Ledelsen har i et år arbejdet med strategier, mål og indsatser på en struktureret måde, og man begynder så småt at se effekten i form af ændrede ledelsesprocesser, som forandrer dagligdagen for ledere på alle niveauer. Chefen for Operations, Christian Heyde, udtrykker det på denne måde:” Før var vi som ledere optaget af at løse de daglige problemer så godt som muligt, og til kundens tilfredshed, men nu er fokus drejet over til også at ændre de processer, som er årsagen til problemerne, og dermed sikre, at de ikke opstår igen fremover. Det er en helt anden måde at tænke på”.

Det startede med et kvalitetsproblem

Målsætningsprocessen startede egentlig for et år siden, hvor der blev sat fokus på et kvalitetsproblem. Struers’ topledelse ønskede at reducere mængden af de produktfejl, som forekom inden for de to første år efter installationen hos kunden. Fejlene kunne som oftest udbedres hurtigt og effektivt, men de kostede penge i form af uplanlagte servicebesøg, og hvad der var mere vigtigt, så passede det dårligt med Struers’ erklærede mål om at være en førende leverandør af kvalitetsudstyr. Et par konsulenter blev hyret til at analysere problemerne og fremkomme med forslag til en indsats, og de barslede efter nogen tid med en plan, hvor 9 arbejdsgrupper skulle arbejde med hvert sit problemområde og fremkomme med løsninger. Da Christian Heyde gennemgik den plan med sin foresatte, så blev tommelfingeren vendt nedad, hvor den væsentligste indvending var, at der blev sat en masse arbejde i gang uden tilstrækkelig viden om de grundlæggende årsager til fejlene. Uden facts og grundige Root Cause analyser var risikoen alt for stor for at gå i en helt forkert retning og gennemføre en række ændringer, som enten var virkningsløse, eller som ikke medførte varige forbedringer. Til gengæld tog topledelsen nu fat på arbejdet med at få styr på den overordnede, strategiske udvikling, man ønskede for de kommende år, og igangsatte en implementering af Policy Deployment med støtte fra konsulentfirmaet Valcon.

Mange ønsker om forbedringer reduceret til 4 mål

Det grundlæggende strategiske arbejde var på plads fra starten, så Struers’ topledelse havde den ønskede strategiske udvikling beskrevet i form af markedsanalyser, behov for udvikling af nye produkter og en række ønsker om forbedringer i performance på en række områder, primært beskrevet i tekst i en strategiplan. Det første trin i processen var at omsætte visioner og strategier til nogle få konkrete mål for udviklingen over en treårsperiode. Topledelsen skulle her først igennem et antal iterationer, hvor de 10 mål, man startede med, blev reduceret til 4, som de mål der afgørende kunne bidrage til et strategisk løft af virksomheden. For Operations resulterede det i mål, hvor produktkvaliteten skulle forbedres, i forlængelse af det tidligere nævnte udgangspunkt med for stor fejlfrekvens, hvor kundeloyaliteten skulle styrkes gennem en bedre styring af serviceorganisationen, hvor de direkte produktomkostninger skulle reduceres, og hvor den bundne kapital ligeledes skulle reduceres gennem mindre varelagre og varer i arbejde samt forbedrede betalingsbetingelser over for vareleverandører.
Status er nu, at alle målene har været igennem en grundig bearbejdning i ledelsesgruppen i Operations, så der er tal på de ønskede resultater, både på treårshorisonten, og også for indeværende år, hvor kravet er, at fremdriften skal dokumenteres ved opnåelse af en pæn andel af treårsresultatet. Ligeledes har ledelsen i Operations lagt detaljerede planer for de aktiviteter og procesændringer, som skal føre til de ønskede resultater, og der er opstillet nøgletal for, hvornår man må forvente, at resultaterne viser sig, til brug for den månedlige opfølgning i ledergruppen. Alt sammen lige efter bogen ved implementering af en Policy Deployment proces, selv om der fortsat er indsatser og delmål, som endnu mangler at blive justeret helt på plads.

Organisationen styrket med mange nye ledere

På trods af at målstyringsprocessen først i begyndelsen af dette år er nået til den fase, hvor mål og indsatser er på plads, og opfølgningen på resultater kun er gjort op for januar måned, så har selve processen allerede medført store ændringer i hele Operations organisationen. Først og fremmest har man erkendt, at det var nødvendigt at udvide organisationen. Der er ansat en kvalitetschef og oprettet en selvstændig kvalitetsfunktion, engineering har fået en selvstændig status med egen chef og andre stabsfunktioner et blevet styrket med ekstra personale. Sideløbende med disse ansættelser har nogle af lederne gjort op med sig selv, at de ikke har ønsket at være en del af den nye fremtid, og efter mange års ansættelse har de søgt nye græsgange. Det har betydet, at en væsentlig og meget tidskrævende aktivitet for Christian Heyde i det forløbne år har været ansættelse og introduktion af 18 nye ledere og nøglepersoner, som skal være med til at realisere planerne i de kommende år. Christian Heyde vurderer, at det måske har forsinket målstyringsprocessen her i starten, og at introduktion af de mange nye måske også vil koste noget tid i de første måneder af året, men han forventer til gengæld, at det bliver indhentet senere på året, hvor især de nye ledere har erfaringer fra deres tidligere ansættelser med de samme værktøjer, som skal skabe resultaterne hos Struers.

