Når der skal udvikles operationelle strategier, så stræber de fleste virksomheder efter at skabe en god balance mellem de initiativer der igangsættes så de både understøtter kulturen, processerne og de værktøjer der anvendes. Digitalisering er en del af den ligning; digitalisering handler altså ikke kun om at købe nyt udstyr eller softwareløsninger. Det handler om at understøtte processerne, kulturen og de fastlagte mål så virksomheden kommer i den rigtige retning. Mange ting kan gå galt, før det fulde udbytte af digitalisering kan blive en realitet. Dette gælder også i Sales and Operations Planning processerne (S&OP).

I denne artikel vil vi se på, hvorfor det er så udfordrende at digitalisere S&OP-processen.

Først vil vi se nærmere på, hvordan virksomheden kan drage fordel af en digitalisering af S&OP.

Hvordan kan virksomheden drage fordel af digitalisering af S&OP processen?
En digitalisering af S&OP processen skaber fordele gennem bedre beslutningstagning, automatisering og simulering (hvad nu hvis-scenarier). Disse fordele fanges sjældent ved at oversætte en manuel S&OP-proces 1:1 til en digital S&OP-proces. At få værdi ud af digitalisering af S&OP processen kræver en klar vision om “hvilke problemer der skal løses”. Det handler om at udnytte digitale muligheder, som kan give en hurtig og pålidelig scenariemodellering, der udnytter interne såvel som eksterne datakilder.

Lad os se på, hvad der gør digitaliseringen af S&OP-processen udfordrende:

Mangel på visioner

Digitalisering handler både om at gøre tingene mere effektive, men i stigende grad også om at gøre ting der ikke kunne gennemføres tidligere. Vi skifter fra at bruge papirdokumenter med informationer der krævede manuel indtastning til at bruge IT-applikationer til at gøre flere af disse trin fuldt digitale. Herigennem er det muligt både at reducere den forbrugte tid og undgå fejl under behandlingen.

I stedet for at søge efter manglende data eller spørge en kollega, kan vi finde den information, vi leder efter et tastetryk væk. Sikkert mere effektivt. Men digitalisering har også en pris. Medmindre vi forsøger at udnytte digitaliseringens muligheder fuldt ud, får vi ikke et godt ROI på vores digitaliseringsprojekter. Hvis vi ikke ved, hvad vi vil opnå, vil vi tabe. Manglende visioner er klart en hindring for vellykket digitalisering.

Mangel på processer
Fraværet af rimeligt strukturerede og organiserede processer vil gøre ethvert digitaliseringsforsøg virkelig udfordrende. Det er næsten i en grad, så vi på det kraftigste vil fraråde at bruge (spilde) penge på teknologi og forandringsindsatser.

Der er begrænset hvordan man kan gøre brug af tekniske løsninger, endsige meget sofistikerede løsninger, hvis ikke man ved, hvad de skal bruges til, eller af hvem! Man skal ikke kun forstå og synliggøre sine processer, men endnu vigtigere er det at designe disse processer på en sådan måde, at de kan håndtere opgaven. Om man kan lide det eller ej, så vil resultatet man vil være i stand til at opnå, være bestemt af processerne og deres kvalitet.

Typiske spørgsmål du kan stille:

  • Er processerne harmoniseret på tværs af regioner og organisationer? Følger processerne en klar struktur? Er grænsefladerne mellem forskellige planlægningstrin, samarbejdsfunktioner og processer, der direkte/indirekte understøtter eller udnytter S&OP-output klart defineret?
  • Er overordnede virksomhedsmål defineret og klar til at blive implementeret?
  • Er der en defineret S&OP RACI-matrix (responsible, accountable, consulted, informed), der afklarer roller og ansvar i det digitale værktøj?
  • Er datakilder, definitioner og fortolkninger harmoniserede og gennemsigtige på tværs af organisationen (det vil sige er der defineret og etableret en kilde ”til sandhed”)?

