Der er ikke noget nyt i nytænkning. Det har altid været en god idé. Det nye er, at vi har gjort det besværligt at bidrage. Innovationsac-
ceptansgraden, cultural probes, resiliens, og inkrementel innovation lyder altsammen som noget, man bør snakke med sin læge om. Det lyder i hvert fald ikke sjovt. Og det bør være sjovt at finde på, at nytænke, at få øje på forbedringer.
Hvornår har du brug for en forbedring? Når du står overfor et problem eller et potentiale, så ville det jo være meget rart med en forbedring. Problemet skal helst væk, og potentialet skal helst blive til virkelighed.
Hvornår har du så brug for nytænkning? Da jeg stod i badet i morges, var jeg meget optaget af en forbedring. Vandet var nemlig koldere, end jeg kunne tænke mig. Derfor drejede jeg bare på armaturet, og så opnåede jeg min forbedring. Det krævede ingen nytænkning. Hvis jeg nu ikke kan opnå forbedringen ved bare at trykke på nogle knapper eller dreje på nogle håndtag, så kunne det jo være, at jeg har brug for nytænkning.
1925 modellen, som har betalt min husleje siden 2004, hjælper andre med at skabe forbedring gennem nytænkning. Det er en simpel, systematisk og sjov arbejdsmetode, som bruges af både voksne og børn.
255 økonomiansvarlige i Forsvarsministeriet brugte den til at stille 46 krystalklare spørgsmål og levere både prototyper og elevatortaler på 24 timer. 35 barristaer fra Peter Larsen Kaffe lærte metoden at kende på to dage for bedre at kunne levere løsninger til sommerens festivalgæster. Easyfood brugte den til at skabe 161 nye produkter på en dag. 161 produkter som blev bagt og smagt samme dag. Og børn på mere end 18 folkeskoler bruger den til at løse rigtige menneskers rigtige problemer.
Jeg har brugt 10.000 timer på at praktisere innovationsprocesser. Jeg har brugt 100 timer på at skrive bogen. Du kan læse den på en time. Og det gjorde Tina Lykkegaard Marker fra Gentofte kommune.

