På det årlige medlemsmøde om temaer for det kommende års udgave af magasinet effektivitet.dk i sensommeren 2020 fremkom et dybfølt ønske om en diskussion af effektivitets-begrebets relevans i nutiden og dermed for vores forening. Foreningen effektivitet.dk fik sit navn i 2009 efter at have heddet Dansk Rationaliseringsforening siden etableringen i 1948. Det var kort tid efter 2. verdenskrig, hvor der dengang var et stort behov for at hjemtage og distribuere viden fra især USA. Se evt. mere om foreningens historie og udvikling på https://effektivitet.dk/magasin/lean/en-forening-bliver-til-70-ar-med-dansk-rationaliserings-forening-og-effektivitet-dk/ Der er i øvrigt stadigvæk brug for at hjemtage viden til Danmark på trods af, at Danmark nu i langt højere grad bidrager til den internationale vidensudvikling end tidligere.
Lad os se på det! Lad os dykke ned i begrebet, som de fleste af vores medlemmer og læsere vil kende fra ingeniør- eller økonomistudierne. Formålet er at give et bud på, om begrebet effektivitet stadig er relevant.
Foreningen effektivitet.dk har i mange år har været ene-udbyder af APICS-uddannelserne i Danmark. APICS udbyder et certifikat inden for produktionsstyring og supply chain management under det amerikanske Association of Supply Chain Management. Det er derfor naturligt at starte diskussionen om effektivitets-begrebet her. Først sammenlignes effektivitet med produktivitet, som ofte anvendes i den offentlige debat om konkurrenceevne. Derefter diskuteres grænserne for effektivitet – hvad og hvem skal tages med i målene for effektivitet? Dernæst inddrages den seneste udvikling af effektivitetsbegrebet, nemlig den såkaldte tredobbelte bundlinje, der anbefaler flere parametre for effektivitet end den traditionelle økonomiske. Endelig relateres effektivitetsbegrebet til det seneste indspil i bæredygtighedsdiskussionen, nemlig cirkulære forsyningskæder, hvorefter artiklen afsluttes med et bud på den nutidige relevans af begrebet.
Effektivitet og produktivitet: De grundlæggende performance mål for produktion
Den faglige debat i Danmark inddrager ofte både effektivitet og produktivitet som grundlæggende performance mål for produktion. For at repetere begreberne, konsulteres APICS Dictionary. Den siger:
Efficiency – A measurement (usually expressed as a percentage) of the actual output expected. Efficiency measures how well something is performing relative to existing standards…”
Productivity – “An overall measure of the ability to produce a good or a service. It is the actual output of production compared to the actual input of resources. Productivity is a relative measure across time or against common entities (labor, capital, etc.)”.
Det danske begreb effektivitet dækker de to engelske begreber efficiency og effectiveness. APICS Dictionary definerer ikke effectiveness, men i APICS Operations Management Book of Knowledge fremstilles begrebet effectiveness på en måde, der svarer til ledelsesguruen Peter Drucker’s forståelse af begrebet, nemlig at gøre de rigtige ting, i modsætning til efficiency, der handler om at gøre tingene rigtigt. Som jeg fortolker APICS, ligger effectiveness på organisationsniveau og dermed uden for rammerne af Operations og Supply Chain Management (OSCM). En anden amerikansk faglig organisation inden for feltet, American Productivity and Quality Center (APQC), skelner lige som Drucker mellem efficiency og effectiveness, og de ser sidstnævnte som et mål på, i hvor høj grad man opnår de opstillede mål inden for f. eks. kvalitet. Se evt. mere på: https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/expanding-how-we-define-productivity
