Driftsstyring helt enkelt

Da det er lederne, som driver driftsstyringen, og dermed har nøglen til succes, så er det vigtigt, at ikke mindst lederne får den nødvendige støtte til at komme succesfuldt gennem denne transformation. Denne støtte skal komme fra driftsstyringsværktøjerne, som bør tage deres afsæt i den mere rationelle driftsstyringsteori og selve ledergerningen, som igen bør tage sit udgangspunkt i det humanistiske perspektiv. Eller sagt på en mere populær måde – en balanceret tilgang – hvor vi dyrker dygtige forretningsorienterede ledere af mennesker, som kan tilføre de rationelt velfunderede driftsstyringsværktøjer liv og intelligens.
I denne artikel fokuseres på den rationelle del af driftsstyringsteorien, idet en del ledere synes, at det er svært at vælge imellem og anvende de mange forskellige driftsstyringsværktøjer. Derved risikerer man, at værktøjerne ”tager magten” fra lederne – i stedet for at understøtte lederne i deres gerning. Dette er meget uheldigt, ikke mindst fordi driftsstyring ikke behøver være specielt kompleks. Derfor introduceres i denne artikel driftsstyringssystemet, som et forsøg på at give ledere en enkel indgang til driftsstyringsteorien.

Driftsstyring behøver ikke være komplekst

Vi specialister har en tendens til at gøre driftsstyring mere komplekst end nødvendigt er. Et eksempel på dette er ukritiske henvisninger til det hav af forskellige værktøjskasser og værktøjer, som alle sammen kan hjælpe organisationens ledere i forhold til specifikke udfordringer i forbindelse med driftsstyring. Det er værktøjskasser, såsom:

• Supply Chain Management værktøjskassen – hvor man blandt andet finder en række værktøjer til planlægning såsom Enterprise Resource Planning (ERP), Capacity Requirements Planning, Material Requirements Planning (MRP), Forecasting (Arnold et al, 2012).
• Policy Deployment værktøjskassen – hvor man blandt andet finder en række forskellige værktøjer til udrulning og eksekvering af strategiske planer, målstyring mm (Dennis, 2006).
• Six Sigma værktøjskassen – hvor man blandt andet finder en række værktøjer til professionalisering af forbedringsarbejdet (Gitlow et al, 2005).
• Listen af værktøjskasser og værktøjer er selvfølgeligt meget længere. Men pointen er, at det snarere er enkelhed og overblik frem for flere værktøjer, som lederne har brug for i forbindelse med driftsstyring.

Den enkle version af driftsstyring

Driftsstyring har helt grundlæggende fokus på at understøtte organisationen i at opnå optimale forretningsmæssige resultater både på kort og lang sigt. I en rationel driftsstyringssammenhæng opnås dette – som illustreret i driftsstyringssløjfen på figur 1 – ved, at enhver leder forventes at have en plan for succesfuld målopfyldelse, som lederen løbende følger op på gennemførelsen af. Opfølgningen sætter lederen i stand til både at korrigere inden det er for sent, men også til at opsamle læring ud fra afvigelserne fra det forventede. De indbyggede korrektions- og læringsmekanismer gør, at driftsstyringssløjfen både understøtter bedre målopfyldelse på kort sigt, samt løbende forbedring på længere sigt. Virkemåden af driftsstyringssløjfen giver lederen adgang til tre rationelle driftsstyringselementer, nemlig:

• Driftsplanlægning (Plan),
• Driftsopfølgning (Check),
• Driftsforbedring (Act).

mens udførelseselementet (Do) repræsenterer den udførende del af driften, og er dermed ikke et koordinerings- eller styringselement,
Idéerne bag Plan– Do – Check – Act (PDCA) mekanismen er bestemt ikke nye, idet mekanismen kan følges tilbage til Deming og hans mentor Shewart i starten af sidste århundrede, men også videre helt tilbage til Francis Bacon’s teorier omkring 1620. Andre igen vil fremhæve, at der er tale om en rationel dobbelt læringsmekanisme, som bør tilskrives andre store tænkere helt tilbage til de gamle grækere. Men pointen er, at driftsstyringen grundlæggende set er baseret på en meget enkel, velafprøvet og bredt accepteret mekanisme.

