Markedsudvikling på outsource/off-shore til destinationer

Finanskrisen har påvirket markederne voldsomt. Budgetter har helt klart været beskåret og fokus for outsourcings- og offshoringsaktiviteterne har stort set kun været på omkostningsreduktioner og reduceret investeringsniveau. Men nu begynder man at ane en forandring, der viser at virksomhederne ikke længere alene fokuserer på overlevelse, men faktisk går fremad, og at denne fremdrift giver anledning til at se på andre fordele ved off-shoring og outsourcing. Mest overbevisende er forøget agilitet og forbedret adgang til markeder. Agilitet er en vigtig bestanddel i en moderne, proaktiv organisation, som ønsker at reagere hurtigt på ændringer i markedstrends og samtidig styre risici; en udfordring som outsourcing og offshoring direkte kan adressere. Hvad der er lige så afgørende og tæt forbundet til virksomhedernes fremtidige vækst, er den nære tilstedeværelse på de fremmede markeder, som et middel til at åbne døre på disse markeder. Dermed skiftes fokus fra blot at reducere omkostninger til også at udnytte de eksterne værdikæder til at fremme andre strategiske formål.

Ikke længere one-stop shopping

Der er en tydelig model under udvikling, hvor dem der outsourcer, skaffer sig en portefølje af produktionspartnere, frem for at outsource til en enkelt eller meget få leverandører. Dette betyder ofte anvendelse af en blanding af både outsourcing og offshoring, og en brug af multiple destinationer for produktion. Valget står ikke længere mellem en destination i Indien eller i Kina, men i stedet om, hvordan den outsourcende virksomhed vælger at udbygge sin portefølje til at dække sine ofte komplekse og foranderlige behov, ved hjælp af en række forskellige destinationer, herunder også near-shore og indenlandske destinationer. Virksomhederne begynder at udvælge de strategiske faktorer, som kan gøre en forskel, og som de vil fokusere på i deres outsourcingsproces. Fremtidens succesrige forretningsmodel vil ikke bygge på en tæt vertikal integrering, men i stedet satse på opbygning af et strategisk netværk, som effektivt kan udnytte eksterne ressourcer, teknologier og standardiserede processer til at udmønte forretningsstrategien.

Lønomkostninger

En stor del af outsourcing handler dog stadig om at nedbringe omkostninger, primært lønomkostninger. Virksomheder med en høj lønandel i deres omkostningsstruktur og med standardiserede processer, kan fortsat skaffe sig en forbedring af konkurrenceevnen ved outsourcing eller offshoring til lavtlønslande. Fordelene ved at lægge produktion eller produktudvikling ud til lavtlønsområder, kan dog meget vel vise sig at være kortvarige. For det første kan man regne med løninflation som en pålidelig følgesvend hos næsten alle offshore destinationer efter den indledende fryd over de opnåede bundpriser. Mange har oplevet, at prisfordelen er blevet reduceret væsentligt over en kort årrække. For det andet oplever mange virksomheder, at en indsats for at øge produktiviteten inden for egne rækker gennem effektivisering og standardisering af processerne, medfører så store besparelser, at det ikke er tillokkende at investerer i en videre flytning af produktionen. For det tredje ser mange virksomheder en stigende efterspørgsel efter near-shore og on-shore muligheder for leverance for på den måde at kunne servicere deres markeder bedre. Denne type outsourcing/offshoring handler mere om at skaffe værdi for kunderne, end om at udnytte lavere lønomkostninger. Dette flytter samtidig fokus fra rene udflytninger af simple produktionsopgaver over til outsourcing/offshoring af vidensintensive opgaver, som f.eks. produktudvikling og administrative opgaver.