“Jeg tror godt, vi kan bruge din bog i folkeskolen,” sagde Tina

“Jeg tror godt, vi kan bruge din bog i folkeskolen,” sagde Tina. “Vil du sammen med os andre være med til at nytænke folkeskolen?”
Vi uddanner nemlig vores børn til en ukendt fremtid. Nogle af de jobs, de bliver uddannet til vil forsvinde om lidt, og nogle af de jobs, der vil eksistere om lidt, findes der endnu ingen uddannelse til. Derfor har vi brug for at fremme foretagsomhed i folkeskolen. Børnene skal ikke bare modtage undervisning, de skal være med til at identificere både problemer og potentialer og være i stand til at arbejde sig gennem en innovationsproces.
På møderne i Gentofte kommunes tænketank deltog en leder fra Haldor Topsøe. Hans budskab til lærerne var klart. Som produktionsvirksomhed oplevede de to store udfordringer i forhold til rekruttering. Den ene er at unge mennesker ikke har et udtalt stort ønske om at arbejde på fabrik, men det kan jo løses gennem kommunikation. Hvis man kalder en fabrik for production facility, så glider den lettere ned, men et noget større problem er, at deres kunder ikke orker key account managers. De vil ikke møde sælgerne, de vil møde de procesfaglige nørder, der skal løse opgaven. De procesfaglige nørder er bare ikke vant til at snakke med kunder, så hans forventning til lærerne er, at de sender børn ud af skolegården, som er i stand til at forstå innovationsprocesser og er i stand til at kommunikere, når de skal skabe forbedringer, så skal virksomhederne nok forsyne dem med den mere proces- og produktionstekniske del af kompetencerne.
Jeg fik derfor lov til at lave et forløb for en 8. klasse. I uge 43 i 2015 mødte 8.H. fra Skovgaardsskolen ind på Øregård gymnasium til en skoleuge, hvor de skulle besvare ni krystalklare spørgsmål fra Gentofte kommune. Der deltog både lærere fra Skovgaardsskolen og Øregård gymnasium.
Ugen sluttede på en skør måde. Eleverne fremlagde deres løsninger og modtagerne var begejstrede. Alle var høje, da de gik ud af auditoriet på Øregård. Indtil en af lærerne råbte: “Tilbage til virkeligheden. Til på mandag skal I…”
Øv, tænkte jeg. Det var jo virkeligheden for dem. Eleverne havde brugt en uge på at lære en arbejdsmetode, der kunne hjælpe dem med at løse rigtige problemer for rigtige mennesker, og så fik de at vide, at det var bare noget, vi havde leget. Alt blev dog hurtigt tilgivet for lærerne på Skovgårdsskolen skrev et par måneder efter, at de havde brugt 1925 modellen til at lave Inno-Camp for eleverne. Om jeg havde lyst til at kigge forbi?
Sidenhen er det blevet til innovationsprocesser på mere end 18 folkeskoler med 1925 modellen.
I uge 46 i 2016 arbejdede alle børnene på Vamdrup skole med metoden. Fra 0. til 9. årgang. Vi havde efterlyst på udfordringer fra lokale virksomheder, borgmester, foreninger, forældre og børnene selv. Skoleleder Per Rudbæk åbnede til morgensamlingen en kuvert med et krystalklart spørgsmål for hver årgang og så brugte lærere og pædagoger ugen på at hjælpe børnene frem til deres løsninger. Dansk Auto Logik blev så glade for deres løsning, at de implementerede den med det samme.
I løbet af efteråret 2017 arbejdede alle 8. klasser i hele Gentofte kommune med at løse rigtige menneskers rigtige problemer. 675 elever hjalp mere end 100 virksomheder.
Så det er gået fra en 8. klasse, til en hel skole fra 0. til 9. klasse, til alle 8. klasser i Gentofte kommune. Modellen er også blevet brugt i gymnasier, på tekniske skoler, på markedsføringsskoler, på produktionsteknologuddannelsen og plastmageruddannelsen.

Hvorfor skal man møde nogen, der ikke forstår en? Hvad er kvaliteten i det?

Det betaler sig at arbejde sammen med nogen, der tænker helt forskelligt fra en selv. De kan nemlig ikke se dine problemer. Og det skaber løsninger, du ikke selv kan få øje på.
Når du arbejder med 1925 modellen bliver du udsat for nogle umiddelbart unødvendige, men værdiskabende aktiviteter undervejs. Det leaner lean, men er dog forskelligt.
Hjernen er nemlig doven, så den har brug for, at vi tvinger den til at tage en omvej. Hjernen aktiveres heldigvis gennem spørgsmål, men den vil helst downloade svar, den allerede har. Prøv at forestille dig en solnedgang på Hawaii. Det er nemt. Hvorfor er det nemt? Fordi du allerede har set den. Du downloader billedet. Prøv så at forestille dig en solnedgang på planeten Pluto. Det er svært.
Hvorfor er det svært? Det er det fordi du ikke bare kan downloade den. Du bliver nødt til at gøre dig en forestiling om, hvordan en eventuel solnedgang ville se ud på Pluto. Det er krævende for hjernen, og derfor springer den helst over.
Hvis du gerne vil arbejde med forbedring gennem nytænkning, så skal du tvinge hjernen til en omvej, men lad os tage modellen fra en ende af.

Hvordan stiller du et krystalklart spørgsmål?

