For godt et år siden fik vi en opgave af en organisation præget af løbende kundehåndtering og sagsbehandling i forhold til en del forskellige serviceydelser. Opdraget var klassisk: Kortlæg og optimér vores administrative processer. Organisationens niveau af digitalisering gjorde, at vi havnede i et anderledes løsningsrum, end både vi og organisationen indledningsvist forventede.
Fra den oplevelse mener vi at kunne udlede nogle generelle pointer om forholdet mellem digitalisering og procesoptimering. I nedenstående fortælling har vi for at fremme forståelsen trukket pointerne kraftigt frem – virkeligheden er naturligvis altid mere nuanceret end som så. Artiklen er derfor et bud på en række af de konsekvenser, den stigende digitalisering har for at arbejde med effektivisering i service og administration.
Udgangspunktet har været et konsulentprojekt, men oplevelsen kunne lige så vel være forekommet som intern leankonsulent i en organisations stabsfunktion.

Ingen kender processerne

Mistanken begyndte at brede sig ret hurtigt! Vores hold fik til opgave at pege på en række processer, som vi skulle kortlægge og derefter effektivisere. Effektiviseringen kunne være med udgangspunkt i Lean-værktøjskassen, administrative robotter (RPA) og generel digitalisering. Da vi indledningsvist afholdt en række interviews med 2. og 3. niveau ledere, lagde vi mærke til to ting: For det første havde de svært ved at pege på egentlige processer – forstået som et forløb med input, sagsbehandling af en eller flere funktioner og et output til en slutbruger. Alle deres eksempler på ”processer” var små arbejdsgange: Begrænsede handlinger, hvor en medarbejder løser et problem i en given sag, så it-systemet igen kan overtage. For det andet blev vores hold hele tiden omtalt som ”RPA-konsulenterne”, som skulle ”finde potentialer for automatisering”, selvom vi igen og igen gjorde opmærksom på, at vi jo hverken kendte løsningerne eller metoderne endnu.
Samme billede tegnede sig ved en stor lederworkshop, hvor vi ville have det samlede ledelsesteam på banen for at være med til at definere potentialet for proceskortlægning og -optimering. Også her var alle eksempler uden undtagelse mindre arbejdsgange, der muligvis kunne forbedres vha. RPA, men bestemt ikke var gode klassiske processer egnet til kortlægning og design.
Ved et møde med opdragsgiver og den interne projektleder fremlagde vi vores mistanke: I kender ikke jeres processer. I tænker kun i begrænsede og afsluttede arbejdsopgaver, fordi processerne er gemt bort i jeres it-systemer. Efter lidt betænkningstid var de heldigvis enige i diagnosen.
Det var årsagen til, at de ikke kunne se hverken processer eller løsninger, der rakte ud over digitalisering af en arbejdsgang ved hjælp af RPA. Endvidere nyttede det ikke noget at insistere på at kortlægge processerne. Det kunne selvfølgelig klares ved en kombination af sagsbehandlere og it-medarbejdere, men gevinsten ville være tvivlsom, da processerne netop er digitaliserede og medarbejderne primært håndterer variationer, som systemet ikke kan klare. Det store effektiviseringspotentiale måtte derfor findes et andet sted end kun i de manuelle arbejdsgange.

Pointen på spidsen:
Processerne bliver skjult for organisationen, fordi de er ”gemt væk” i sagsbehandlingssystemet, som i princippet løser en stor del af opgaverne uberørt af menneskehånd. De klassiske administrative processer bliver erstattet af korte arbejdsgange, hvor systemet ”spytter” en sag ned til medarbejdernes opgaveliste, typisk pga. fejl eller variationer, som systemet af den ene eller anden årsag ikke kan håndtere selv. Efterhånden som Machine Learning og AI integreres mere og mere i administrative processer, bliver fejl og variationer, der kræver menneskelig involvering sjældnere og sjældnere. Proceskortlægning for at finde spild i form af dobbeltarbejde og uhensigtsmæssige arbejdsgange bliver mere og mere irrelevant. Procesforståelse og optimering kræver derfor andre tilgange.