Konklusion

Det eneste uforanderlige er forandring. Også inden for outsourcing er der behov for at reagere på trends, makro-økonomiske forhold, markedsmodenhed, lovgivning, politik og teknologi, og ofte at reagere hurtigt. For at kunne være succesrige i dette miljø, kræver det at virksomheder udvikler en strategisk vision såvel som en operationel plan, men også løbende justerer, for at kunne tilpasse sig det evigt skiftende landskab. Den tidligere fokus på outsourcing af simple, og standardiserede, produktionsopgaver til områder med lave lønomkostninger er drejet over mod et endnu større outsourcing marked, karakteriseret ved funktionsmæssig specialisering baseret på teknologi, analytics, kundeservice og et større fokus på kundeværdi; et skift der giver store muligheder for dem, som kan udnytte disse faktorer. De følgende tre profiler på danske virksomheder, FOSS, GN Netcom, og FLSmidth Airtech, viser virksomheder, der har indset dette skift. De har hver især reageret på de nye og foranderlige vilkår, de har integreret outsourcing/ offshoring i deres forretningsstrategier, og de har ændret de interne processer, for at kunne klare sig i dette nye paradigme.

GN Netcom Profil

GN Netcom er verdensleder inden for innovative håndfri audioløsninger. Under brandet Jabra udvikler og markedsfører GN Netcom produkter fra call-center høretelefoner og Bluetooth høretelefoner til kommunikation og musik, og bil-telefoni-løsninger for mobile brugere. Jabra høretelefoner har vundet talrige produkt- og design priser. Hovedkvarteret ligger i Ballerup uden for København, og GN Netcom har ca. 900 medarbejdere, og en omsætning i 2012 på 2,3 millioner kr.

Selv om GN koncernen er 145 år gammel, er Jabra og den mobile forretning en ung del af organisationen, og indkøbsfunktionen og logistikken har gennem de sidste 8-10 år været under kraftig ændring og forbedring.

Outsourcing: Som forudsætning for skalerbarhed

GN Netcom valgte at benytte outsourcing i modsætning til offshoring for mere effektivt at kunne reagere på markedetsændringer i efterspørgsel. At have underleverandører, der kan tilpasse sig forskellene i efterspørgsel, er en kæmpe fordel for en virksomhed som GN Netcom, der producerer forbrugerelektronik, og som derfor konstant og hurtigt skal udvikle teknologi til konstant ændrede forbrugerbehov. GN Netcom har ingen fremstilling i Danmark. Da GN Netcom skulle finde passende partnere at outsource til, var det naturligt at søge mod Kina for EMS (Electronic Manufacturing Services) partnere. Infrastrukturen i Kina er god og flere større komponent-producenter ligger tæt på hinanden, hvilket betyder at GN opnår øget effektivitet ved at udnytte konkurrencen mellem producenterne til at opnå konkurrencedygtige priser og kompetencer. De komponenter, som GN ikke kan få i Kina, er lettilgængelige på markeder i nærheden, feks. i Korea, Taiwan eller Japan. GN Netcom har for tiden to EMS leverandører. Outputtet herfra er i alt ca. 11 millioner høretelefoner, herunder høretelefoner til forretningsbrugere, Bluetooth mono og stereo høretelefoner, Bluetooth højttalere, billøsninger, samt høretelefoner til indendørs brug. Hovedparten af GNs Netcoms outsourcing foregår til EMS leverandører, som arbejder tæt sammen med GN Netcoms produktudviklere (i R&D), der står for design, specifikation og support. En mindre del foregår til ODM leverandører (Original Design Manufacturer), som selv bidrager med udvikling, fremstilling og design af specifikke produkter.

At være åben over for effekterne af løninflation

Al GN Netcoms fremstilling foregår inden for to timer fra Hong Kong – et område der er under hastig forandring. Infrastrukturen forbedres, og på arbejdsmarkedet sker en solid kompetenceudvikling, så denne region har oplevet løninflation hurtigere end i andre dele af Kina. Fremstillingsvirksomheder overvejer derfor mulighederne for at flytte produktionen længere ind i fastlandet, men det er ikke en beslutning, der er let at tage, da det indebærer øgede omkostninger til logistik, øget transport- tid og udfordringer med at finde egnet arbejdskraft. GN Netcom har fokus på markedsudviklingen, og på hvor de markedsledende virksomheder rykker hen. Der er en interessant udvikling i gang, ikke kun i Asien, men også i Afrika. Uden dog at kunne true Kinas rolle som ”verdens fabrik” kan Afrika give europæiske virksomheder interessante fordele, fordi det er tættere på de europæiske markeder, og befolkningen har bedre sprogfærdigheder, såsom fransk og engelsk.

