lean er relevant som det primære paradigme (dækningsområdet), vil øges eller reduceres efterhånden som organisationer bliver mere digitale.
Synsvinklen på Lean vil være Lean i service og administration, hvor digitaliseringen potentielt kan få endnu større betydning end i en produktionsverden, idet hele serviceydelsen her kan være digital. Service og administration kan være både privat og offentlig. Det er valgt at bruge ordene ”Organisation” og ”Bruger” frem for ”Virksomhed” og ”Kunde” for at kunne dække begge sektorer med kun ét ord.
Som allerede nævnt er formålet med artiklen at diskutere Lean paradigmets fremtid set i lyset af den digitale verdens komme. Det er et meget stort emne at behandle, og der er derfor hugget mange hæle og klippet mange tæer i forhold til at give en tilstrækkelig dyb beskrivelse af de forskellige begreber. Samtidig indeholder artiklen påstande og konklusioner, hvis validitet kan betvivles. Det er håbet, at læseren vil se artiklen ud fra det skrevne formål, nemlig som en lille filosofisk øvelse, der måske kan føre nogle gode diskussioner med sig.

Begrebsafklaring

Lean production og Lean management
Til at beskrive Lean er valgt Toyota-huset som vist i figur 1. Det beskriver en række karakteristika ved Toyota Production System, som er basisreferencen for al Lean. Toyota-huset er valgt frem for f.eks. de 5 Lean principper, der beskriver en transformationsmodel og ikke en blivende tilstand. Likers (forfatter til ”The Toyota Way”) udgave af såvel principper som Toyota-hus er fravalgt, da indholdet stort set er det samme, men i en højere detaljeringsgrad.

Figur 1: Toyota huset – The Toyota Production System.

David Mann argumenterer i sin bog ”Creating a Lean culture” overbevisende for, at succesfuld Lean ikke bare fordrer et lean produktionssystem, men også Lean Management. Dette består af fire elementer, som vist i figur 2.

Figur 2: Lean Management (Mann (2014), ”Creating a Lean Culture”).

Elementerne i de to modeller bliver kortfattet beskrevet i tabel 1 senere i artiklen.

Tabel 1: Digitale procesforbedringsværktøjer (forfatterens egen udvælgelse og fremstilling).

Industri 4.0 og den digitale verden
Industri 4.0 er i virkeligheden en forkortelse af ”den fjerde industrielle revolution”, som beskriver den transformation, der er oplevet de seneste 20 år. Den bygger i høj grad på den tredje industrielle revolution, som normalt kaldes for den digitale revolution. Den tog fart omkring 1960. Før havde der været to andre industrielle revolutioner. Den første var fokuseret på følgerne af den mekaniske produktion, der blev udviklet fra omkring år 1800, og den anden var fokuseret på følgerne af masseproduktionen i årene efter 1920. Betydningen af det digitale har længe været stor, og det har været kernen i de to seneste industrielle revolutioner, således at man næsten kan betegne dem som den første og anden digitale revolution. Nogle karakteristika ved de to revolutioner er vist i figur 3.

Figur 3: De to digitale revolutioner (egen tilvirkning med inspiration fra Schwab (2017), ”Den fjerde industrielle revolution”).

I den tidlige digitale periode var løsningerne typisk kun lokalt sammenkoblede, og først i den senere periode med mobiltelefoner og internettet begyndte mennesker at blive sammenkoblet globalt. Det nye ved den anden digitale revolution er, at ting nu kan begynde at kommunikere med hinanden, og at Smart-phonen (som jo selv er en ting) bliver et centralt omdrejningspunkt. Således kan man nu via mobiltelefonen ”tale” med sin kaffemaskine, og kopimaskinen kan selv bestille ny toner, når den nuværende patron er ved at være tom. Tingenes internet er skabt.
Det er naturligvis den teknologiske udvikling, som har muliggjort denne anden digitale revolution, og den har kun været mulig fordi prisen på både regnekraft, dataoverførsel og lagerkapacitet er faldet til det halve ca. hver 18. måned, bl.a. fordi Amazon og Microsoft m.fl. tilbyder ”skyen” som en form for deleprincip, så alle ikke behøver at opbygge egen serverfarm. Det er det, der har muliggjort tingenes internet, hvor stadig flere maskiner og ting er på nettet. I 2015 var det ca. 15 mia. ting, og det forventes, at i 2020 er ca. 200 mia. ting på internettet. Det bliver således tingene snarere end mennesker, der kommer til at stå for størsteparten af trafikken på internettet. Samtidig genererer disse ting nye datamængder i et eksplosivt tempo. Lige nu fordobles den totale, globale mængde af data ca. hvert andet år. Det er bl.a. nogle af disse forhold, som gør, at mange taler om, at det faktisk er en ny fjerde industriel revolution, snarere end at det ”bare” er en logisk fortsættelse af den tredje. For selv om langt de fleste anvendelsesområder ikke er nye, så kan potentialet have så stor betydning for samfundet, at brugen af ordet ”revolution” er berettiget.
Ser man på teknologier, som kan forbedre en organisations processer – og herved også Lean i en organisation -, så er en mulig fremstilling vist i tabel 1. Denne fremstilling har medtaget teknologier, som skønnes særlig interessante for service- og administrative organisationer. Derfor optræder f.eks. 3D print ikke i tabel 1, da det især er en teknologi, som er relevant for produktionsvirksomheder.

