En stærk Capability Building-strategi sikrer, at man får mere af den rigtige værdi ud af sin indkøbsfunktion – og af en hvilken som helst anden afdeling i øvrigt.

Jeg kan ikke svare…

Det er onsdag eftermiddag, og jeg sidder til ”kaffe” hos en indkøbsdirektør. Planen var egentlig at tale om et specifikt kursus i strategisk sourcing, virksomheden havde efterspurgt, men snakken går og pludselig kommer spørgsmålet: ”Nikolaj, tror du jeg får nok værdi ud af min afdeling?”. Da jeg blandt andet lever af at levere kurser til indkøb, ville sælgeren i mig sige ”Nej, men med kursus X, Y og Z – jeg tilfældigvis tilbyder – vil du helt sikkert få mere værdi ud…”. Min udfordring er, at jeg har arbejdet med indkøb i mange år og i de fleste af dem som leder af Capability Building i indkøb i Ørsted. Her lærte jeg, at det rigtige svar ikke er helt så enkelt.

Inden jeg kan svare, er der flere ting der skal afklares: Hvilken værdi tænker du på? Hvilken værdi efterspørges reelt af organisationen? Hvordan måles det? Selv med de svar på plads, er det vigtigt at vælge den rigtige tilgang til at øge værdiskabelsen. Det er vigtigt at vurdere, hvilke udviklingstiltag der giver mest mening og dermed værdi. Typisk ender man med en liste af gode ideer, men har svært ved at vælge og håber måske, at man kan få det hele på én gang.

Jeg kunne godt mærke, at mit svar skuffede. Det var tydeligt, at mit svar ikke var nær klart og enkelt nok. Derfor gjorde jeg det, som man altid bør gøre, når man får et spørgsmål, man ikke kan svare på, nemlig at ignorere den lille stemme i ens hjerne, der siger: ”Bare skyd en masse konsulent-begreber efter hende og giv hende en lang sang om ’growth’, ’value capture’, ’cost-out’, ’business partner’, etc. etc.” og i stedet give det ærlige svar: ”Det tager jeg lige hjem og tænker lidt over og så kommer jeg tilbage med et seriøst svar”.

Det viste sig, da jeg først gik i gang med at forholde mig til hendes gode spørgsmål, at jeg var nødt til at gå hele min praktiske erfaring igennem og samtidig få samlet op på den teori jeg bruger omkring værdiskabelse i indkøb på CBS. Desuden gjorde jeg som enhver seriøs underviser, studerende, konsulent og leder gør, og søgte på nettet omkring ”Value creation in procurement” og fik over 14.000 hits.

Hvad gør man så?

Hvis man tager sin indkøbsafdeling alvorligt, ved man at man skal sikre sig, at den giver værdi til den virksomhed, man er i. Så første øvelse er at tjekke den strategiske ramme, man er en del af. Hvad laver virksomheden? Hvordan skabes værdien? Og hvordan betragter organisationen begrebet ”værdi”? For nogle virksomheder er værdien ret ligetil: Værdi er at sikre flest penge til ejerne. Det giver et meget anderledes værdibegreb end i en virksomhed, hvor værdien sikres – som i eksempelvis offentlig virksomhed – ved at opnå højest tilfredshed blandt brugere og stakeholders indenfor et givent budget.

Når man så har fået samlet et billede af, hvad det egentlig er forretningen ser som værdi, kan man ”oversætte” det til specifikke forventninger til indkøb – det vi populært kalder indkøbs ’value proposition’. Typisk falder indkøbs centrale ’value proposition’ indenfor én af tre kategorier: Omkostningsreduktioner, risikomitigering eller øgede konkurrencefordele for firmaet.

Den proces er sværere, end man tror, men handler om at få identificeret nogle klare og tydelige rammer for, hvad der vurderes som de ”goder” indkøb skal levere til organisationen. Naturligvis er der nogle praktiske forventninger i organisationen, som at kunne levere kontrakter på de væsentligste varer og services, som forretningen direkte og indirekte skal bruge i sin drift, men der kan også være andre og mere eller mindre udtalte forventninger. Kan indkøb være med til at sikre en lavere samlet omkostning? Kan indkøb undgå leveranceproblemer? Kan indkøb være med til at sikre et bedre slutprodukt? Kan indkøb bidrage med viden relevant for organisationen? Kan indkøb arbejde med leverandørerne om at sikre en samlet bedre og mere innovativ løsning for virksomheden? Kan indkøb være med til at gøre virksomheden mere grøn? Og listen fortsætter. Det er vigtigt at få styr på disse forventninger, da de er kernen til det spørgsmål jeg oprindeligt fik: ”Skaber vi nok værdi?”. Gennem denne strategiske afklaring, får vi et klart billede af værdi-begrebet og de strategiske forventninger, der er til indkøbsfunktionen i den givne virksomhed.

