Evaluering af effektivitet, Kina og Europa

Jeg er gennem de seneste 10 år som konsulent og bestyrelsesmedlem ofte blevet spurgt til effektiviteten i forsyningskæder over hele verden. Spørgsmålet er, og har altid været, relevant al den stund, at effektiviteten altid vil være resultatet af vores anstrengelser på alle de forskellige parametre, der tilsammen udgør effektiviteten. Dertil er spørgsmålet næsten altid stillet i sammenhæng med en evaluering af 2 mulige forsyningskæder eller en benchmark mod branchen eller konkurrenterne direkte. Og er det ikke altid en naturlig del af vores interne
evaluering at stille spørgsmålstegn ved effektiviteten?

Relationer og effektivitet

At evaluere effektiviteten stiller efter min mening også krav til en tydelighed i mål og fokus. Alting har en pris, og effektiviteten vil være en afvejning af de kompromisser, vi har indgået for at realisere vores forretningsplan. Prioriteringer, mål og fokus kan alt sammen ændre sig i takt med virksomhedens vækst, og derfor giver det mening at stoppe op og sammenholde effektiviteten frem mod den korte og lange bane– hvilket tidsrum den så end måtte dække over. Verden er foranderlig, og det er vores forsyningskæder også.

Jeg har altid ment, at en forsyningskæde er præcis så stærk som de relationer, der indgår, og det er også det, som CBS, IDA Operations Management og Supply Chain Leaders Forum [1] peger på som fremtidens fokus – og det, der gør forskellen på succes og fiasko i forsyningskæden. Og jeg er helt enig. Når vores forsyningskæder ’disruptes’ uanset grund – er det dem med de bedste relationer, der ’får først malet’, så at sige. Det er aldrig dem, med de største økonomiske muskler, eller den tykkeste kontrakt.

Når værdien af vores relationer dermed bliver mere og mere forretningskritiske og i højere grad kan påvirke vores effektivitet, kommer kulturforståelse helt op i toppen af forudsætningerne for at lykkes med en forsyningskæde. Og at det arbejde bliver mere og mere digitalt, mener jeg slet og ret er en fordel, når vi taler relationspleje. Det digitale giver os mulighed for at kunne anonymisere input i en grad der aldrig bliver os mulige fysisk – og det kan bestemt udnyttes til at skabe stærke relationer – også når fly holder stille. Dermed kan man sige, at verden på sin vis bliver mere åben – og mulighederne for geografi og placering af samarbejdspartnere bliver større. Dermed ikke sagt at det ikke medfører andre udfordringer – men det er en helt anden debat. Lad os i første omgang fokusere på Kina som måske det land med den største produktionsmæssige erfaring – og sammenholde det med Europa, som mange virksomheder lige nu kigger mod.

Jeg har sat samarbejder op mellem danske producenter og kinesiske fabrikker siden 2006, og har desuden etableret flere kinesiske lokale kontorer med dertilhørende organisationer. Jeg har arbejdet som konsulent, som ansat og som selvstændig, og har været heldig at blive inviteret ind i mere end 400 forsyningskæder gennem tiden – både de simple over de meget komplekse, til de overvejende digitale. Og jeg er mere end én gang blevet mødt med ønsket om at finde en såkaldt ’proaktiv kineser’ til opgaven. Jeg plejer at bruge en del tid på at forventningsafstemme, da det er min erfaring, at det sikrer de bedste og mest succesfulde projekter. Og jo højere detaljegrad, der er fra start, sammenholdt med tiden brugt på relationen i projektet – jo bedre projekt, og jo større potentiale. Det er bare sjældent, at dem, jeg har mødt på de danske kontorer, har haft oceaner af tid – normalt har de været presset på enten tid eller budget. Og så er det, at vi begynder at møde sten på vejen, og effektiviteten begynder at dale.

Kulturforståelse og effektivitet

Jeg har hjulpet en kunde med at sætte en forsyningskæde op omkring produktion af deres produkter og har faciliteret, at samarbejdet er sat op direkte mellem dem og fabrikken i Kina. Det var ikke noget nemt produkt at udvikle, og det har taget flere iterationer før vi kom i mål med produktet i den høje kvalitet, der var efterspurgt. Samarbejdet har nu forløbet over mere end 7 år, gennem tiden er volumen steget – og kvaliteten er nu finpudset til at være helt i top. Alt burde være godt, og en høj effektivitet burde være resultatet, efter så relativt mange års samarbejde med både tidsmæssige og økonomiske investeringer. Det er, som I måske kan gætte, bare ikke tilfældet, og igen er vi tilbage ved relationerne. Da vi igangsatte samarbejdet, var den daværende General Manager selv meget interesseret og involveret i projektet. Ham og den tekniske chef havde en baggrund, der gav dem en meget høj teknisk forståelse for produktet – som min kunde kunne udnytte til at få udviklet lige præcis det produkt, der kunne indtage ikke bare det danske med også det udenlandske marked. Det var et tæt samarbejde med forholdsvist mange besøg – og virtuelle opdateringer. Jeg kendte personligt direktøren fra tidligere, og det var den personlige relation, som samarbejdet blev funderet og videreudviklet på. Jeg er en stor fortaler for gennemsigtighed – især i mit arbejde som konsulent, så alting blev sat op, så alle var deres roller kendt, ligesom økonomien i projektet var transparent. Det var alt i alt et rigtig godt og positivt samarbejde, hvor der var forståelse for kundens ønsker og behov – og hvor fabrikken blev en aktiv medspiller i at nå kundens mål.

