Nok har man skrevet en business case, men det er yderst sjældent, at der bliver fulgt op på den forandring, som får gevinsterne hjem. Endnu mere sjældent bliver der rapporteret en gevinstrealisering. I stedet er det blår i øjnene, for man har lovet en gevinst i en business case, som meget sandsynligt ikke er realiseret.
I den årlige undersøgelse fra konsulentfirmaet 1stroke om brugen af business cases i det offentlige og private fremgik det, at mere end 80% ikke følger op på business casen, efter at det sidste punktum er sat. Denne artikel vil introducere nogle af hovedkonklusionerne fra undersøgelsen, og samtidig se det i relation til business casen og udfordringerne med gevinstrealisering ved outsourcing-insourcing-offshoring. Artiklen følger endvidere op på budskaber fra artiklen Business casen som effektivt værktøj til at realisere gevinster, bragt i Effektivitet nr. 1 2012.

Danskernes brug af business case og gevinstrealisering

Business case og gevinstrealisering har længe været kendte begreber, når man taler effektivisering, implementering af strategi etc. Mange bruger det, flere bruger det delvis, og nogle bruger det slet ikke. Formålet med undersøgelsen var, at kortlægge brugen af business cases i private virksomheder, såvel som offentlige organisationer. Den store forskel mellem de to sektorer er, at staten har indført en obligatorisk model, som skal følges for projekter over 10 mio. kr., hvorimod det i den private sektor er virksomhedsspecifikt. Spørgeskemaet var derfor målrettet hver af de to sektorer. Undersøgelsen belyser, hvorvidt business casen er det svage led i forbindelse med realisering af gevinster – eller om det svageste led vil være et andet sted, samt hvor effektiv business casen opleves at være. Desuden var formålet at afdække om de skabeloner og værktøjer, som stilles til rådighed, har været til nytte, eller om de snarere er en hæmsko.
Med undersøgelsen ønskede vi at afdække følgende:

  • Hvor mange anvender business cases igennem hele projektets levetid?
  • Hvilke primære gevinster fokuseres der på i business cases?
  • Hvordan anvendes skabeloner og processer i forbindelse med opstilling og realisering af business cases? 
  • Hvad er opfattelsen af en business case – herunder hvordan matcher tidsforbruget med projektets gevinster?
  • I hvor høj grad er de forskellige business cases relateret til virksomhedens strategi?
  • Hvad mener virksomhederne, at de kan gøre bedre?
  • Hvad er erfaringerne i det offentlige med Finansministeriets business case model og Statens It-råds business case model?

Undersøgelsen blev gennemført i tre faser:

  1. Analyse og definition af spørgerammen
    Dette års analyse startede i april 2013 med en analyse og justering af spørgeskemaet fra sidste år. I den forbindelse gennemførte vi en indledende analyse af brugen af business cases på baggrund af interviews med 10 udvalgte deltagere.
  2. Besvarelse af spørgeskema undersøgelsen
    Spørgeskemaet på Surveygizmo.com var åbent fra juni til oktober 2013. Vi fik lige under 100 besvarelser, som blev lagt til sidste års lidt over 200 besvarelser. Vi vurderer, at stikprøven er af en sådan størrelse, at undersøgelsen viser klare tendenser.
  3. Efterbearbejdning og rapportskrivningen
    I spørgeskemaet gav vi mulighed for, at respondenterne kunne deltage i et opfølgende møde. Vi fik over 50 tilkendegivelser og gennemførte 10 interviews som en kvalitativ analyse. Disse interviews blev gennemført efteråret 2013. – Årets resultater blev efterfølgende sammenlignet med resultaterne fra 2012.  

Business Case Figurer _ippt1

Figur 1. Hvem skriver typisk business casen i Jeres organisation?
Kilde:1Stroke undersøgelse 

Hovedresultater 2013:

Hvad blev bekræftet fra seneste undersøgelse?

  • De forkerte skriver business casen. (Se figur 1).
  • Cheferne skal holdes op på det, som bliver godkendt i business casen
  • Det offentlige mener ikke, at de har projekter, som er så store, at det er nødvendigt med en business case

Hvad har ændret sig væsentligt siden seneste undersøgelse?

  • Det offentlige er blevet dårligere til at realisere gevinsterne
  • Både den private og offentlige sektor siger, at de nu bruger business casen mindre til projektprioritering. 
  • Der er ikke længere enighed mellem det private og det offentlige om, at tiden brugt på business cases er givet godt ud.

Brugen af business case i det offentlige.

  • Der er fokus på brugen af business cases i det offentlige. Denne fokus er specielt interessant, da det er den samme model, som alle i staten skal bruge.
  • Der er kommet en revideret udgave af skabelonen og metodeværktøjet.