Se dig selv i spejlet!

Næste skridt i arbejdet med svaret på det stillede spørgsmål er så at begynde at kigge indad. Min søn er dygtig til badminton. Han er udtaget til vores lokale badmintonklubs talenthold og bliver ofte udvalgt til holdkampe. Jeg er – som forældre nok ofte er – ikke helt objektiv og har desuden meget lidt forstand på badminton. Derfor synes jeg, at det ”ser ud som om” at han er en fabelagtig spiller. Mit gæt er dog, at hvis en Viktor Axelsen eller Mia Blichfeldt dukkede op til en holdturnering i vores badmintonklub, ville min søn nok ikke få et ben til jorden.

Det samme gør sig gældende når vi ser på indkøb. Én ting er den forventning organisationen har til indkøb, men vi skal vurdere indkøbs evne til at imødekomme disse forventninger. Det er en proces der har vist sig smertefuld i nogle tilfælde, da den – for at være effektiv – skal være objektiv og ærlig, selv hvis den viser, at indkøb ikke er i stand til at levere og, en gang imellem, ikke engang til eget forventede niveau.

Hvad gør man så? Når man sidder med ansvaret for en indkøbsfunktion, som måske ikke helt er i stand til at levere på et forventet niveau? Ja, så kan man sagtens tage den kortsigtede beslutning, at problemet sikkert kan løses ved at booke endnu et kursus i forhandling eller tage endnu en runde træning i Category Management.

Hvad er ”Capability Building”?

Når man har arbejdet længe med Capability Building, ved man at man nærmest på ugebasis bliver kontaktet med spørgsmålet: ”Er det ikke jer, der kører kurser?”. Og jo, det er det – også. Men det er vigtigt at forstå forskellen på Capability Building og Competency Building. Det sidste er netop at udvikle individuelle kompetencer. Det være sig gennem træning og udvikling af nuværende og kommende medarbejdere.

Capability Building starter lidt bredere og beskriver organisationens evne til – nu og fremad – at være i stand til at levere i forhold til, hvad der forventes i organisationen. Specifikt kigger vi på den balance der skal være mellem evner hos vores medarbejdere – både ledere og ikke-ledere, processer og vores systemer. Herudover kigger vi på den kultur, vi har og vil have i organisationen, og så tilsikrer vi, at de forskellige elementer giver indkøb mulighed for at kunne levere den efterspurgte værdi i forhold til den fastlagte value proposition og ultimativt firmaets strategiske mål (Fig. 1).

En væsentlig del af indkøbs value proposition handler – som allerede beskrevet – meget lav-praktisk om de faktiske leverancer, indkøb har. Hvor mange aftaler forventes at blive leveret det næste år? Er disse enkeltstående og komplekse aftaler eller er de enkle og gentagne? Skal de understøtte store kapitalintense investeringer, eller er de en del af den kontinuerlige leverance af driftsmidler til produktionen?

Ved at se på disse forventninger, kan man afklare hvilken type indkøb man bør have – Hvordan indkøbet bør indrettes, styres og ikke mindst, hvilke kompetencer der kræves for at kunne løse de foreliggende opgaver. I teorien kalder vi det indkøbets ”modenhed”, hvilket reelt blot er en analyse af, hvor avanceret indkøbet i en given virksomhed bør være. Er det blot nødvendigt med et operationelt indkøb, der sørger for, at der er kontrakter og håndterer de enkelte indkøb direkte, eller er der brug for et højt specialiseret indkøb, der kan styre leverandørintegrationsprogrammer, køre kategoriudvikling og omfattende should cost-analyser?

Behovet kan sjældent ses så sort/hvidt, men er oftest mere drevet af enkelt-kategorier, hvorfor en differentieret tilgang er optimal. Vi har typisk en del kategorier, der kan håndteres operationelt og med relativt få kompetencer, simple processer og effektive systemer. Derudover har de fleste virksomheder et par kategorier, hvor kompleksiteten med rette tilsiger, at man skal bruge specialkompetencer, mere omfattende processer og en stærk systemunderstøttelse, der sørger for at skabe netop de tre nævnte værdier: Nedbringe risici, øge virksomhedens konkurrencefordele og gøre det uden for store omkostninger.

Capability Building processen

Det er netop dette en seriøs Capability Building proces bør afklare; Hvad er den strategiske forventning, hvad skal indkøb reelt levere, OG hvordan ser indkøbsfunktionen så ud lige nu. Processen er således indrettet, at den ikke bare afklarer disse forventninger og giver et billede af ”state of the union” i indkøb, men processen vil også give et klart billede af, hvilke indsatsområder man vil få mest værdi ud af at fokusere på i den trekant, der udgøres af medarbejdere, systemer og processer (fig. 1).