Figur 1: Driftsstyringssløjfen (PDCA).

Driftsstyring i et lokalt driftsteam

Driftsstyringssløjfen fungerer som en ganske udmærket forståelsesramme, når man beskæftiger sig med driftsstyring i et lokalt driftsteam. Her finder vi nemlig dagligdagens version af:

• driftsplanlægning,
• driftsopfølgning,
• og driftsforbedring,

som typisk har en kort dag-uge tidshorisont. Driftsstyringen tager her ofte form af visuelle standarder, såsom tavler og reoler, hvor de fælles planer for og status på succes fremgår.
På figur 2 ses en driftsstyringstavle fra et Back-Office team i en finansiel virksomhed, hvor medarbejderne både står for behandling af en række sagslignende opgaver, og samtidig er i direkte kontakt med kunder via telefon og mail. Driftsplanlægningen på tavlen tager udgangspunkt i driftsteamets nuværende fælles driftsmodel eller bedste praksis, som er baseret på, at det bedste resultat opnås, hvis mest muligt af sagsbehandlingen afklares mens man har kunden i telefonen. Derved forbedres kvaliteten af input til de sagsbehandlende medarbejdere, som driftsteamet i øvrigt tilstræber at beskytte mest muligt mod udefra kommende forstyrrelser i dagligdagen. Driftsstyringstavlen understøtter både driftsteamets daglige og ugentlige fordeling af opgaver og roller, samt synliggør forventninger og status i forhold til forventningerne, hvilket igen giver input til driftsteamets fælles forbedringsarbejde.
Det er vigtigt, at forstå, at driftsstyringstavlen kun er et værktøj, som giver driftsteamet et sted at mødes omkring deres fælles driftsstyring dvs. driftsplanlægning, driftsopfølgning og driftsforbedring. Det er menneskene omkring tavlen, som skaber resultaterne – ikke tavlen.

Driftsstyringssystemer er også enkle

En ting er at betragte et enkelt driftsteam, en anden ting er at betragte en hel organisation, som består af mange driftsteam. Her skal man både tage højde for, at hvert driftsteam har en lokal driftsstyringssløjfe, samt at der også foregår driftsstyring på tværs af de enkelte driftsteams. Dette omtales i litteraturen, som koncentrisk PDCA (Dennis, 2005), der er en illustration af, hvorledes man kan tale om driftsstyring både på afdelingsniveau og på virksomhedsniveau. Dette kan være vanskeligt at forestille sig i praksis, hvorfor vi har udviklet driftsstyringssystemet, som fremgår af figur 3.

Driftsstyringssystemets opbygning kort og godt

Inden vi kaster os ud i virkemåden af driftsstyringssystemet, så lad os kort diskutere opbygningen og de enkelte elementer.
Driftsstyringssystemet er opbygget omkring to dimensioner, nemlig en vertikal, som repræsenterer den organisatoriske dimension, og en horisontal, som repræsenterer lederens tre rationelle driftsstyringselementer i form af søjlerne fra driftsstyringssløjfen på figur 1.
På toppen af driftsstyringssystemet finder vi Operations Strategien, som sætter den fælles retning for hvordan Operations skal agere og udvikle sig for at sikre leverancerne i samspil med Markedssiden af strategien.
Under det strategiske niveau finder vi det styrende niveau, hvor den tværgående taktiske driftsstyring og koordinering gennemføres. Det er via den taktiske driftsstyring, at de fælles planer, politikker, standarder og strategiske mål mm koordineres og udrulles på tværs af organisationen, Imai (1997). Den taktiske driftsstyring sker typisk med stigende tidshorisont efterhånden, som man bevæger sig op gennem lederlagene i driftsstyringssystemet. Populært sagt så er det i den taktiske driftsstyring, at man finder driftsstyringen med den tværfunktionelle koordinering og det ”lange udviklingslys”.
Nederst i driftsstyringssystemet finder vi det eksekverende niveau med den lokale driftsstyring. Det er her de før omtalte driftsteam, bestående af driftsledere og driftsmedarbejdere, sikrer den daglige og ugentlige leverance til kunderne i organisationens forskellige driftsmiljøer. Medarbejdernes tætte kontakt til produkter og ofte kunderne, giver driftsmedarbejderne en unik indsigt i de lokale forhold og de lokale driftsstandarder. Derfor er det vigtigt, at man højere oppe i driftsstyringssystemet sikrer gode rammer og støtte omkring driftsteamene, således de fleksibelt kan møde kundens behov i det daglige, samt bruge deres erfaringer til at forbedre de lokale driftsstandarder.
Netop balancen mellem den taktiske driftsstyring og den eksekverende driftsstyring er central for et velfungerende driftsstyringssystem. Denne vigtige balance mellem respekten for de fælles elementer fra de ”Top Down” styrende niveauer og respekten for lokal ”Bottom Up” involvering og råderet i det eksekverende niveau fremhæves af de to trekanter i driftsstyringssystemet, Imai (1997).