At skabe efficiency er en driftsopgave, hvor det handler om at optimere processerne, at gøre tingene rigtigt. Det vil sige, at opgaven er givet. Effectiveness, på den anden side, handler om at gøre det rigtige, som i udvidet betydning handler om at lægge en vindende strategi og få organisationen med sig (Drucker and HBR, 2017). Derfor handler effectiveness om konkurrencedygtighed i bred forstand og altså ikke udelukkende via priskonkurrence. I en tidsvarende fortolkning af effektivitet, kan man sige, at effectiveness er et overbegreb til efficiency, hvor begge dele er nødvendige for at klare sig i international konkurrence. Delventhal og Varnes (2018) viser i deres artikel i dette magasin, at en skelnen er vigtig, og at innovationsledelse skal varetages forskelligt, alt efter om virksomhedens overordnede strategi er baseret på efficiency eller effectiveness. Se evt. mere på https://effektivitet.dk/magasin/innovation/effektivitet-innovationsledelse-paradokser/
Ingen af de to grundlæggende begreber produktivitet og effektivitet (her i den traditionelle forståelse som efficiency), forholder sig altså direkte til strategi og konkurrenceevne. Produktiviteten og effektiviteten kan være høj, uden at det sikrer en høj konkurrenceevne. Imidlertid havde min nu pensionerede DTU-kollega, Aage Michelsen, som mange sikkert vil huske, set, at effektivitetsbegrebet har to facetter. Han skriver i sin lærebog ”Produktionsstyring – Begreber, principper og modeller”, at produktionen også påvirker en række af virksomhedens konkurrenceparametre, så virksomheden ad den vej kan opnå en høj grad af ”ydre effektivitet”. Den ”indre effektivitet” svarer da til efficiency. Da grænserne for, hvad der skal indgå i målene for effektivitet, har været til debat i de senere år, vælger jeg her at fastholde de engelske begreber, men anvender alligevel Michelsen’s terminologi indre og ydre i diskussionen herunder, dog på en lidt anden måde, end han havde tænkt.
Grænserne mellem indre og ydre effektivitet udviskes: Fra fabriksgulv til forsyningskæder og økosystemer
Taler man om effektivitet, vil LEAN og Toyota Production Systems sikkert automatisk dukke op hos de fleste. Væk med spild, så øges effektiviteten. LEAN anvendes i driften hos såvel produktions- som servicevirksomheder, og LEAN vil oftest referere til procesorganisering på fabriksgulvet eller f. eks. i forbindelse med kundeservice. Men japanske virksomheder – og i særdeleshed Toyota – er også inspirationskilden til et andet, relativt moderne ledelsesbegreb, nemlig Supply Chain Management (SCM) (Cooper and Ellram, 1993), se evt. https://effektivitet.dk/magasin/supply-chain-management/supply-chain-management-at-forstaa-hvordan-det-hele-haenger-sammen/ I årene efter 2. verdenskrig, var der af indlysende grunde ressourceknaphed i Japan, således at også leverandørerne måtte tage ansvar og bidrage mere til at skabe konkurrencekraft i en såkaldt ”extended enterprise”. Langvarige relationer, gensidig åbenhed og informationsudveksling samt just-in-time leverancer var væsentlige elementer i organiseringen af produktionen i de japanske ”keiretsu’er”. Den grundlæggende præmis i SCM er, at det ikke er tilstrækkeligt selv at være effektiv, hvis éns nærmeste samarbejdspartnere ikke er det, for da kan kæden som helhed ikke konkurrere på markederne for slutprodukterne. Konkurrencen kommer da til at foregå mellem forsyningskæder ”supply chain vs supply chain” og ikke virksomhed mod virksomhed, og derfor skal effektiviteten måles på forsyningskæde-niveau. Selvom videnskaben har haft svært ved at bevise, at det faktisk er sådan, det generelt foregår (Rice and Hoppe, 2001), er anbefalingen om integration af processer over virksomhedsgrænser stadig relevant og intakt. Dog er man i de senere år i stadig højere grad blevet optaget af forsyningsnetværk og økosystemer, der især fokuserer på strategiske relationer. I denne sammenhæng er det vigtige budskab, at effektivitet rækker langt ud over den enkelte virksomhed, og at konkurrencekraften afhænger af samspil med andre virksomheder i kæder og/eller netværk.