En anden procesforståelse

Kommunikationsmedarbejderen bredte et langt dokument ud på bordet foran os. Det viste de relativt mange breve, SMS’er og beskeder af forskellig art, som organisationen sendte til brugeren. Et par hurtige spørgsmål afdækkede, at det ikke længere var helt opdateret, og at ingen i organisationen havde det fulde overblik over, hvornår brugeren reelt fik de forskellige breve og beskeder. Vores anden mistanke var: Fordi it-systemet har overtaget mere og mere af kommunikationen ved at udsende breve, beskeder og rykkere automatisk, har organisationen ikke et samlet billede af, hvordan de interne processer spiller op imod de forskellige berøringsflader til brugeren.
Løsningen på at finde nogle processer, blev at kortlægge processerne udefra. I stedet for at kortlægge de processer, der løb inde i it-systemet, og som it-afdelingen engang havde kodet, tog vi udgangspunkt i brugerens proces: Hvad er det egentlig, organisationen udsætter brugeren for igennem de afgørende kontaktpunkter, den har med vedkommende? Vores forventning var, at vi på denne måde kunne finde forbedringspotentiale inden for service såvel som ressourceforbrug.
Første skridt var at identificere de afgørende ”livshændelser”, hvor brugeren efterspørger organisationens ydelser. For en bank kunne dette for eksempel være ”huskøb”, ”bilkøb” mv. Dette for at prioritere de services, der er de mest afgørende for brugeren såvel som for organisationen. Vi tager udgangspunkt i brugerens livshændelser, fordi der sagtens kan være flere services i spil til samme livshændelse.
Andet skridt var at kortlægge de afgørende brugerrejser knyttet til de vigtigste services. Brugerrejsen er brugerens engagement i organisationens services i forbindelse med en ”livshændelse”, for eksempel ”fødsel (barnets)”, ”begynde på uddannelse”, ”flytte i hus”. Det viste sig hurtigt, at organisationen havde begrænset overblik over hvilke digitale beskeder og breve, man sendte til brugeren undervejs, hvilken information man efterspurgte hvornår, og hvad man kommunikerede tilbage hvornår. Det vil sige: Ingen havde dybest set overblik over den samlede brugerrejse og de forskellige kontaktpunkter. ”Manglende overblik” er selvfølgelig ikke en udfordring, der er opstået med digitalisering af sagsbehandlingen, men den accentueres, fordi en masse opgaver er kodet ind i systemet, og systemet udsender breve og rykkere automatisk, uden at organisationen længere ”ved” det. Se figur 1.
Tredje skridt var at udvide brugerrejsen til et service blueprint. Hermed fik organisationen overblik over kontaktpunkter til brugeren, hvilke dele af organisationen, der var involveret hvornår samt graden af digitalisering af de forskellige kontaktpunkter, se figur 2. Gennem kvalitative interviews og observationer kortlagde vi også brugerens reelle behov og oplevelse med brugerrejsen – data som mange organisationer sjældent har.
Brugerrejsen og service blueprintet gav organisationen et proces-sprog til at forstå sine overordnede værdistrømme, nu defineret som netop brugerrejserne. Dermed kunne de se, hvordan de interne funktioner og processer leverede ind til de forskellige kontaktpunkter. Ved yderligere analyse blev det også muligt at se, hvor mange ressourcer organisationen brugte på de forskellige kontaktpunkter.
Som en del af udefra ind-perspektivet kortlagde vi også dataflowet for eksempel fra digitale blanketter, som brugeren skal udfylde, og hvordan data herfra flyder igennem organisationen. Fokus var på, om organisationen beder om de ”rigtige” data på det rigtige tidspunkt og i den rigtige form, så de kan sikre, at sagerne håndteres så digitalt som muligt – men også så det sikres, at brugeren ikke bliver spurgt om det samme flere gange.
Med kortlægningen af brugerrejsen udefra og ind samt dataflowet mellem bruger og organisation fik vi øje på en anden form for spild, der karakteriserer digitaliseret service og administrativ sagsbehandling.