Tabel 1: Digitale procesforbedringsværktøjer (forfatterens egen udvælgelse og fremstilling).

Det digitales betydning for Lean paradigmet

Der er mange forhold rundt om digitaliseringen, som udfordrer de relativt stabile rammer, som Lean blev udviklet i – og nok stadig virker bedst i. Klassisk Lean er jo opfundet i en tid, hvor man var på vej ind i den tredje industrielle tidsalder (og den første digitale revolution med mainframes og interne, lukkede systemer). Ser man på de fleste værktøjer, så har de et udgangspunkt i den mekaniske tidsalder, hvor alt kan ses, måles og vejes. Ohnos cirkel virker rigtig godt i en travl fabrikshal, men er lidt mere besværlig at få noget ud af i et sagsbehandlingskontor i en bank. Kanbankort blev udviklet før det første MRP-system så dagens lys i de tidlige 1970’ere, og de kan fungere fuldstændig uden brug af IT. Jidokas oprindelse stammer fra mekaniske væve, som stamfader Sakichi Toyoda producerede, længe før bilproduktionen kom til i 1930’erne.
I tabel 2 gives bud på, hvad betydningen af de digitale procesforbedringsværktøjer kan være for de forskellige elementer i Toyota huset. Beskrivelserne er holdt meget korte, alene med fokus på den af forfatteren skønnede mest oplagte ændring. Det er tillige vurderet, om de digitale værktøjer påvirker elementet positivt eller negativt. Det sker ved at tilføje en værdi fra +3 til -3. Det er vigtigt at gøre opmærksom på, at indholdet i tabel 2 er en meget overfladisk gennemgang, og de tilføjede værdier er et meget subjektivt -og forenklet – bud på betydningen af de digitale værktøjer.
Generelt kan de digitale værktøjer understøtte alle Toyota husets elementer, mest målene for Lean om høj kvalitet, kort leveringstid og lave omkostninger. Desuden JIDOKA, hvor de digitale værktøjer i høj grad kan være med til at spotte unormale tilstande i såvel input, processen som i output. Der, hvor de digitale værktøjer potentielt kan være hæmmende, er særligt omkring synlighed af processer og tilstande, idet de i stigende grad ”bor inde i IT systemerne” og ikke umiddelbart er synlige. Det er de kun for den medarbejder, som sidder med de konkrete skærmbilleder. Yderligere kan løbende forbedringer, drevet af medarbejderne, være sværere at gennemføre i eget team, fordi så meget baserer sig på IT løsninger, som typisk udvikles og vedligeholdes af andre afdelinger.
Samlet – og optalt på scores – så vurderes det, at de digitale procesforbedringsværktøjer har et godt potentiale til at understøtte Lean elementerne. Af 21 mulige +points vurderes det, at de digitale værktøjer kan bidrage med 15 +point. Der er imidlertid også nogle forhold, som potentielt kan hæmme. Dem skal man være særlig opmærksom på ved udvikling af IT-systemerne og de digitale processer.
I tabel 3 er på tilsvarende vis gennemgået elementerne i Lean management modellen. For Lean management indikerer tabel 3, at de digitale procesforbedringsværktøjer i højere grad vil hæmme end at understøtte. Det er i høj grad den reducerede synlighed, der følger af de digitale processer, som er hæmmende. Yderligere er den understøttelse af en geografisk spredt organisation, som de digitale værktøjer kan give, en fordel i form af bedre transparens, men samtidig er det hæmmende for den face to face dialog, en leder bør have med sine medarbejdere.