Tendensen er en stigende interesse: 

Årets undersøgelse viser, at interessen er stigende både blandt det offentlige og de private virksomheder, som har brug for at prioritere deres initiativer, og samtidig er konsulenthusene ved at se dette område som fremtidig fokusområde. Staten i form af IT-projektrådet er lige kommet med en ny udgave af deres business case model. Det er lidt for tidligt at sige, hvad den gør for statens brug af business case og gevinstrealisering, men umiddelbart er det en fastholdelse af den tidligere linje med et meget kompliceret regneark til at rapportere de økonomiske konsekvenser af projektet. Her tænkes både investeringsomkostninger og de gevinster, som forventes at kunne realiseres af projektet.
Netværket DIT har oprettet netværksgruppe med fokus alene på gevinstrealisering. Denne gruppe er på linje med grupper for bl.a. projektledere og IT-chefer. Konklusionen fra undersøgelsen i 2012 har desuden dannet basis for andre undersøgelser i konsulentbranchen, hvor mindre spørgeskemaundersøgelser, enkelte rundringninger eller blot egne erfaringer har dannet basis for den samme konklusion. – Den øgede interesse for business cases og gevinstrealisering ses også i resultatet fra dette års undersøgelse. En af forklaringerne, som er kommet frem under de opfølgende interviews, er, at man er blevet mere bevidst om brugen af business cases og den efterfølgende realisering.

Hovedudfordringerne: 

PMO’erne vil godt: De samtaler, vi har holdt for at forstå baggrunden for spørgeskemaundersøgelsens resultater, viser et stort ønske om at blive bedre til gevinstrealisering. Specielt PMO’erne ønsker at blive bedre, men det gengældes ikke hos linjeledelsen. Linjeledelsen har fået den opfattelse, at business casen er noget en metodespecialist har opfundet – man kan ikke se idéen.
Hvorfor kommer det så ikke til at virke? Et bud er, at det er de forkerte, som skriver business casen, så formålet med business casen bliver ikke forankret hos dem, som faktisk skal gennemføre/skabe resultaterne. Derved halter potentialet for gevinstrealisering allerede fra starten. Business casen bliver først solid, hvis forudsætningerne for både de gevinster, som man gerne vil have ud af projektet, og den indsats, som er nødvendigt for at kunne realisere gevinsterne, er kendte, forudsigelige og accepteret af alle interessenterne.
Grundforudsætningen for at business casen kommer til at virke er, at det er de rigtige i organisationen – nemlig den øverste ledelse – som har fokus på gevinstrealiseringen. Når det sjældent sker, skyldes det blandt andet:

  • Implementeringen skal sponseres af topledelsen, men ofte baserer projektet sig kun på et ønske fra en eller flere stabsfunktioner.
  • Med tiden er der skrevet rigtig mange dårlige business cases, fordi de har været næsten umulige at realisere. Beskrivelser af, hvordan gevinsterne skal realiseres, mangler.  
  • Business casen blev lagt i en skuffe – og er aldrig set siden. 
  • Business casen blev enten skrevet af andre end den reelle ge-vinstejer – eller gevinstejeren blev skiftet ud undervejs i projektet med en ny gevinstejer med en helt anden agenda. 
  • Der er en masse andre udfordringer eller forandringsinitiativer i organisationen, som kræver større og umiddelbar bevågenhed.

Missionen må derfor være at se business casen som fundamentet for gevinstrealisering. Men mange føler ikke, at de har set en business case virke for alvor. Årets undersøgelse viser en faldende tendens i brug af business cases. Både for det private og offentlige er der sket et skift i forklaringen på, hvorfor business cases bruges – fra et argument om gode erfaringer til ’noget vi er pålagt’. Hvilket understøttes af, at meget få i undersøgelsen svarer, at business casen har direkte betydning for realisering. I 2012 svarede hver tredje i det offentlige og private, at de gjorde, hvad de kunne for at realisere gevinsterne. I 2013 er det kun hver niende i det offentlige. Virksomhederne peger på, at de skal blive bedre til at få lederne til at realisere gevinsterne. Bl.a. ved at få business casens mål inkluderet i ledernes personlige mål.

Business Case Figurer _ippt2

Figur 2. Forklaring på gevinstoverblik

Gælder ovenstående også for outsourcing, insourcing og offshoring?