Et kritisk spørgsmål i supply chain management – og dets underliggende systemtilgang – er faktisk grænsesætningen for, hvad der kan kategoriseres som indre henholdsvis ydre i forhold til måling af effektivitet. I litteraturen var det tidligere god latin, at man ikke målte på aspekter, man ikke havde økonomisk og ledelsesmæssig kontrol over. Imidlertid har LEAN og supply chain management lært os, at man ikke behøver at eje sine leverandører for at have tilstrækkelig ledelsesmæssig kontrol over dem. Men hvor mange led kan man styre? Det er en svær opgave, ikke mindst hvis/når leverandørerne bor på den anden side af kloden. Det er selvfølgelig også nemmere at sige, at det er deres og deres respektive regeringers ansvar at sikre bæredygtig produktion og ordenlige arbejdsforhold. I dag er det blevet svært at fraskrive sig ansvar for ledelsen af forsyningskæder helt ud til det sidste led. Diskussioner om minedrift af ”conflict minerals” og ”modern slavery” er udtryk for eksterne interessenters interesse i, at virksomheder tager ansvar for deres forsyningskæder langt ud over deres traditionelle drift.
Den ydre effektivitet tager altså over fra den indre effektivitet i den stigende interesse for kæder, netværk og økosystemer. Hermed intensiveres operations- og supply chain management’s relation til virksomhedens overordnede strategi.
Den tredobbelte bundlinje
Carter og Rogers introducerede i 2008 den tre-dobbelte bundlinje som et rammeværk til at opnå bæredygtighed i logistik og supply chain management. Rammeværket, som så dagens lys i litteraturen 10 år forinden, siger, at den gængse økonomiske bundlinje kun er én bundlinje af tre, og at virksomheder også bør opgøre deres resultat med hensyn til den ydre miljøpåvirkning samt i forhold til sociale aspekter. Kun når alle tre hensyn tages i betragtning i form af en fællesmængde, giver det mening at tale om bæredygtighed. Det nye i Carter og Rogers’ artikel er applikation af rammeværket på supply chain, hvor f. eks integration af processer, risiko i forhold til leverandørsamarbejder, samarbejde som værdi samt transparens i forsyningskæden kan bidrage til bæredygtighed. Rammeværket er altså et konkret analytisk redskab til at afdække, hvor der skal sættes ind for en bedre tredobbelt bundlinje og dermed en forøget bæredygtighed. Igen er det ideelle, at virksomheden performer på alle tre bundlinjer, men Carter og Rogers peger på, at optimering af to bundlinjer ad gangen er bedre end ingenting. Lige netop denne pragmatiske tilgang til bæredygtighed kritiseres af Montabon og medforfattere i deres artikel ”Making Sustainability Sustainable” fra 2016. De mener, at den tredobbelte bundlinje repræsenterer en instrumentel tilgang uden en passion for virkelig at ville bæredygtighed, og at den økonomiske bundlinje altid kan bruges som en undskyldning for ikke at skabe reel bæredygtighed. I stedet foreslår de, at kun produkter, der i udgangspunktet er miljømæssigt bæredygtige, bør have en chance på markedet, og at man først derefter skal se på den økonomiske bundlinje. Det kalder Montabon og medforfattere den økologiske logik (ecological logic).
Imidlertid kan også en social logik og bundlinje drive bæredygtighed. For eksempel valgte den danske regering at prioritere hensynet til gamle og syge i samfundet ved planlægning af COVID19 tests og udrulning af vacciner i de første mange måneder af corona-krisen. Senere kom hensynet til økonomi og miljø. Eksemplet her kan selvfølgelig diskuteres, men det er taget med her for at synliggøre, at den sociale bundlinje faktisk kan være udgangspunktet for måling af effektivitet.
I lyset af den tiltagende klimakrise, bliver Montabon og medforfatteres økologiske logik formentlig det fremherskende fremtidige mål for effektivitet i forsyningskæder, men arbejdet med en tredobbelt bundlinje for især eksisterende produkter er også et mål for effektivitet og angiveligt et vigtigt skridt på vejen.
Cirkulære forsyningskæder
Cirkulære forsyningskæder relaterer sig til begrebet Circular Economy (CE) med det hovedformål at genbruge og genanvende ressourcer, der indgår i fysiske produkter. CE sigter mod såvel en genopretning som en regenerering af ressourcer, så de indgår i et cirkulært kredsløb fra produktion til forbrug – og tilbage igen til produktion – uden at tabe værdi i processerne. For at opnå dette, må der tænkes ”ud af boksen” i forhold til traditionelle, lineære forsyningskæder ved f. eks. at inkorporere avancerede produktdesigns, design for genbrug og udvikling af product-service systemer. Man kan sige, at grænserne for måling af effektivitet endnu engang udvides – denne gang med cirkulationstankegangen.