I den trekant er det desuden væsentligt at forstå, at man ikke kan fokusere på ét af de tre emner alene; udvikler man eksempelvis nye processer, er det væsentligt at ens systemer kan understøtte disse, og det er tillige vigtigt at tilbyde træning i de nye processer. Ellers opnår man ikke den effekt man havde håbet. Denne sammenhæng gør sig gældende for alle tre områder.

Med ét billede af, hvad vi mener det optimale indkøb bør være, og ét af hvor vi reelt og ærligt er i dag, kan man køre den første gap-analyse der er en væsentlig del af Capability Building processen (fig. 2). Det er en måling af, hvor vi er i dag i forhold til, hvor vi mener vi bør være, i forhold til at kunne løse de opgaver, der ligger på den korte bane OG samtidig kunne udvikle os til at være den værdiskabende partner for forretningen vi gerne vil være på den lange bane. Vi får hermed en prioriteret liste over områder man som afdeling bør fokusere på.

(stor fil, klik her)

Når man har styr på, hvor man gerne vil hen, har forstået hvor man bør sætte ind og tillige sikret, at de valgte indsatser skaber balance mellem de tre Capability Building områder, er det at det bliver relevant at se på Competency Bulding – altså træning og uddannelse. Så min første – og egentlig væsentligste – pointe er, at et nyt kursus i forhandling kun bør udbydes med et klart strategisk og værdigivende mål, udbydes på basis af en objektiv vurdering af om denne kompetence mangler og udbydes på en måde, så det understøttes af relevante processer og systemer. Kurset skal udbydes som en konsekvens af et realiseret behov og ikke som et ”plaster” baseret på en ”fornemmelse” af, at vi da vist ”mangler noget” for at indkøb kan levere lidt mere værdi.

Træning og udvikling af kompetencer

Lad os nu tage udgangspunkt i, at vi har lavet den strategiske afklaring og har et klart billede af, at der mangler individuelle kompetencer i den nuværende organisation, men vi er lidt usikre på hvilke. Hvad gør vi så?

Jeg plejer at bede ledelsen i indkøb om at glemme alle nuværende titler og organisatoriske rammer. Gennem en faciliteret tilgang, afklarer vi i stedet, hvilke roller indkøbs medarbejdere skal påtage sig. Det er typisk roller som ”forhandler”, ”administrator”, ”juridisk specialist” og ”analytiker”. Disse kan så sammensættes på forskellig vis, så de kan passe til de titler der er relevante i den pågældende indkøbsafdeling. Dette leder mig til min anden pointe; hvordan løsningen ser ud i én organisation, kan ikke kopieres. Den passer til den organisation på det tidspunkt, den er lavet og vil være så specifik for netop den organisation i det specifikke tidsrum, at den kun delvist kan genbruges.

Med det overblik kan man så bryde ”rollerne” ned i relevante kompetencer. Hvilke kompetencer kræver en ”forhandler”? I nogle organisationer vil den kræve bløde kompetencer som ”overbevisning” og ”kommunikation” og i andre vil der måske være mere fokus på ”analyse”, ”forhandlingsstrategi” og ”opfølgning”. Der er kompetencer der altid er nødvendige i indkøb og så er der kompetencer der er specifikke i forhold til branche, firma, marked osv., osv..

_________________________________

CFO asks CEO: “What happens if we invest in developing our people and then they leave us?”

CEO: “What happens if we don’t, and they stay?”

_________________________________

Når man har samlet et overblik over alle relevante kompetencer – og parallelt har fået et billede af afdelingens proces- og systemlandskab – kan man lave sin kompetence gap-analyse. Denne er mere specifik end den første og ud fra dette overblik er vi i stand til at prioritere. Hvilke kompetencer bør vi udvikle nu, for at komme tættere på at blive den forretningspartner vi gerne vil være?

Tager det ikke uendelig lang tid?

Min tredje pointe er, at man bør huske at Capability Building ikke er et ”quick fix”. Udvikling tager tid, det være sig om man arbejder med kompetencer, processer eller systemer. Det er også derfor vigtigt, at man har konstrueret en Capability Building proces der er opmærksom. En proces hvori det er indbygget at den løbende tager temperaturen på organisationen og de forventninger der – som I sikkert ved – konstant ændrer sig til indkøb, så processen så tidligt som muligt kan fange, hvis der opstår et behov for en specifik kompetenceudvikling. I Ørsteds proces opdagede vi ret tidligt et behov for at forstå value engineering og var derfor i stand til at udvikle et par dygtige analytiske medarbejdere til at påtage sig den specifikke kompetence.