Tre konklusioner fra undersøgelsen i 2012 og 2013 viser at:

  • Det er i høj grad de forkerte, som skriver business casen
  • Business casen bliver brugt til opstart af et projekt, men ligges derefter i skuffen, og gevinstrealiseringen udebliver
  • Mange ser business casen som et krav frem for et nyttigt værktøj 

Men gælder dette også for projekter, hvor der sker en outsourcing, en insourcing eller fra offshoring? Når de forkerte skriver business casen, er det ofte forårsaget af en projektmodel, som kræver en business case. Det bliver en pligt og opgaven ender ofte hos IT-projektlederen, men han kan sjældent levere en gennemarbejdet business case, da han ikke kender forretningen, som gevinstejerne gør. Derved er besparelserne ikke forankret hos dem, som skal realisere dem.
For større organisatoriske forandringer som skrift til outsourcing, insourcing eller offshoring, bliver dette normalt initieret via et ønsket om en økonomisk gevinst. Dermed er business casen formuleret og typisk dikteret af bestyrelsen eller direktionen. Det betyder, at business casen her er formuleret af ’de rigtige’ og gevinstrealiseringen er allerøverst på agendaen. Selvom business casen bliver formuleret af ’de rigtige’, og der sker en forankring øverst i organisationen, halter forankring af selve målet. Business casen bliver typisk ikke gennemarbejdet i den grad, der klart viser, hvilke forudsætninger (og midler) der skal til. Det er op til den ansvarlige direktør.
I en situation hvor en virksomhed skal vælge at gennemføre en outsourcing-insourcing-offshoring, står direktøren typisk for mål for at hente reducerede omkostninger. Men ofte har direktøren haft ryggen mod muren, da hans budget allerede er reduceret svarende til de opstillede gevinster i business casen. Derfor finder direktøren andre måder at realisere de ønskede besparelser – og business casen bliver igen glemt i skuffen.
1strokes undersøgelsen viser, at business casen sjældent ses som et nyttigt værktøj i forbindelse med it-projekter og gevinstrealiseringen. I forbindelse med outsourcing, insourcing eller offshoring bliver gevinsten ofte beskrevet i en business case eller lignende, hvor svaret er outsourcing-insourcing-offshoring = gevinstrealisering. Men Business casen bag valget om outsourcing-insourcing-offshoring mangler ofte en beskrivelse af de processer og opgaver, som er nødvendige for at få gevinsterne. Skal business casen fungere som et værktøj, der styrer forandringsprojektet, skal den indeholde et klart link mellem ændrede værktøjer, nødvendige forandringer, gevinster op til de forretningsmæssige mål, kaldet gevinstoverblikket. (Se figur 2 og 3).
Ved at bruge business case som forandringsværktøj til at styre projektet før, under og efter, kan understøtte scopet for det arbejde, som enten skal udsættes for outsourcing, insourcing eller offshoring er tilstrækkelig indenfor den økonomiske ramme, som giver besparelsen. Det er før set, at de løbende driftsomkostninger stiger markant ved skift, da forventede processer og opgaver ikke er inkluderet i det oprindelige tilbud. Når forudsætningerne skrider, skal business casen genberegnes – og i yderste konsekvens bruges business casens konklusion til at stoppe outsourcing, såfremt projektet viser sig ikke at være rentabelt.

Hvad er udfordringen ifm. business cases for outsouring, insourcing eller offshoring?

Typisk er hovedtemaerne ved outsourcing, insourcing eller offshoring:

  • Økonomisk gevinst: Man kan få det samme for en mindre pris
  • Tid: Tingene kan gå hurtigere
  • Kvalitet: Man kan få bedre kvalitet for samme pris
  • Risiko: Man kan få en mere sikker leverance 
  • Fleksibilitet: Det nye setup kan man flere frihedsgrader 
  • Strategisk: Man ønsker større fokus på kerneforretningen
  • Teknologi: Man får tilført teknologi/kompetencer, som man ikke har i egen organisation

Disse tiltag er karakteristiske ved, at det normalt er store organisatoriske forandringer, der påvirker mange medarbejderes hverdag og involverer store investeringer, og når processen først er sat i gang, kommer man hurtigt til ”point of no return”, hvor det ikke er muligt at fortryde. Det er derfor især i denne type projekter vigtigt med en solid business case, hvor budgetterne holder, og hvor de lovede forbedringer realiseres.

Business Case Figurer _ippt3

Figur 3. Eksempel på gevinstoverblik.