Pointen på spidsen:
Med øget digitalisering af sagsbehandlingen vil kortlægning af processer til optimering i stigende grad koncentrere sig om tre områder:

  • Kortlægning af brugerrejsen. Hvad er det egentlig, organisationen udsætter sine brugere for? Efterhånden som mange kontaktpunkter (digitale beskeder, rykkere, svar mv.) er lagt ind i systemet, har få eller ingen medarbejdere dette overblik.
  • Kortlægning af dataflowet fra bruger til organisation. Hvilke data indhenter organisationen fra brugere og i hvilken form? Hvordan bruger forskellige dele af organisationen disse data? Kan de indhentes i en smartere form, der muliggør yderligere digitalisering? Hvornår indhenter organisationen oplysninger: Når det er passende for organisationen (eller for en afdeling), eller når det er passende for brugeren?
  • Kortlægning af dataflowet fra organisation til bruger. Hvornår og hvordan kommunikerer organisationen med brugeren? Er det når organisationen forestiller sig, det giver mening for brugeren, eller når brugeren reelt har behov for det?

Figur 1: Fra livshændelse til brugerrejse.

Figur 2: Brugerrejsen analyseres ved at kortlægge touchpoints og service blueprint.

Spild i en digitaliseret organisation

Vores opdragsgiver lænede sig tilbage i stolen og kiggede på os. Sammen med den interne projektleder havde vi netop fremlagt vores analyse for ham. Efter lidt tid konkluderede han selv – lidt karikeret:
”For det første kan vi ikke få vores brugere til at gøre, som vi gerne vil have det, og det giver os ekstra arbejde i form af rykkere, som brugerne oplever som dårlig service. For det andet kommunikerer vi uklart ved at blande regler og tilbud sammen, og vi får derved utrolig mange uønskede beskeder fra vores kunder, som vi bruger en betydelig mængde årsværk på at håndtere. For det tredje: Når brugerne gør det rigtige, har vi indrettet dataflowet, så vi alligevel får unødvendig mange manuelle arbejdsgange. For det fjerde forstyrrer vi brugerne alt for meget, både med automatiske rykkere der er svære at undgå, og ved at spørge om data på dumme tidspunkter. Og endelig for det femte tilbyder vi sandsynligvis ikke den service til brugeren på det tidspunkt, hvor brugeren reelt har brug for det. Sammenfatter det nogenlunde analysen?”
Vi nikkede.
Ovenstående situation kunne have udspillet sig undervejs i den konsulentopgave, der har været gennemgående i artiklen. Vores opfattelse er, at den form for udfordringer, opdragsgiveren oplister, bliver mere og mere fremherskende med den øgede digitalisering. Fra at administrativt spild ikke mindst har bestået i uklare og uhensigtsmæssige snitflader, dårligt sagsflow, dobbeltarbejde og manglende standarder, vil digitaliseringen, og det udefra-ind-kortlægningsfokus den nødvendiggør, gøre andre spildformer mere relevante. Men før vi præsenterer spild-typer kommer lige en disclaimer: Der er ingen af disse spildformer, der er unikke for den digitaliserede organisation. De bliver bare tydelige ved den form for proceskortlægning, vi har foreslået i denne artikel.

Spild som gab mellem servicebehov og servicelevering
Brugerrejsen kortlægger brugerens reelle servicebehov såvel som oplevelser med servicen (afdækket igennem kvalitative interview og evt. understøttet ved kvantitativ dataindsamling om brugeradfærd). Derved bliver det tydeligt, om organisationen reelt løser brugerens problem, og om det sker på en måde, som brugeren ønsker og forstår. Spildet opstår således i det gab, der kan være mellem for eksempel en offentlig organisation, der fortæller om services og muligheder, og borgere, der kun er interesseret i at kende regler og lovgivning. Eller en bank, der fokuserer på regler og compliance, og som mister kunder, fordi den glemmer servicen.
Data kan også afdække, om brugerne overhovedet forholder sig til organisationens services. Hvis organisationen kommunikerer ved hjælp af digitale breve, men man kan trække data, der viser, at kun et fåtal af brugerne åbner brevene, er der reelt tale om spild – både for brugerne og for organisationen.