Klar profil for outsourcing partnere

Selv om GN Netcom er en stor virksomhed i Danmark, og forventningerne til de næste to års indtjening er, at der sker massiv vækst, så er GN Netcom en beskeden virksomhed set i et globalt perspektiv. De større komponentleverandører arbejder med voluminer, der er mange gange større, end de mængder GN Netcom går på markedet med. Dette kan gøre det svært at fastholde EMS markedets førende virksomheder. Derfor har GN udarbejdet guidelines for at udvælge specifikt EMS leverandører, som siger at GN ikke må være under 10% og ikke over 30% af en given EMS leverandørs forretning. Denne regel gør, at GN Netcom aldrig bliver så stor en kunde, så de er en leverandørs eneste kunde, og også at GN Netcom undgår at blive så små, at de mister indflydelse hos en leverandør. Det betyder også, at GN hele tiden aktivt skal styre og udvide sin portfolio af leverandører for at efterleve denne regel og samtidig vokse som forventet. GN’s produktsortiment er komplekst, produktionsvoluminer er lave, og der er mange forskellige produkter. Som kundeprofil er GN derfor ikke en særlig attraktiv kunde for større EMS firmaer, som f.eks. Foxcon, der bedre passer til stort volumen og lav produktspredning. Et enkelt GN Netcom produkt kan indeholde 80 forskellige SKU (Stock Keeping Units), og det forudsætter en fleksibel produktionsløsning. De leverandører, der let kan tilpasse sig, er ofte relativt små og deres modenhed inden for fremstillingsprocesser er lav. Dette har betydet, at GN Netcom har måttet investere betydelig tid og energi i at udvikle disse leverandører.

Partnerskaber bliver fremtiden for outsourcing

GN’s begyndelse inden for outsourcing var baseret på en klar beslutning om at kunne producere til konkurrencedygtige priser. GN’s erfaringer med outsourcing i de efterfølgende år har åbnet øjnene for de forretningsmæssige muligheder i denne beslutning. Det er i dag helt klart, at en leverandør, der forstår GN’s produkter, og som har evnen til at udvikle ud fra lav volumen og høj kompleksitet, vil kunne komplementere GN’s egen udvikling, og i praksis udviske grænserne mellem ODM og EMS. Denne trend – om end endnu ikke helt udfoldet – peger på, at partnerskaber vil være en naturlig forlængelse af GN’s arbejde med outsourcing.

FLSmidth Airtech Profil

FLSmidth Airtech (FLSA) er en division i FLSmidth A/S med domicil i Valby (København). FLSmidth A/S leverer ingeniørarbejde og fabrikker til mineral og cement industrier over hele kloden. Airtech divisionen fokuser på løsninger inden for luftforurening, Air Pollution Control (APC), der kan reducere emission af partikler og gasser fra industriel produktion. FLSA har 400 medarbejdere på verdensplan og en omsætning på 1,1 mia DKK.

Outsourcing som et krav for konkurrencedygtighed

FLSA besluttede sig oprindeligt for at outsource for at forblive konkurrencedygtige på markedet generelt. For FLSA var offshoring og outsourcing ikke blot en mulighed, det var et krav. Som Jørgen Christian Iversen, General Manager FLSA, siger “De i vores branche, som ikke gjorde det, er ikke længere i vores branche”. Som et eksempel kan nævnes en tysk konkurrent, INTENSIVE, som insisterede på at beholde fremstillingen i Tyskland, og som for nylig har været nødt til at dreje nøglen om.