Få de rigtige til at udarbejde business casen

En business case for strategiske ændringer i f.eks. supply chain skal starte i direktionen, hvor strategien lægges for make or buy, og hvor de langsigtede planer for valg af de steder i verden, hvor virksomheden skal have aktiviteter og have leverancer fra, besluttes. Det er også i direktionen at de økonomiske mål fastsættes, så der er klare rammer både for investeringernes størrelse og den forventede lønsomhed af ændringerne. Dette er en første version af business casen, som godkendelses til yderligere behandling. Mange gange stopper det her.
Efterfølgende skal de normale aktører ved udarbejdelse af en mere uddybet business case for en konkret udflytning eller insourcing være ledelsen i den funktion, hvor ændringen skal ske. En outsourcing eller offshoring vil normalt indebære klarlægning af et utal af forhold omkring produktet, den valgte destination, den valgte leverandør, myndighedsgodkendelser osv., så den resulterende løsningsbeskrivelse ender i de fleste tilfælde med at være et omfattende dokument med mange detaljer. Som et eksempel kan nævnes, at mange virksomheder har haft dyrekøbte erfaringer med manglende opdatering af deres produktions-dokumentation, hvor man har fået produceret ubrugelige produkter, fordi den nye leverandør har fulgt de udleverede tegninger og beskrivelser. Dette er normalt en revideret version af business casen som med alle detaljerne godkendes hos topledelsen, så der bliver skabt en sikkerhed for, at projektet har den nødvendige ledelsesmæssige opbakning.

Business casen må ikke ende i skuffen

Selv om outsourcing, offshoring eller insourcing kan indebære store investeringer, og det er ændringer, der kan have en voldsom indvirkning på virksomhedens lønsomhed, så er der også for denne type af projekter den fare, at topledelsen involverer sig kraftigt i starten af projektforløbet, for så i de senere faser at overlade opfølgningen til de lavere ledelsesniveauer. Business casen skal leve før, under og efter projektet.
Der er mange eksempler på projekter, som er endt langt fra målet, netop fordi topledelsen ikke har fulgt op på fremdrift og resultater i hele forløbet – business casen og det oprindelige formål er simpelthen glemt med tiden, måske fordi den har ligget i skuffen. Derfor skal en del af projektforberedelsen og gevinstrealiseringsstrategien indeholde oprettelse af en række nøgletal, hvor man i konkrete tal kan måle, hvordan det går både med projektaktiviteterne og med de forventede, resulterende forbedringer. Det vil give topledelsen mulighed for at få de nødvendige facts til at bevare overblikket over projektets fremdrift, f.eks. som en del af det månedlige driftsmøde, hvor også virksomhedens andre vitale nøgletal gennemgås kritisk. En væsentlig ændring i supply chain skal følges til dørs helt frem efter en driftsstabilisering og til at de lovede resultater har vist sig i tørre tal, og indtil der er skabt en sikkerhed for, at forbedringerne er langtidsholdbare, også efter at den specielle ledelsesfokus er ophørt.

Business casen som et krav og et nyttigt værktøj

Outsourcing, insourcing eller offshoring er ændringer af en størrelse og karakter, at udarbejdelse af en solid business case før beslutning og igangsættelse af ændringen bør være et krav, der ikke er til diskussion. Omfanget og omkostningerne ved at begå fejl på grund af manglende planlægning og forudseenhed kan blive enorme og i nogle tilfælde livstruende for virksomheden. Derfor skal topledelsen sikre sig det faste grundlag under projektet, som en business case giver. Udfordringen er, at de også skal se business casen som et nyttigt værktøj.
Når først arbejdet er gjort, og den detaljerede business case foreligger med tilhørende detaljerede aktivitetsplaner og budgetter, med målbare nøgletal for de forventede resultater og med en solid lønsomhedsberegning til at retfærdiggøre investeringen, inklusive risikovurderinger, så vil det være let at overbevise de involverede ledere og medarbejdere, at man her har et overordentlig nyttigt værktøj til at styre projektet. Især vil værktøjet blive brugt hvis alle ved, at topledelsen en gang om måneden følger op på både de gennemførte projektaktiviteter, de opnåede resultater. Her skal man ikke glemme at italesætte de uhensigtsmæssigheder i bl.a. driften, som altid følger med et skift fra et paradigme til et andet. Det er sjældent, at alt bliver bedre – noget må vige for at andet kan optimeres. Ofte kendes alle uhensigtsmæssigheder og skjulte omkostninger ikke ved projektets start. Business casen som værktøj skal være med til at synliggøre dette, så man ikke skaber tab, som kunne være undgået.

Et par råd til sidst …

Udarbejd en business case, som efterfølgende kan tages frem og justeres, når man kender omkostningerne bedre, opdateret potentiale etc. Husk så at opdatere business casen! Lad være med romantisere den. Og tag om nødvendigt beslutningen om at stoppe projektet (outsourcing, insourcing eller offshoring), hvis det viser sig ikke at være rentabel. Også selv om man er godt i gang med forandringsprojektet. Følg op på, at gevinsterne bliver realiseret, også efter selve forandringen. Det kan være, det er lige i øjet. Men det er også set, at forudsætninger skrider, og så må man på den igen og justere, så gevinsterne kommer. Hvis man ikke gør det, har man kun fået blår i øjnene.