Driftsstyringssystemet i praksis

Når man arbejder med driftsstyringssystemet i praksis, så er det som nævnt vigtigt, at opnå en passende balance mellem ”de to trekanter” – i form af den taktiske driftsstyring og den lokale driftsstyring på det eksekverende niveau. Årsagen til dette er, at uden effektiv lokal eksekvering, så bliver selv de bedste planer ikke til noget, og uden en fælles koordinering, så risikerer vi at løbe i forskellige retninger og ende med at modarbejde hinanden. Vi har allerede diskuteret den lokale driftsstyring, så herunder vil vi fokusere på den taktiske driftsstyring mellem Operations Strategien og det lokale driftsteam.
Et karakteristika ved den taktiske driftsstyring er, at den foregår med forskellige tidshorisonter, på mange forskellige ledelsesmæssige niveauer i organisationen. Dette betyder, at der i modsætning til det lokale driftsteam ikke er tale om en specifik driftsstyringstavle, men i stedet for en lang række forskellige styrings- og forbedringsindsatser, som akkumuleret skaber den samlede taktiske driftsstyring i organisationen. Den taktiske driftsstyring er således i praksis fordelt ud til en række større eller mindre grupperinger af ledere forskellige steder og på forskellige niveauer i organisationen. Dette betyder, at driftschefer må tage en mere organisk og systemisk tilgang, når de arbejder med organisationens taktiske driftsstyring.
I praksis behøver dette dog ikke være specielt vanskeligt, idet driftsstyringssystemet giver det nødvendige overblik til, at driftscheferne kan begynde at diskutere hvilke beslutninger og indsatser, som hører til på hvilket niveau i organisationen. På denne måde giver driftsstyringssystemet et godt udgangspunkt for diskussioner af, hvilke værktøjskasser og styringsstrukturer, som driftscheferne har behov for at skabe. Et basalt skelet som understøtter organisationens behov for driftsstyring både på kort og lang sigt.
At taktisk driftsstyring ikke behøver være komplekst, kan illustreres med et eksempel fra en Borgerservice med 4 selvstændige drifts-teams (Bolig, Opkrævning/Skat, Familie & Pensionister) med hver deres driftsleder. Driftschefen oplevede, at sæsonudsving gjorde, at de enkelte driftsteams på bestemte tidspunkter af året typisk opbyggede store efterslæb, hvilket både skabte problemer i forhold til kommunens borgere, en del merarbejde og belastede medarbejderne i området. Udfordringerne blev forstærket af, at de enkelte driftsteams var sårbare over for sygdom og anden fravær, hvilket ofte faldt sammen med perioderne med stor belastning i driftsteamet. Det var dog interessant, at sæsonudsvingene for alle 4 driftsteams tilsammen var rimeligt jævnt fordelt ud over hele året. Dette betød i praksis, at der altid burde være tilstrækkeligt ressourcer i området. Den enkle løsning bestod i at flytte opgave- og kapacitetsstyringen op under driftschefen. De komplekse opgaver forblev hos specialisterne i driftsteamene, mens en række af de enkelte opgaver, som alle let kunne løse blev gjort til fælles opgaver, såsom kørekort, pas, telefonvagt etc. Herved kunne disse opgaver bruges til at udjævne belastningen mellem driftsteamene. Tilsvarende blev der også iværksat rotationstræning mellem driftsteamene, så man på sigt kunne begynde at tilføre de hårdest belastede driftsteam flere hænder. Den lokale driftsstyring foregik fortsat ude i de lokale driftsteams under de lokale driftsledere. Forskellen var, at driftschefen ved at flytte opgave- og kapacitetsstyringen op i ledergruppen, overtog ansvaret for at skabe en rimelig balance mellem opgaver og ressourcer, således at de enkelte driftsteams fik mere stabile rammer at performe indenfor.
I andre organisationer vælger man, at sæsonudsving i belastninger skal kompenseres endnu højere oppe i organisationen, som regel ved at direktørniveauet fra Operations og Salgsorganisationerne mødes omkring et ”Forecast”, der typisk rækker 3-18 måneder ud i fremtiden. Denne tidshorisont gør det muligt for cheferne i organisationen at iværksætte de nødvendige indsatser i god tid inden variationerne forventes at ramme driftsteamene. Det kan være indsatser i forhold til bemanding, såsom ansættelser, kompetenceudvikling eller ferieplanlægning. Men også andre indsatser, såsom optimeringsprojekter, outsourcing eller salgskampagner i Salgsorganisationen vil typisk kunne gennemføres indenfor en tidshorisont på 3-18 måneder. I denne situation giver Sales & Operations Planning værktøjskassen lederne en række velegnede værktøjer, når de arbejder med at forbedre denne del af det taktiske driftsstyringssystem.
Hvor ovenstående eksempler tager udgangspunkt i to forskellige niveauer af planlægningssøjlen, så oplever man tilsvarende overskuelige diskussioner, hvis man for eksempel tager udgangspunkt i udfordringer fra opfølgningssøjlen eller forbedringssøjlen – eller sågar tværgående udfordringer. Alt i alt så understreger dette endnu engang den ”systemiske” tilgang til den taktiske driftsstyring, hvor man ved at forbedre enkelte ”svage” elementer i systemet påvirker og forbedrer hele driftsstyringssystemet.