Du starter med at stille et krystalklart spørgsmål. Hvad er et krystalklart spørgsmål? Et krystalklart spørgsmål fokuserer på forbedring frem for forandring.
Hvordan stiller du et krystalklart spørgsmål? Du starter med slutningen. Hvad skal være forbedret? Hvor meget skal det være forbedret? Hvem skal det være forbedret for? Hvis du kan arbejde det ind i dit spørgsmål, så får du både en retning for dit ønske om forbedring og du får gennem tal, procentsatser og deadlines defineret hvornår du har besvaret dit krystalkare spørgsmål.
Så inviterer du nogle interessante og interesserede mennesker med til at besvare dit krystalklare spørgsmål. Sandsynligheden for at virkeliggøre ting stiger nemlig, når vi samarbejder. Så samler du viden ind, fordi data slår holdninger. Så spejler du den viden, fordi hjernen som sagt er doven og skal tvinges til en omvej. Så går du ud og glor på virkeligheden, for du får øje på det, du holder øje med. Og efter både videnindsamling og videnspejling får du faktisk øje på dobbelt så meget. Så finder du på. Hvorfor skal du vente med det? Det skal du fordi, idéer er ligesom børn. Du ved, de andres er sgu da meget søde, men vores egne er helt fantastiske, og sådan har vi det også med idéer. Vi forelsker os i vores egne og prøver at overbevise alle andre om, at vores idéer er fantastiske. Hvis vi gør det for tidligt, så er idéerne for det meste ikke færdigbagte. Det betaler sig at holde sig lidt tilbage med løsningerne. Lad dem gære lidt. Til sidst tester vi løsningerne, fordi tests slår fornemmelser.
Når du er igennem modellen, så sætter du to streger under det, der virker, og så kører du en tur til.

Bog, arbejdsbog, plakat og delbare dokumenter

Al mit undervisningsmateriale er udviklet på forespørgsel. Først skrev jeg bogen, så sagde folk: Hvor er værktøjerne? Jeg mente, at alle jo har deres egne værktøjer, som de foretrækker. Jamen, vi vil gerne have dine, lød argumentet. Så udviklede jeg værktøjerne. De fylder for meget, lød indvendingen. Kan du ikke lave en plakat, så vi kan få et overblik? Så lavede jeg en plakat. Vi har brug for at træne det, kan du ikke lave et kursus? Så lavede jeg et to-dages kursus.
I dag er det derfor blevet nemt at arbejde sammen med andre om at skabe forbedringer gennem nytænkning. Først læser du bogen på en times tid. Så hænger du plakaten op på væggen, så du får et overblik, og så tager du arbejdsbogen og tager stilling, side for side, hvilke værktøj, du vil bruge i hvilke faser.
Som noget helt nyt har jeg designet et digitalt dokument, så du nemt og gratis kan dokumentere din proces, dele viden med andre, uploade billeder og brainstorme live.
Min ambition er at gøre det så nemt som muligt for så mange som muligt, at kunne bidrage til at skabe forbedringer gennem nytænkning.
Det er stadig ofte en krævende proces at skabe forbedringer, men nu står sproget i hvert fald ikke i vejen for deltagelse.

Hvordan kan deltagelsen foregå?

På Easyfood, som gerne ville udvikle 100 nye produkter på en dag, mødtes vi to timer ad gangen seks fredag eftermiddage i træk og trænede metoden. Til finalen hvor der skulle udvikles de nye produkter, havde de købt de sædvanlige ingredienser ind. Jeg havde så købt 50 mærkelige ingredienser ind, som de under normale forhold ikke ville proppe ind i et brød. Vi lånte hjemkundskabslokalet på den lokale folkeskole, og så fulgte vi metoden:

  • Videnindsamling – hvem ved hvad om de udleverede råvarer?
  • Videnspejling – hvordan ville andre udvikle 100 nye løsninger på en dag?
  • Observation – iagttage de udleverede råvarers adfærd under forskellig påvirkning.
  • Idéskabelse – brainstorms og prototyper.
  • Test – bagning og smagning.