Spild som failure demand – henvendelser der skyldes fejl eller undladelser
Viser brugerrejsen, at organisationen ikke møder brugerens servicebehov, og at man kommunikerer uhensigtsmæssigt, bør der også være fokus på spild i form af failure demand. Dvs. henvendelser, der skyldes, at organisationen har lavet en fejl, undladt at gøre noget eller kommunikeret uklart. På grund af uklar kommunikation ringer og skriver en stor mængde bekymrede og usikre brugere ind til organisationen med spørgsmål, som de egentlig burde kunne finde svar på i den skriftlige kommunikation eller på hjemmesiden.
I organisationer, som den her i artiklen omtalte, er det ikke unormalt, at op til 70 pct. af alle henvendelser fra brugere er failure demand, og hvis man som i vores case har ca. 65.000 skrevne beskeder og et tilsvarende antal telefonopkald om året, betyder det, at man bruger en del ressourcer på henvendelser, der burde være undgået.
Failure demand er naturligvis ikke opstået med digitaliseringen, men når processer og kontaktpunkter gemmes væk i systemer, er det vigtigt at hive den form for spild frem, for den fortæller meget om, hvad organisationen gør forkert i forhold til at servicere sine brugere – og med digitaliseringen er det endnu sværere at se end hidtil. Medarbejderne tror jo, grundet manglende viden om processen og dens formål, at de laver værdiskabende arbejde. Derfor vil det ofte være endnu sværere at få medarbejderne til at anskue failure demand som afvigelser og spild.
Derudover er det alt for fristende at sætte en chatbot eller en Machine Learning-funktion til at besvare henvendelserne automatisk. Det sparer selvfølgelig organisationen for tid, men det gør ikke noget godt for servicen, for det fjerner ikke årsagen til failure demand.

Spild som uhensigtsmæssigt dataflow fra brugeren til organisationen
Den tredje form for spild, vi har fokus på, er dataflowet fra bruger til organisation. Hvis de interne processer skal optimeres, er det nødvendigt at se på det data, it-systemet får at arbejde med. Jo dårligere data er, desto mere manuelt arbejde vil være nødvendigt, fordi systemet spytter opgaverne ud som afvigelser. Den store spilfaktor her er derfor, når organisationen ikke har gennemtænkt sit dataflow. For eksempel flowet fra brugeren udfylder en låneansøgning, og til der foreligger en godkendelse af lånet. Jo bedre organisationen kan designe ”Ansøgningsblanketten”, så data valideres up-front, og så brugeren ikke kan sende blanketten videre, før den er rigtigt udfyldt, desto mere kan processen digitaliseres, og man mindsker dermed mængden af manuelle arbejdsgange.
Endelig er der helt ”banalt” spild i form af ”gamle” kontroller i it-systemet, der definerer en afvigelse og dermed en manuel arbejdsgang, men som ingen længere forstår. Det svarer til, hvad man tidligere havde af manuelle kontroller, blot er de her endnu sværere at komme til livs, fordi de ikke bare kan fjernes. De er jo netop inde i systemet.

Pointen på spidsen:
Kortlægning af brugerrejsen og dataflowet mellem bruger og organisation afdækker følgende typer spild:

  • Gab mellem servicebehov og serviceleverancen: Organisationen leverer servicen på en måde og i en form, som brugeren ikke efterspørger. Organisationen sender data (beskeder mv.) til brugeren på en måde, der gør, at brugeren bliver forvirret og enten ikke reagerer (uheldigt ved for eksempel rykkere, der kræver en reaktion fra brugeren). Det skaber yderligere arbejde for organisationen.
  • Failure demand: Brugeren kontakter organisationen unødvendigt (for eksempel for at få hjælp til at forstå kommunikationen).
  • Organisationen beder brugeren om data på en uhensigtsmæssig måde, hvor systemet smider opgaver ned til medarbejderne, frem for at kunne håndtere det selv.

Konsekvenser af ude-fra-ind-kortlægningen

Spildet ligger i høj grad i kontakten mellem bruger og organisation – og det gør løsningen også
Om lidt forlader vi casen om de forsvundne processer, den konkluderende opdragsgiver og de RPA-fikserede løsninger. Uden at gå i detaljer – dem skal de have for sig selv – kan vi afslutte med at skitsere de foreløbige løsninger i hovedtræk:

  • Design af et nyt servicekoncept med udgangspunkt i en ambition om at gøre det let for brugeren.
  • Servicekonceptet gav afsæt for et nyt design af brugerrejsen, hvor der især var fokus på at kommunikere regler på ét tidspunkt og yde services på et andet tidspunkt.
  • Design af ny kommunikation – inklusive kommunikationskanaler – for at nedbringe andelen af failure demand.
  • Design af nye digitale blanketter for at nedbringe andelen af manuelle arbejdsgange.