Figur 3: Driftsstyringssystemet (egen fremstilling).

Opsummering

Forhåbentligt har denne artikel skabt det lovede enkle overblik over driftsstyringssystemet, som kan anvendes i forhold til egen driftsstyring hjemme i egen organisation. Men med det sagt, så skal her som afslutning suppleres med et par praktiske tips baseret på egne erfaringer fra driftsstyringsrejsen:

1. Gør din driftsstyring enkel – ellers virker den ikke i en kompleks verden – ”Less is more”.
2. Gør din driftsstyring levende – driftsstyring drives af dygtige ledere sammen med medarbejdere – ”døde uintelligente” værktøjer må ikke komme i vejen for deres og dermed organisationens udvikling.
3. Balancér indsatserne – arbejd både med den lokale driftsstyring og den taktiske driftsstyring – ellers risikerer man at skabe ikke holdbar ”handling uden retning” eller ”retning uden handling”.
4. Kig efter nye potentialer nye steder i driftsstyringssystemet – ellers ender I bare med at gøre mere af det I allerede er gode til – så kig efter de svage led i jeres driftsstyringssystem.
5. Driftsstyring skaber mærkbar og målbar effekt hver 3. måned – hvis ikke dette er tilfældet, så tag en snak med den ansvarlige leder om elementerne i driftsstyringsloopet. Svarene vil fortælle dig, hvorfor den nuværende driftsstyring ikke virker.

Så god fornøjelse på driftsstyringsrejsen – erfaringerne fra en række store virksomheder og organisationer viser, at der er rigtig meget at hente for både jeres kunder, jeres medarbejdere, jeres ledere og jeres virksomhed.

Litteratur

Arnold, 2012 – ”Introduction to Materials Management”, Arnold, Chapman & Clive, 7th edition, 2012, Prentice Hall.
Dennis, 2006 – ”Getting the Rigth Things Done”, Pascal Dennis,
December 2006, Lean Enterprise Institute.
Dennis, 2005 – ”Andy & Me”, Pascal Dennis, 2005, Productivity Press.
Gitlow, 2005 – ”Six Sigma for Green Belts and Champions”, Gitlow & Levine, 2005, Pearson Education Inc.
Imai, 1997 – ”Gemba Kaizen”, Masaaki Imai, 1997, McGraw-Hill.