Virksomheden er over tid blevet hædret for dens dedikerede implementering af TQM, hvor de modtog den danske kvalitetspris i 1999 og den europæiske kvalitetspris (EFQM) i 2003, og senest modtog de i 2012 DI’s danske produktivitetspris. Redaktionsudvalget har derfor besøgt virksomheden i det midtjyske for at få indsigt i den rejse, som man har været på, de resultater, der er opnået frem til i dag og fremtidens udfordringer. Artiklens hovedfokus er den indsats, som Grundfos har gjort inden for Lean frem for TQM eller Six Sigma.

Lean begyndte midt i 90’erne

Grundfos’ Lean rejse begyndte midt i 90’erne, hvor man forsøgte sig med anvendelse af principper og værktøjer i flere fabrikker. I perioden 2002-2007 greb man målrettet fat med programmet MR13, der havde til formål at reducere fabrikkernes og logistikkædernes gennemløbstider til 13 dage. Man etablerede rene produktfabrikker, afviklede Lean workshops, anvendte VSM- og flowtænkning og gennemførte mange rationaliseringsprojekter, hvilket ledte til markante forbedringer af fabrikkernes resultater og realisering af ønskede gennemløbstider. I 2008 gennemførte man en omfattende audit proces med værktøjet ProBe® på tværs af produktionsselskaberne. Undersøgelsen afdækkede hvor udbredt anvendelsen af Lean var i koncernen, og blev holdt op imod opnåede resultater på udvalgte mål. Der viste sig, at være et stort uudnyttet potentiale for forbedringer ved at fortsætte implementeringen af Lean, og i 2009 igangsatte man så en mere målrettet tilgang til Lean i organisationen.

Strategisk Lean & Grundfos Shop Floor Excellence

Man valgte at bruge Lean på to måder. Dels var der de radikale udviklingsprojekter, hvor Lean principper skulle anvendes for at nytænke produkter og produktionsfaciliteter fra starten af projektet, og derudover skulle organisationens evne til at lede og drive de løbende forbedringsprojekter på fabriksgulvet øges. Pilotprojektet for førstnævnte var udviklingen af en ny cirkulationspumpe, Alpha2, som man kastede et trecifret millionbeløb efter i form af teknologi-investeringer. I 2012 kunne man så lancere pumpen på markedet, som havde mindre dimensioner, markant bedre virkningsgrad og markant bedre end gældende EU-krav og havde højere omdrejningstal end konkurrerende produkter. Samtidig med kunne man fremstille den på nye automatiserede fleksible produktionsliner, der levede op til ønskede effektivitetsmål. Vedrørende sidstnævnte udviklede man, inspireret af ”The Toyota House”, sit eget program for løbende forbedringer, det fik titlen ”Grundfos Shopfloor Excellence” (GSE). GSE blev til på basis af konkrete erfaringer fra de første års Lean rejse, og indeholder udvalgte Lean principper og værktøjer samt ønskede Grundfos værdier og adfærd, se figur 1.

Figur 1

Figur 1 – Grundfos Shop Floor Excellence.

Realisering af GSE via Lighthouse projekter

Implementeringen af GSE er sket via ”fyrtårnsprojekter” (lighthouse projekter), hvor det første blev løbet i gang i 2011 for UP fabrikken, som producerer cirkulationspumper. Man opdelte fabrikken i 9 områder, som hver systematisk gennemførte et ”Jishuken” projekt. Hvert projekt varede 4-6 måneder, og ”der var tale om en målrettet og intensiv indsats for at forbedre færdigheder i anvendelsen af Lean værktøjerne, men også for at udvikle lederes og medarbejderes adfærd i den ønskede retning” understreger Lean Manager for Grundfos DK, Søren Brøndum. Områderne gennemgik en 5-trins udviklingsplan for at blive i stand til at etablere en daglig praksis for tavlemøder på fabriks- og afdelingsniveau, hvor udviklingen for et bredt sæt af KPI’er gennemgås, og hvor man kollektivt laver problemanalyser og problemløsning, og på basis heraf iværksætter korrigerende handlinger og følger op på disse efterfølgende.
Projektet medførte en ændring af fabriksorganiseringen. Man indførte ledere på alle skift og etablerede roller i produktionsgrupperne, som medarbejderne skulle udfylde, hvor man ikke kun skulle overtage

