Her har Laboratory Supervisor Cheryllynn Waymack, som P360.dk traf på TWI Conference 2014 i København, påtaget sig opgaven at nedbringe fejlene til nul procent i laboratorieafdelingen.
Med en kombination af TWI – Training Within Industry, lean og Leader Standard Work har Waymack uddannet personale, gjort dem i stand til at uddanne kollegerne og har indført standardiserede processer, der skal tage fat om nogle af de største udfordringer på Seattle-hospitalet.
”I USA dør 98.000 af fejl i sundhedssystemet hvert år. Det er landets femte største dødsårsag og koster 29 mia. USD hvert år. Det er dyrt, og vi skader hinanden. Hos os er 99,9 procent ikke godt nok. Det svarer til, at 1 ud af 300 fx vil opleve fejl under operationer. Forestil dig at stå uden for operationsstuen og høre, at der ikke har været fejl for nylig. Er du så nummer 299 eller nummer 300?,” siger Cheryllyn Waymack.
Hospitalet blev introduceret til lean af bysbarnet Boeing i 2000 og begyndte at indføre metoden i 2002. Målet var at nedbringe fejl i blandt andet laboratorietests på hospitalets fire kliniske laboratorier. En minimering af fejlrate med blot et par procent betyder meget for hospitalet, der i 2013 processerede 1,9 mio. tests.
Og selv en heftig reduktion i gennemløbstid og mindsket fejlrate er noget, mange produktionsvirksomheder vil misunde. Men når det gælder menneskers helbred, er det stadig ikke godt nok.
”Gennem forskellige faser lykkedes det os at skære 44% af gennemløbstiden, mens vi ramte 95% succesrate i prøverne. 44% er fantastisk for patienterne. 95% er fantastisk, undtaget for de 5%, der oplevede fejl i resultaterne. For at ramme de 100% måtte vi tænke menneskene mere ind i processerne, skabe fælles formål, klare forventninger og roller, skabe tillid og pålidelige processer,” siger Cheryllynn Waymack.
Her kom TWI, Training Within Industry, ind i billedet for Virginia Mason.
”Det handler om at få standarderne for arbejdet på plads først. Vi lærte på den hårde måde, at man ikke kan lægge TWI oven på defekte standarder – det accelererer bare udbredelsen af defekterne. I stedet er det i spændet mellem information og kommunikation, at forskellen ligger. Ved at inddrage medarbejderne, vise respekt for det enkelte menneske og respektere og lære af deres reaktion på nye metoder, kan man se fremskridt,” siger hun.
To skridt frem – men et tilbage
Virginia Mason lærte lektien på den hårde måde og måtte revurdere tilgangen. På den anden side af processen anbefaler Waymack, at man væbner sig med tålmodighed.
”Der er barrierer ved at komme i gang og forstå metoderne. Man skal være klar til at åbne sig op og smide paraderne i arbejdet. Vi har også lært i arbejdet med TWI i kombination med lean og Leader Standard Work, at det som regel er to skridt frem og et tilbage, at man skal respektere og bruge menneskene bedst muligt,” siger hun og henviser til et andet projekt, hvor TWI er indført som træningsmetode.
”Før vi benyttede TWI som metode udførte 83,5% af de ansatte ordentlig håndhygiejne. Det er et væsentlig område i sundhedsvæsenet, da hænderne er en enorm smittekilde. Efter TWI udfører 98% rigtig håndhygiejne, og man siger i dag, at man kan kende en Virginia Mason-medarbejder på håndhygiejnen. Det er dog ikke de fem personer i vores afdeling, der kan lære 6.000 ansatte at vaske hænder. Der skal en leder lære sin mellemleder det, som så lærer det videre,” slutter hun.
Og hvordan går det med fejlraten i laboratorierne? Den ramte 0 % i maj 2013.