Den interne procesejer står med samme udfordring
Casen her var karakteriseret ved to forhold: Det var et eksternt konsulentprojekt, og der var tale om en udpræget serviceorganisation. Man kunne hævde, at det her gav særlig meget mening at definere brugerrejserne som organisationens hovedprocesser. Vil samme pointer gøre sig gældende for en intern procesejer, der står over for at skulle optimere en stor End2End-proces – det være sig alt fra eksamensplanlægning på et universitet til antihvidvaskprocesser i en bank?
Også her vil procesejeren med den stigende digitalisering opleve, at processerne forsvinder ind i it-systemerne, og medarbejderne håndterer afvigelser frem for ”almindelig” sagsbehandling. Det sker ikke overnight, men glidende over en række udviklingstrin, som vist i figur 3. Over tid er der dermed en stor risiko for, at formålet med processen også forsvinder for medarbejderne. Procesejeren vil også her opleve behovet for at tage andre metoder i brug for at etablere en procesforståelse og finde spildet i en digitaliseret verden. For at finde formålet med processen, må brugerrejsen defineres og kortlægges. Hvad er brugerens behov, og møder organisationen dette behov?
Det er relevant, hvad enten vi taler om en ekstern bruger (borger eller kunde), eller en intern bruger (kollega), som for eksempel ved supportprocesser. Når sagsbehandlingen overtages af systemet, vil spildet i højere grad være alt det uden om sagsbehandlingen. For eksempel ”servicespild”, failure demand og dårligt dataflow mellem organisationen (eller afdelingen) og brugeren. Konklusionen er derfor, at procesejeren må gribe til andre kompetencer for at kortlægge, finde spild og optimere.

Figur 3: Procestyper ift. digitaliseringsniveau.

Andre kompetencer skal involveres
Procesejeren vil sandsynligvis opleve, ligesom vi gjorde, at optimeringspotentialet ofte kræver involvering af en række fagligheder:

  • It-kompetencer, fordi stort set alle former for effektivisering kræver it. Ændring af digitale breve, digitale blanketter, kommunikation på hjemmesiden. It kommer ind over på den ene eller anden måde. Men vi er ikke ude på at lave rene it-løsninger; it skal have input fra andre.
  • CX (customer experience) og service-design kompetencer, der er i stand til at kortlægge brugerrejsen, afdække brugerbehov og designe løsninger.
  • Adfærdsdesign – eller nudging – kompetencer, fordi organisationen er nødt til så vidt muligt at gøre det let for brugerne. Dels for at øge servicen og dels for at sikre, at brugerne rent faktisk gør det, organisationen ønsker: Udfylder blanketter korrekt, læser og reagerer på digitale henvendelser osv.
  • Procesoptimering, fordi vi – selvfølgelig – stadigvæk har brug for intern kortlægning, bl.a. af data flow og de arbejdsgange, der forbliver manuelle. Endelig kræver et service blueprint også ofte driftsdata som ressourceforbrug, kompetencer mv.

Budskabet til procesejeren, der står over for en effektiviseringsopgave, er således, at den digitale transformation næppe har gjort opgaven mindre kompleks. I hvert fald er det nogle lidt anderledes kompetencer, der er brug for at få bragt i spil, for at få skabt en reel effekt.
Som krølle på halen, kan det også betyde, at procesejeren enten snart får en ny kasket eller skal samarbejde med en anden kasket. For hvem ejer brugerrejsen? Men det er, som man siger, en anden historie, som må vente til en anden gang.

Pointen på spidsen:
Pointen sat på spidsen – hele artiklen:

  • Med øget digitalisering bliver processer internt i organisationen sværere og sværere at se.
  • Det er nødvendigt at kortlægge brugerrejsen og service blueprint – inklusive brugeroplevelsen og tidsforbrug.
  • Spild går fra primært at være uhensigtsmæssige snitflader, dobbeltarbejde og manglende standarder til især at skulle findes i kontakten mellem bruger og organisation.
  • Spild er gab mellem organisationens kommunikation og brugerens adfærd, failure demand, og uhensigtsmæssigt dataflow.
  • Løsningerne kræver involvering af andre fagligheder end ved ”normal” effektivisering: Service design/ CX, adfærdsdesign, kommunikation og selvfølgelig it – og oftest alle på én gang.
  • Udfordringerne og tilgangen gælder også ved interne End2End-processer.