ansvaret for gruppens planlægning og kvalitet, men også stå for den løbende problemløsning med Lean værktøjer, når produktionsproblemer opstår af kortere eller længere varighed i den daglige drift. Derudover arbejdede man målrettet med at sikre, at produktionsledelsen i det daglige arbejde fastholder fokus på support til produktionen. Man flyttede kontorerne ud til produktionslinierne og udviklede en daglig møde- og arbejdskalender for lederne og stabsmedarbejderne, så det kunne sikres, at de brugte 70% af deres arbejdstid på at løse konkrete problemer relateret til driften på gulvet frem for at være andet steds. Produktionslederne fik daglig coaching af både interne og eksterne Lean folk under implementeringen, og medarbejderne blev også støttet tilsvarende. Man udviklede kurser for de faglærte og ufaglærte medarbejdere i et tæt samarbejde med omkringliggende uddannelsesinstitutioner, som fik deres egne undervisere og instruktører uddannet hos Grundfos, så de var velforberedt til opgaven.
Lighthouse projektet i UP fabrikken blev afviklet med hjælp fra konsulenter, specialiseret i Lean leadership og Lean Coaching. Konsulenterne har alle været folk med mange års erfaring inden for området, ofte tidligere produktionsledere med baggrund i Toyota og andre store virksomheder, og de ”havde selv prøvet, hvad det vil sige at stå med ansvar for den daglige produktion og præstere løbende forbedringer på et højt niveau, hvilket har bidraget med væsentligt til projektets succes”, udtaler Søren Brøndum.
UP fabrikkens Lighthouse projekt var hårdt arbejde, men blev hurtigt en succes. Efter 4 måneder var man nået langt med de første områder, og da året var omme, havde man opnået en reduktion af tabt arbejdstid pga. ulykker med 50%, 43% forøgelse af produktionsvolumen, 21% produktivitetsforbedring, 41% reduktion af kvalitetsproblemer (PPM), 17% reduktion af overhead omkostninger, og antallet af forbedringsforslag fra medarbejderne var eksploderet. Da projektet for UP fabrikken var afsluttet, valgt man i 2012 at fortsætte med et tilsvarende projekt for CR fabrikken, og i 2013 har man arbejdet parallelt med udvikle to andre fabrikker i den danske produktionsenhed.

Hoshin Kanri / Policy Deployment

For at understøtte virksomhedens evne til at gennemføre radikale og løbende forbedringer samt også sikre, at disse har det rigtige strategisk fokus, har man inden for de sidste år taget fat på at implementere Hoshin Kanri. Det sikrer, at der er sammenhæng mellem de visioner, strategier og mål, som formuleres for Grundfos på topledelsesniveau og så de mange tiltag, som foregår på fabriksgulvet, og som man ønsker at anvende tid og penge på. Der afholdes nu ugentlige opfølgningsmøder for alle fabriksdirektørerne, hvor der gøres status på hvordan fremskidt i forhold til formulerede udviklingsplaner og fastsatte produktions og præstationsmål. Møderne har en klar dagsorden, og alle ledere bliver bedt om at gøre status på situationen i egen fabrik efter en bestemt skabelon, herunder redegøre for eventuelle afvigelser fra planlagte mål og samtidig redegøre for de tiltag, som er igangsat for at komme tilbage på sporet. Indsatsen har skabt et ledelsesmæssigt fokus på, hvad der foregår på produktionsgulvet i egen fabrik, og resultatet er også et mindre politisk, og mere faktabaseret grundlag for beslutninger, både i de enkelte fabrikker, men også i den øverste danske produktionsledelse. Ved hovedkontoret i Bjerringbro er etableret et fast lokale for disse møder, hvor strategier, mål, planer og seneste KPI resultater for fabrikkerne er synlige og realtids-opdateret for mødedeltagerne.