Grupperne tog billeder af alle nye produkter, skrev opskriften ned og så blev alle 161 nye produkter sat ud på et langt bord på gangen, mens eleverne fra de store klasser fik lov at smage.

Hos Dansk Auto Logik, som gerne ville have 50% færre skader, når de kørte bilerne op på autotransporterne, tog skoleeleverne på besøg hos virksomheden om mandagen, hvor der var kørt en autotransporter frem, som de kunne besigtige og stille spørgsmål til. Hele mandag og det meste af tirsdagen samlede de viden ind. Hvor sker der flest skader? Hvornår på dagen sker de? Hvornår på året sker de? Hvem sker skaderne for? Hvornår på en vagt sker skaderne? Hvilke bilmærker sker der flest skader på? Hvilke skader koster flest penge? Og så videre.
Eleverne videnspejlede ved at prøve at forstå, hvordan biler køres om bord på en færge, bier flyver ind i et bistade, hvordan en bartender sætter glas op uden at ødelægge dem, eller hvordan en sygeplejerske tager blodprøver.
Observationen foregik tilbage på Dansk Auto Logik, hvor eleverne efter videnindsamling og videnspejling havde fået et nyt perspektiv på udfordringen. De kiggede med begge hjernehalvdele.
Torsdag fandt de på løsninger og byggede deres prototyper.
Fredag kom der gæster på skolen for at give feedback, og ugen sluttede af med, at en af de store autotransportere bakkede ind i skolegården, så eleverne kunne demonstrere deres løsning.
Hvilken af elevernes løsning blev valgt? En af grupperne havde identificeret, at det var særlig vigtigt at vende en rist. Når et sæt biler blev kørt ned, skulle risten vende den ene vej, og når næste hold biler skulle køres op, så skulle risten vende den anden vej. De havde også konstateret, at alle biler havde lys på, når de kørte op på autotransporten. Derfor monterede de et refleksklistermærke på risten, som så ville lyse op, når risten vendte rigtigt. Simpel løsning som virksomheden anvender i dag.

Hos en fødevareproducent ville de gerne sikre sig, at alle produkter ankom til pakkeriet i en godkendt kvalitet. Virksomheden kører med treholdsskift, så vi brugte primært tavlemøderne til at dele viden mellem holdene.
Videnindsamlingen handlede om at kigge på den nuværende kvalitetskontrol, snakke med både fastansatte og vikarer, tjekke data om tidsforbrug på kontrol og opgørelse over svind.
Videnspejling handlede om at lade sig inspirere af knæ, der har et beskyttende materiale mellem skallerne, så de ikke bliver beskadiget. Vi kiggede også på lastbiler og tilkørselsramper, så vi kunne blive inspireret til at sikre os, at alt kom sikkert frem.
Gennembruddet skete under observation. Selvom alle kort forinden kom ude fra produktionen, så iførte vi os igen hårnet, futter og kitler og så gik vi en tur i produktionen igen og så på den med nye øjne. Her gik det op for en af medarbejderne, at de billeder med rød-gul-grøn markering af godkendte produkter ikke gav meget mening, med mindre man stod i pakkeriet. Det var nemlig billeder af færdige produkter. Derfor udvikle de på stedet idéen om at lave rød-gul-grøn billeder af alle fem stadier i produktionen. Så kunne både fastansatte og vikarer, uanset hvor i produktionen de befandt sig, hele tiden tjekke om produktet var godkendt. På den måde kunne alle produkter ankomme til pakkeriet i en godkendt kvalitet.
Der blev altså taget tre gange fem billeder mod de nuværende tre billeder, og så blev de lagt ved produktionsplanen, så det var nemt for medarbejderne, når de mødte ind.
I tre uger testede de løsningen for at få feedback fra kollegaerne, før de gik videre med løsningen. Om den er ganget op til alle de 250 produkter virksomheden producerer ved jeg desværre ikke, men der må være mange penge at spare ved det.