Når man først har kørt processen igennem ét par gange og fået sig et overordnet billede af forventninger, kompetencebehov og nuværende kompetenceudbud, er det ikke nødvendigt at gøre igen med det samme. I stedet skal den omsættes til en mere agil proces, der løbende følger op og tilsikrer, at organisationen til hver en tid har de rette kompetencer, systemer og processer for at kunne levere til forventningen.

Kan vi træne os til alt?

Det er besnærende at tro, at vi altid kan træne os ud af et kompetencegab. Sandheden er, at vi skal være ærlige og objektive nok til at erkende, at der engang i mellem er brug for kompetencer, som vi ikke kan udvikle. At der er kompetencer, vi bliver nødt til at købe os til. Et indkøb der bliver mere modent, kan opleve at få brug for mere strategiske indkøbere. Det er ikke nemt at træne. En gap-analyse kan vise, at de ansatte i indkøb er rasende dygtige til at håndtere kontrakter, men ikke har det fundamentale købmandskab til at sikre nok værdi til forretningen. Hvad gør man så? Min anbefaling er så, at man tænker hele HR-cirklen ind. At man tager resultaterne fra sin gap-analyse og sørger for at den kompetence kommer i fokus ved nyansættelser. At man vælger kandidater der har det med sig. Vi siger typisk, at hårde kompetencer kan trænes, men at man skal finde medarbejdere med de rette bløde kompetencer, da disse er essentielle – og i mange tilfælde væsentligere – end de såkaldt hårde og umiddelbart lettere trænbare kompetencer.

Når vi kigger på kompetencer, er det – som jeg allerede har hintet til – organisationens forventning og indkøbets modenhed og ambition, der definerer behovet. Behovet er dog som løgringe når man ser på stigende modenhed. Inderst er det en kerne af centrale kompetencer omkring kontrakter og administration der fylder. Når vi så går til et mere modent indkøb, forsvinder disse ikke, men der tilføjes flere lag af nye nødvendige kompetencer.

Nu kommer så min sidste pointe: Målet med Capability Building er IKKE at skabe den mest avancerede organisation med smarte systemer, altomfattende processer og højt udviklede kompetencer. Capability Building er en optimeringsøvelse. Vi skal designe et tilbud der optimerer indkøb og reflekterer det behov der er nu og fremad og ikke en eller anden utopisk virkelighed, der typisk bliver meget omkostningstung og – overraskende nok – kan risikere at give utilfredse medarbejdere. Højt specialiserede medarbejdere, der er udstyret med alt det nyeste i ”gadgets” og som har knivskarpe processer, der blot bliver bedt om at levere en banal kontrakt i ny og næ udgør en oplagt grobund for frustration.

Hvad er så med til at sikre mest værdi til indkøb?

Capability Building som proces kan utvivlsomt føles overvældende, hvis du som leder i en indkøbsfunktion har en fornemmelse af, at netop din afdeling ikke helt leverer nok værdi. Hvis det er dig, kører jeg faciliterede processer, der gennem en række lettilgængelige værktøjer netop kortlægger hele denne proces og identificerer indsatser, I selv kan bære videre.

Gennem min artikel har jeg fokuseret på fire pointer:

Første pointe: Vær strategisk i udviklingen af din organisation og lad ikke et nyt kursus være et ”plaster”, uden at have undersøgt om der nedenunder gemmer sig et brækket ben.

Anden pointe: En Capability Building løsning i én organisation er unik for denne på det tidspunkt den laves. Den kan kun svært kopieres til andre organisationer, men giver et klart svar på hvad der bør fokuseres på og udvikles.

Tredje pointe: Capability Building, hvis gjort rigtigt, tager tid. Udviklingen af den mest værdigivende organisation – som jo var vores udgangspunkt – kræver en god analyse og at de rette initiativer sættes i gang. Trøsten er dog, at når vi først har etableret et overblik, blive processen hurtigere og mere agil fremad.

Fjerde pointe: Capability Building har ikke til opgave at skabe ”den ultimative” indkøbsfunktion, men at optimere indkøb i forhold til dets value proposition, både på kort og – grundet tredje pointe – længere sigt.

Så på spørgsmålet: ”Får jeg nok værdi ud af min afdeling?”, er mit svar, at det vil en veldesignet og skræddersyet Capability Building proces, hvor du vælger at tage konklusionerne alvorligt, tilsikre. Hvis du følger processen, vil du få et billede af, hvad for en værdi du bliver vurderet på af forretningen, en afklaring af hvilken værdi du vil levere, hvordan status er i din organisation og dens evne til at levere den lovede værdi. Desuden får du et prioriteret overblik over hvilke initiativer du bør tage på de væsentlige områder: medarbejdere, processer og systemer.