Successen skal fastholdes og udbredes internationalt

I efteråret 2013 er konklusionen, at den lange Lean rejse og især de seneste års fokus på strategisk Lean og implementering af GSE, har været en hård, men også nødvendig omstillingsproces for virksomheden. For de fleste ledere og medarbejdere i produktionsselskaberne har det været godt at blive en del af et mere Lean Grundfos. Mange har fået mulighed for at realisere idéer, eller et talent eller ledelsesmæssigt potentiale, som var uudnyttet, dog er enkelte personer også faldet fra undervejs, har fået andre roller i organisationen eller er rejst. Topledelsen har gennem forløbet haft fokus på at støtte medarbejdere og ledere gennem uddannelse og træning, tillige med kurser í personlig udvikling. Derudover har et væsentligt element i hele projektets succes været, at man også har justeret aflønnings- og bonussystemer og ”fastholdt et fokus på holdet frem for individet” fremhæver Søren Brøndum. Man belønner afdelingerne for realiserede forbedringsresultater, og pengene må de bruge på fælles sociale aktiviteter – ligesom rigtigt gode forbedringsforslag med stort udbytte honoreres med særlig belønning. Bonussystemer er i dag baseret på præstationer på fabriksniveau, også omfattende funktionærer, selv om de har individuelt forhandlet løn. Selv de folk, som uddanner, træner og coacher inden for Lean og GSE tildeles bonus efter hvor godt deres folk har taget stoffet til sig, og er lykkedes med det i praksis.
Per Selmose fra Grundfos Management (GMA) nyoprettede Lean team, fremhæver, at det ”for de kommende år bliver en væsentlig udfordring at fastholde fokus og den gode udvikling for de danske produktionsenheder, og at der samtidig skal sættes tilsvarende systematiske udviklingsprocesser i gang for koncernens udenlandske fabrikker”. Koncernfunktionens Lean team skal sikre at ”best practice” indenfor produktions- og kvalitetsledelse spredes og implementeres på tværs af lande og enheder. Der er etableret en global Lean Leadership uddannelse for chefer i produktionsselskaberne, der afvikles standardiseret træning i Lean og GSE, som også fremover skal omfatte supporterende og administrative funktioner i Grundfos Operations. Derudover afviklede GMAs Lean team sidste år en Hoshin Kanri proces, der ledte til udvikling af en Lean strategi for produktionsselskaberne gældende frem til 2017. Virksomhedens ihærdige Lean folk har således flere års spændende opgaver foran sig, og mon ikke vi med god sandsynlighed kommer til at høre mere om Grundfos og deres kvalitets- og produktivitetsledelse i de kommende år.

Hør om Grundfos’ rejse mod Lean og Operations Excellence
den 28. november i Bjerringbro. Læs mere side 39.

Søren Brøndum

Lean Manager og ansvarlig for Lean / Grundfos Shop Floor Excellence produktionssystem i Grundfos A/S
Ansat hos Grundfos siden 1997 med ansvarsområder indenfor produktionsledelse og projektledelse.
Uddannelse: Værktøjsmager, produktionsteknolog samt diplomleder.

Per Selmose

Group Process Manager, Operations Excellence, Grundfos Holding A/S .
Ansvar for Grundfos Operations globale Lean program, herunder udbredelse og standardisering af GSE, Lean værktøjer samt Lean Leadership træning.
Uddannelse: Civilingeniør (M), 20 års erfaring med produktions og logistikledelse, heraf 13 års arbejde med Lean produktion, bl.a. hos Post Danmark.