Tilbage til, at et samarbejde kun er så stærkt, som relationerne der indgår. Den kinesiske General Manager rejste for nu knapt 2 år siden, og en ung salgsansvarlig har overtaget samarbejdet. Det har i den grad påvirket effektiviteten al den stund, at der nu er forskellige interesser i spil, og den nye salgsansvarlig aflønnes efter kinesiske normer efter den samlede volumen, og har dermed ikke længere den samlede økonomiske interesse for det langsigtede samarbejde. Fugle i hånden er bedre end fugle på taget, forstås. Det har ledt til mere, skal vi sige, modstand i samarbejdet – som ikke er umuligt at overkomme, og produktet er som sagt udviklet. Hvorfor så overhovedet overveje at evaluere effektiviteten i sammenhold med Europæiske leverandører?

Dét, der var altafgørende i starten af projektet, var selve behovsforståelsen for kunden. I en vækstfase, som de oplever, er krav til volumen, ændrede pakninger, labels og lignende af afgørende vigtighed. Det betyder, at agilitet en er nu højere prioritet for kunden, der har udviklet sig til at eksportere globalt. Dermed er det ikke pris, eller svingende fragtrater for den sags skyld, der udløser evalueringen af effektivitet – men snarere et ønske om mere fleksibilitet i forsyningskæden.

Er løsningen en ny Europæisk forsyningskæde?

Hvis jeg sammenligner de to, vil jeg medgive, at de europæiske fabrikker muligvis har en bedre forståelse for produktet eller det samlede projekt. At kunne levere med lastbil til Danmark også er en væsentlig faktor for de fleste. Kortest mulig time-to-market er stadig et konkurrenceparameter – selvom det ikke overgår leveringstiden til slutkunden. Og her er vi tilbage til ønsket om fleksibilitet i leveringerne, som også bør tænkes ind i den samlede forsyningskæde. Måske er leveringer direkte til slutkunden mulig? Regnestykket bliver selvsagt mere komplekst, men jeg mener, vi bør have alle faktorer med for at kunne sammenligne effektiviteten objektivt. Jeg har illustreret denne kompleksitet i min model nedenfor:

Kinesiske fabrikker er i min optik lige så effektive, som vi gør dem i stand til at være med den detaljegrad, som vi leverer i vores indkøbsordrer eller forespørgsler. Tit og ofte har jeg hørt, at ”de må da kunne regne ud at..” Og nej, det kan de ikke – de har en anden kulturel baggrund og forståelse, og man kan ikke vide, hvad man ikke ved. Dog er priserne fortsat attraktive i Kina på trods af stigende råvarematerialer. Her er vi igen tilbage ved forståelsen for det samlede projekt og værdien af relationen. Stiger for eksempelvis prisen på stål med 10%, betyder det ikke prisstigninger på 10% på det samlede produkt – heller ikke på 300 stk. brugsgenstande. Jeg vil derfor sige, at kinesiske fabrikker fortsat er at foretrække, når det kommer til ensartet produktion, og at de endnu kan trække på deres store erfaring som ’verdens fabrik’. Så længe vi kan levere nok detaljer omkring et projekt, er det min erfaring, at kinesiske fabrikker fortsat kan løfte opgaven til højeste effektivitet sammenlignet med Europa.

Men – og det er den helt store joker: Det kommer an på, hvilke parametre, vi prioriterer, og som dermed ligger til grund for udregningen og vurderingen af vores samlede effektivitet.

Jeg har herunder listet og sammenlignet de typiske parametre:

Min oversigt her er fuldstændig uvidenskabelig – og baseret alene på mine erfaringer siden 2006 sammenholdt med det billede, jeg møder og oplever hos virksomhederne i dag. Men, som jeg anskuer det, har både Kina og Europa fordele, og naturligvis ændres billedet, så snart det sammenholdes med de KPI’er, der er gældende for det specifikke projekt. For eksempel, hvorvidt det er muligt for leverandøren at distribuere direkte til slutkunden.

Opsamling

Dermed er vi tilbage ved samme konklusion som CBS, IDA Operations Management og Supply Chain Leaders Forum gjorde sig i foråret 2021[1]; den helt store nøgle til størst mulig effektivitet ligger ikke på geografi – men på værdien af de relationer, vi opsætter. Og, vil jeg tilføje – formår at vedligeholde og udvikle digitalt. Ingen regler uden undtagelse – og værdien af den enkelte relation kan være virkelig svær at måle på direkte. Supplier Relationship Management og Digital Relationship Management har aldrig været vigtigere – og forudsætter høj kulturel forståelse især hos nøglemedarbejdere. Og ikke alene den geografiske kultur, men også den demografiske kultur vil spille en afgørende rolle i vores forsyningskæder i fremtiden. Og den, lader sig (endnu) ikke robotisere – det vil være stærke relationer opsat mellem mennesker, der oprigtigt ønsker et gensidigt frugtbart samarbejde.

[1] Kilde: https://scm.dk/st%c3%a6rke-relationer-er-det-bedste-v%c3%a6rn-mod-disruptions