Processen har allerede sat sig spor i hverdagen

Christian Heyde mener, at den gennemførte målstyringsproces allerede har medført betydelige ændringer i alle lederes hverdag. Arbejdet med kvantificering af mål har givet en helt anden bevidsthed om hvilke resultater, der forventes. Han siger:” Vores lange diskussioner om hvordan et mål skulle forstås, og hvordan vi skulle måle resultaterne, har tydeligt vist, hvor forskellige opfattelser der var om, hvad der blev forventet af os, og dermed også hvor upræcist vi har fulgt op på, om de opstillede mål blev nået eller ej. Den præcisering har skabt en helt ny tradition for at udtale sig på baggrund af facts, frem for blot fornemmelser af, hvordan tingene hænger sammen. Det betyder for eksempel, at anvendelse A3 dokumentation af et projekt eller et initiativ, hvor man struktureret, og i kort og præcis form, beskriver baggrund for et tiltag, formålet med det, planer og milestones, i dag er en helt naturlig og nødvendig forberedelse af en aktivitet.”

Behov for bred træning i problemløsningsværktøjer og –teknikker  

En af erfaringerne fra implementeringen af Policy Deployment processen har været, at gennemførelse af Root Cause – Countermeasure analyser er en vanskelig proces, som kræver overraskende megen træning. Et af de eksempler, som nævnes, stammer fra det War room, hvor en gruppe af udvalgte nøglepersoner analyserer de fejl, som rapporteres ind fra kunderne. Det er ikke så svært at finde en teknisk årsag til at et produkt fejler, og dermed kan man normalt også ret hurtigt beslutte, hvad man skal gøre for at fixe det. Det svære er at komme bag om det umiddelbare problem og finde den grundlæggende årsag til, at fejlen overhovedet kan opstå, og dermed at komme frem til det, der skal gøres for at sikre, at fejlen ikke opstår igen. En vigtig del af opfølgningsrutinen i Policy Deployment er netop at analysere sig frem til denne Root Cause, så man undervejs kan justere sine procesændringer, hvis de ikke giver de ønskede resultater. Root Cause – Countermeasure processen er et af de områder, som Operations i den nærmeste fremtid skal arbejde intenst med for at sikre den nødvendige fremdrift i de planlagte procesforbedringer.

Endnu i startfasen, men det begynder at virke

Som et andet tegn på at den øgede fokus på facts og kvantitative resultater begynder at ændre tænkningen mere generelt, nævner Christian Heyde, at der nu også er kommet en tilsvarende, stram opfølgningsproces på de normale, driftsmæssige Key Performance Indicators (KPI), som man længe har haft kørende hos Struers. Der er tal på alle KPI’erne, og lige som for de strategiske mål har man været igennem afklarende diskussioner om, hvordan disse KPI’er helt præcist skal forstås og måles. Og som noget helt nyt er også indført samme regel for KPI’erne som for de strategiske mål, at den ansvarlige for KPI målet, i tilfælde af, at månedens resultat ikke er nået, skal gennemføre Root – Cause analyse, til hel og fuldstændig forståelse af problemet og dets løsning.
Afslutningsvis beskriver Christian Heyde status for udviklingen således: ”Vi er kommet et godt stykke vej med vores målstyring, men har også langt igen indtil det hele virker. Det mest overraskende er nok den ændring af daglige arbejdsvaner, som forandringsprocesssen allerede har bevirket bredt i organisationen. Alle oplever, at vi styrer virksomheden på en helt ny måde, og alle mærker, at de daglige rutiner er under kraftig forandring. Der er fortsat behov for, at vi fra topledelsen og ned i organisationen er tæt involveret i at sikre fortsat fremdrift i forandringerne, og vi har alle endnu meget at lære. Der er derfor et stykke vej endnu inden vi kan tale om, at vi har opnået en egentlig kulturændring, som skal sikre, at opnåede resultater holder på den lange horisont, men vi ser mange tegn på, at det er en udvikling, som er godt i gang”.

Struers A/S

Struers A/S er verdens førende leverandør af apparater og forbrugsmaterialer til præparation af metaller
og andre faste materialer i forbindelse med kvalitetskontrol, forskning og fejlanalyse.
Struers har salgsselskaber i 19 lande, og et netværk af forhandlere overalt i verden.
Struers’ hovedkvarter ligger i Ballerup.