Tabel 2: Vurdering af betydningen af digitale procesforbedringsværktøjer for Toyota huset.

De digitale procesforbedringsværktøjers indvirkning på Lean
Mens Toyota-huset repræsenterer nogle mere eller mindre fysiske artefakter og mekanismer, så repræsenterer Lean management modellen i højere grad nogle adfærdsmæssige rutiner. Det er derfor forståeligt, at de digitale procesforbedringsværktøjer kan have overvægt af de positive effekter for Toyota huset, mens Lean Management har overvægt af de negative effekter. Lean Management bygger jo i høj grad på lederens fysisk tilstedeværelse og faste rutiner i den daglige ledelsesopgave, og det kan i et vist omfang blive hæmmet af de digitale værktøjer, hvis der ikke etableres en transparens og nogle måder, som kan kompensere for de ulemper.
Sammenfattende er det konklusionen, at de digitale procesforbedringsværktøjer kan have en positiv effekt på Lean. Det handler blandt andet om at udnytte de digitale værktøjer til at skabe transparens omkring processers tilstande. Samtidig skal man være opmærksom på, at digitale værktøjer kan reducere synligheden og nærværet i arbejdet, og dermed være hæmmende for at arbejde inden for Lean paradigmet.
De hæmmende elementer i de digitale værktøjer for Lean management er allerede omtalt, men vendes problematikken om, og er udgangspunktet, at der er en geografisk spredt organisation, så kan de digitale værktøjer faktisk være understøttende for, at nogle af elementerne af Lean management lettere lader sig udføre.

Tabel 3: Vurdering af betydningen af digitale procesforbedringsværktøjer for Lean management.

Lean by design?
De digitale procesforbedringsværktøjer rummer mange muligheder. Allerede før processerne for alvor blev digitale, var det kendt, at Lean, anvendt i designfasen af produkter og processer, vil føre til højere produktivitet, end det vil være muligt at opnå, hvis Lean bliver anvendt på et allerede etableret produktionssystem og på processer, der allerede er i drift. Det er forfatterens oplevelse, at dette forhold forstærkes yderligere, efterhånden som processer og ”produktionssystemer” bliver stadigt mere digitale. Her vil det i stigende grad være for sent (og for besværligt) at lave procesforbedringer, når først processerne er sat i drift. Derfor bliver det stadigt vigtigere at få Lean tænkt ind i designfasen (”Lean by design”) af IT-systemerne, således at de kan give den rette transparens bl.a. til planlægning, identifikation af unormale tilstande, og til opfølgning på planer og resultater. Det skal også tænkes ind i processerne, hvor navnlig interaktionen mellem de automatiske dele af processen og de manuelle dele af processen skal være velgennemtænkte i forhold til såvel styring (planlægning, prioritering og kapacitet) som udførelse (standarder, træning og kompetencer). Spørgsmålet er også, om de løbende forbedringer bliver ændret til primært at blive en opsamling af ideer til forbedring af processerne, så de kan indgå som krav til næste opgradering af IT-system og digitale processer, frem for – som i dag – at udføre egentlige forbedringer af processerne lokalt.

Konklusion – Lean er stadig relevant og understøttes af de digitale procesforbedringsværktøjer

Selv om konklusionen overordnet er positiv, og digitale procesforbedringsværktøjer generelt kan understøtte Toyota husets elementer, så er der indikationer af, at den klassiske tilgang til Lean management udfordres, og der kan være behov for at gentænke, hvordan Lean management kan fastholde vigtige mekanismer og adfærd, blot med et digitalt udgangspunkt.

Hvad med produktionsvirksomheder?

Her kan henvises til en konferenceartikel (Mayr, E., et. al., 2018), som sammenholder Industri 4.0 teknologier med Lean værktøjer (5S, SMED, etc). Formålet er det samme som i denne artikel, nemlig at undersøge om Industri 4.0 teknologier understøtter Lean værktøjer. Interesseret? så søg på titlen på internettet. Artiklen er frit tilgængelig i pdf-format.

Referencer

Liker, J. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer.
Mann, D. (2014), Creating a Lean Culture, 3. edition, CRC Press.
Mayr, E., et. al. (2018), ” Lean 4.0 – A conceptual conjunction of lean management and Industry 4.0”, 51st CIRP Conference on Manufacturing Systems.
Schwab, K. (2018), Den fjerde industrielle revolution, Gyldendal Business.