Menneskedimensionen bliver ofte overset
At bøje sig bagover og bede sine kolleger om at gå den ekstra mil er fint i korte perioder eller undtagelsesvi, men det er ikke en bæredygtig strategi. Man skal organisere, uddanne og dimensionere udfordringerne for sine medarbejdere, så de kan tage den ene top efter den anden uden at tvinge kollegerne på sygefravær. Fra et menneskeligt perspektiv har vi en tendens til at glemme – eller ignorere – at forandring er en kompleks og altid til stedeværende proces. Alligevel skal nogen lede forandringsprocessen.

Når nye løsninger diskuteres ud fra et ”effektiviseringsperspektiv”, kræver de også oftest ændringer i processer og arbejdsmåder. Med andre ord, hvad folk laver regelmæssigt, og hvem de interagerer med skal forandres. Gamle vaner dør hårdt, om man så kan sige, og mange mennesker føler sig mere trygge ved at udføre opgaver, de er fortrolige med, frem for at prøve nye ting hele tiden.

Den digitaliserede S&OP-proces stiller stærkere krav til at være veldefineret og harmoniseret. Desuden har det et meget stærkere potentiale med hensyn til dataindsamling og analyse end den manuelle S&OP-proces. Den nye tilgang indebærer et behov for nye måder at arbejde på.

Forandringsledelse er en nødvendighed for at få S&OP’s interessenter og deltagere til at adoptere nye måder at arbejde på. Forandring skal styres fra flere perspektiver:

1. Skab forståelse og tro på ”hvorfor S&OP digitalisering”.
2. Sikker rollemodel – formelle og uformelle ledere til at “walk the talk”.
3. Sørg for tilstrækkelig uddannelse, dvs. man skal sikre sig, at hver enkelt interessent føler, at de har fået de nødvendige forudsætninger for at følge de nye måder at arbejde på.
4. Man skal sikre sig, at incitamentsstrukturen er up-to-date – og helst tilskynde til de nye måder at arbejde på, eller i det mindste ikke være kontraproduktiv

Nøglen til ovenstående er også, at topledelsen engagerer sig i opgaven.

Er talent med tekniske, analytiske og evaluerende færdigheder tilstede?
Det er fantastisk at tage imod hjælp fra konsulenter til digitalisering af S&OP processen. For at sikre adoption af processen og bæredygtige fordele – skal der være stærke interne modtagere. At tiltrække, udvikle og fastholde talent er et langsigtet projekt og kan starte allerede før S&OP digitaliseringsinitiativet igangsættes. Men det er kilden til succes, når først man kommer i gang.

En anden sandhed – hvad der bliver målt, bliver gjort. S&OP-digitaliseringsprocessen bør først måles ved implementeringsfremskridt (f.eks. aktivitetsbaserede milepæle). Og for det andet, i senere projektfaser, når S&OP digitaliserings aktiviteter er afsluttet; så bør der være præstationsmål. Målene bør fungere som indikatorer for effekt og være et tidligt varsel, hvis udviklingen ikke er tilfredsstillende

Mangel på kommunikation

En anden sandhed er, at “det, der ikke kan måles, kan ikke styres”. En moderne Supply Chain er en kompliceret størrelse. Der sker så mange ting hele tiden, og ofte kan der være en uoverensstemmelse i tid mellem årsag og virkning, hvilket gør det endnu sværere at forstå, hvilke handlinger man skal tage og hvornår.

Under implementeringen, og når man er på en lang rejse, skal man kende sine fremskridt for at motivere sig selv og andre til at blive ved med at arbejde. At lede forandring handler i høj grad om kommunikation. Du udvikler og kommunikerer en vision med fornuftige (men udfordrende) mål, arbejder et stykke tid og tjekker “forløbet”, justerer om nødvendigt og kommunikerer den nye vej frem, og gentager så indtil du har nået projektets endelige destination. Det er mennesker, der får det til at ske.