I sin artikel i dette magasin, nr. 1 fra 2019 ”Cirkulær Økonomi og bæredygtige supply chains”, sætter McAloone https://effektivitet.dk/magasin/cirkulaer-oekonomi-og-baeredygtige-supply-chains/omstilling-til-cirkulaer-oekonomi-hvad-kraever-det-at-skifte-fra-efficiency-til-effectiveness/ ressourceefficiens op imod ressourceeffektivitet, hvor sidstnævnte skabes via cirkulær økonomi, da cirkulær økonomi også indebærer nye måder at forbruge på. Det kan f. eks være i form af deling af ressourcer i stedet for, at hver forbruger skal eje en bil eller andre forbrugsgoder, hvis kapacitet ikke anvendes fuldt ud. I al korthed siger McAloone, at en række nye forretningsmuligheder opstår ved hjælp af en cirkulær forretningsmodel. Det indebærer, at circularity ikke kun handler om at optimere og udnytte ressourcerne i en lineær driftsmodel, men også at ny værdier skabes på nye markeder. Her handler det igen mindst lige så meget om at ”gøre det rigtige” gennem strategi og innovation, altså om effectiveness!
Værdi kan ligeledes skabes ved det såkaldte servitization koncept, hvor den producerende virksomhed ikke blot sælger sine produkter og overlader driftsansvaret til kunden, der ikke på samme måde har viden om vedligeholdelse og genanvendelse af materialer i et cirkulært forløb. Se også Karlsson’s artikel om servitization i magasinet https://effektivitet.dk/magasin/servitization/servitization-extended-business-model-for-more-revenue-and-profit/
Vigtigt for CE-begrebet er at fastholde efficiency samtidig med, at der skabes ny værdi i særdeleshed via innovation. Cirkulære forsyningskæder er en vigtig bestanddel af CE, og selv de processer, som ikke direkte drejer sig om forsyningskæder (f. eks dele-biler) påvirker dem. Jeg kan virkelig anbefale et genkig i nr. 1, 2019. Der er mange interessante, og stadig relevante, artikler.
Konklusion
Jo, effektivitet er stadig et særdeles relevant begreb. MEN som OSCM-professionelle må vi være parate og villige til at diskutere begrebet og acceptere, at det (lige som alt andet) ændrer sig over tid. Flere og flere aspekter kommer til, så optimering af den interne produktion er kun en begyndelse. Konkurrence, bæredygtighed, strategi og innovation bliver i stigende grad integreret i vores faglighed, der nu strækker sig over forsyningskæder, netværk og økosystemer, som selvfølgelig er globale. Man kan godt blive lidt stakåndet af at tænke på alt det, vi skal kunne forholde os til. MEN på den anden side kan vi også være stolte over vores fag og dets bidrag til løsning af verdens problemer (økonomi, miljø og sociale forhold) og dets potentiale for endnu mere.
Referencer:
APICS Operations Management Book of Knowledge, Third edition, 2011
APICS Dictionary, 16th Edition, https://www.ascm.org/apics-dictionary-16th-edition/
Carter, C.R. and Rogers, D.S. (2008), “A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38 (5), pp. 360-387.
Drucker, P.F. and Harvard Business Review (2017), The Peter F. Drucker Reader: Selected articles from the father of modern management thinking. Harvard Business Review Press.
Ellram, L. M. and Cooper, M. C. (1993), “The Relationship between Supply Chain Management and Keiretsu”, International Journal of Logistics Management, 4(1), pp. 1-12.
Michelsen, Aa. U. (2010), Produktionstyring – Begreber, principper og modeller. Teknisk Forlag.
Montabon, F., Pagell, M., and Wu, Z. (2016), “Making Sustainability Sustainable”, Journal of Supply Chain Management, 52(2), pp. 11-27.
Rice, J. B. Jr. and Richard M. Hoppe, R. M. (2001), “Supply Chain vs Supply Chain. The Hype & The Reality”, Supply Chain Management Review, September-October, pp. 47-54.