Utilstrækkelig datatilgængelighed, kvalitet og forbindelse

Indsigt er afhængig af data: Er tilstrækkelige data tilgængelige? Er der en proces på plads for at sikre løbende og kvalitative opdateringer? Det er en kliché, men stadig sandt; S&OP output kan aldrig være mere kvalitativt end dets input. Et centralt kendetegn ved S&OP, som muliggør samarbejde, er muligheden for at omsætte kvantitative planer til relevante UoM’er (Unit of Measures) pr. funktion. Som et eksempel bør S&OP understøtte efterspørgselsformende initiativer ved at omsætte forsyningsflaskehalse til kommercielle implikationer, for at muliggøre prioritering af kritiske kunder.

Hvad er Optilons tilgang til digitalisering af S&OP processen?
Digitalisering af S&OP-processen forbedres ved brug teknologi. Det er dog vigtigt at understrege at designet af S&OP processen og løsning af de underliggende forretningsproblemer altid bør komme først. S&OP-procesdesignet skal udnyttes til at definere værktøjskravene.

Vi stræber efter at implementere løsninger, der:

  • Bygger på en digital tvilling: Den digitale tvilling skal være en digital repræsentation af end-to-end forsyningskædenetværket og understøtter ikke kun taktisk, men også strategisk planlægning og operationel udførelse.
  • Har en styret arbejdsgang: For at eliminere behovet for manuel proceskoordinering, fx informationsdeling, handlingsopfølgning og integration af S&OP beslutninger i det operationelle miljø er det vigtigt med en styret arbejdsgang. Det sikrer en harmoniseret måde at arbejde på inden for og mellem cyklusserne. Desuden understøtter den brugernes arbejdsgang til effektivt at navigere i løsningen og kun give input, hvor det tilføjer værdi.
  • Bygger på en modulær tilgang: Vores S&OP-platform kan konfigureres til de konkrete behov. Rækkevidde og funktionalitet kan udvides, efterhånden som virksomhedens S&OP proces modnes.
  • Understøtter What-if-scenarier: Disse anvendes til at skabe versioner af fremtiden og modellere alternative scenarier for usikre områder i virksomheden. Det giver samtidig mulighed for effektivt at foretage afvejninger mellem risici og potentielle gevinster, samt at konkludere under hvilke forudsætninger man skal bruge hvilket scenarie.
  • Inkluderer rapportering og præstationsstyring: Dashboards muliggør effektiv og interaktiv rapportering og analyse af planer, KPI og huller.

Hvad er der i det for…

Økonomi: At forbinde Finance til Operations via S&OP kobler generelt tidligere adskilte planlægningsprocesser til én; det skaber End-to-End synlighed og fremmer mulig datagranularitet. Integrering af Finance i S&OP er gavnligt for beslutningskvaliteten, da analyse så inkluderer total forretningspåvirkning og gør det muligt, at træffe beslutninger mere målrettet. Desuden forenkler integrationen af finansielle og operationelle data budget- og årlige planlægningsprocesser.

Salg: S&OP forbinder Salg og Drift; det strukturerer samarbejdet og skaber forudsætninger for at undgå funktionel suboptimering og i stedet maksimere virksomhedens performance. Desuden styrker S&OP Salg i budgetprocessen, da bottom-up-efterspørgselsplanen kan bruges som reference til at udfordre ledelsens top-down-planer. S&OP styrker salgsstyringen og introducerer en læringstilgang, når fremtidige salgsaktivteter logges, og tidligere præstationer overvåges, måles og evalueres.

Supply Chain: En effektiv salgs- og driftsplanlægningsproces driver en fremtidsegnet Supply Chain, da det er forudsætningen for at modne Supply Chain ud over Operationel excellence. Det skaber End-to-End synlighed og muliggør proaktiv beslutningstagning og øger den operationelle effektivitet. Én integreret plan på tværs af virksomheden reducerer kompleksiteten og understøtter overgangen fra en lineær model til en netværkstilgang.

Slutteligt vil vi gerne summere op og understrege, at naturligvis skal S&OP processen også digitaliseres. Men det er vigtigt at den grundlæggende S&OP proces og de menneskelige kompetencer (læs modenhed af organisationen) er klar til det. Ellers kan det gå hen og blive spild af tid. Held og lykke på digitaliseringsrejsen.