Outsourcing af FLSA letmetal produktion

For at forblive konkurrencedygtige begyndte FLSA i begyndelsen af 90’erne at outsource en del af produktionen til Polen, og flyttede den senere til Slovakiet. Da FLSA fik en stor opgave i Sverige, begyndte FLSA i stedet, at outsource en del produktion til Kina. Det var en stor succes, og i 2008 nåede det kinesiske produktionsvolumen op på 15.000 ton med leverancer til mange markeder uden for Kina, herunder Brasilien. FLSA var blandt de allerførste til at gennemføre denne type outsourcing og supply chain management, som i dag er ganske almindelig. Hovedparten af den outsourcing som FLSA foretager i letmetal er udskæring, bukning, profilsvejsning og plates (10-15.000 ton). Dette udgør ca. halvdelen af FLSA’s omkostninger i denne kategori, og berører ca. 25 projekter årligt. Hvert projekt leveres indenfor ca. 3 måneder. Cirka 50% af det arbejde, der outsources, er mere komplekst maskinarbejde, og omkring 25 % er elektriske komponenter, f.eks. motorer og transformatorer. Al FLSA’s produktion er baseret på skræddersyede, kundespecifikke konstruktioner, hvilket betyder at konstruktionerne er forskellige i de forskellige produkter og komponenter, hvilket for leverandørerne betyder mange varianter og lave seriestørrelser. Derfor er der kun få muligheder for automatiseret produktion, og det kræver leverandører, der kan arbejde fleksibelt.

Et “sweet-spot” blandt leverandører

Den ideelle leverandør for FLSA er ofte et værksted med omkring 50 ansatte der kan producere 50-200 ton per måned. Værksteder, der er større, passer ikke godt, da FLSA så bliver for lille i forhold til andre kunder og derfor mindre vigtig for leverandøren. Derfor er det en slags ’sweet-spot’ for FLSA at udgøre omkring en tredjedel af leverandørens kapacitet. Et argument i overvejelserne om at anvende de større leverandører har været, at de ofte kan tilbyde den seneste teknologi. Men denne teknologi er ikke ikke nødvendig for FLSAs produktion, og det bliver derfor en grund til at fravælge denne slags leverandører, for at undgå at betale de højere priser.

Kunsten at vælge det rette sted at producere

FLSA og moderselskabet, FLSmidth, arbejder over det meste af kloden, også i nogle af de mere udfordrende steder, men infrastruktur, transport, lønomkostninger, politisk ustabilitet, bureaukrati og sikkerhed for medarbejderne betyder, at der faktisk er begrænsninger for, hvor FLSA kan vælge at placere produktionen. Kriterierne for at vælge en leverandør og en placering er, at der skal være gode værksteder, som det er relativt nemt at kommunikere med. Evnen til at kommunikere er afgørende. Yderligere skal leverandøren være tæt på en havn. Et typisk projekt ender med 40, 50 eller endda 60 containere, som skal sejles ud, så transportomkostninger er et vigtigt kriterium. Selv om det måske var billigere at flytte produktionen længere ind på det kinesiske fastland, hvor lønudgifterne er lavere, end der hvor havnene er, så sætter den yderligere transporttid og den mindre veludviklede lokale infrastruktur en begrænsning for FLSA’s muligheder for at flytte dertil. En typisk kontrakt løber i 8 -10 måneder. Shipping til Europa eller USA fra Kina tager ca. 6 uger. At tilføje 2-3 ugers yderligere transporttid for en produktionsfacilitet længere inde på fastlandet, vil ofte være en deal-breaker for kunden. Niveauet for lønomkostninger i Sydafrika, der ellers ville være et egnet sted, vil ikke styrke FLSA’s konkurrenceevne. Det samme gælder Brasilien, som grundet lønomkostninger og regulativer gør produktionen 5 gange dyrere end i Kina. I Nigeria er lønnen lav, men sikkerheden er ikke god nok for medarbejderne. Så selv om FLSA skal være aktivt tilstede i disse markeder, har det ofte været nødvendigt med en model, hvor en central ’hub’ produktion leverer til mange markeder, snarere end at adskille produktionen i flere mindre enheder.

Redundans som et værktøj til at styre risici

I praksis betyder FLSA’s fremstilling i Kina, Europa og Indien at disse kan levere til de respektive markeder, og samtidig gøre redundans til et risiko-styrings-værktøj. Fremstillingen foregår i syd og i vest i Indien, i det østlige Kina, nord og syd for Shanghai, og dermed tæt på havnene, og i sydøst Europa i Bulgarien og Rumænien. At være tæt på kunderne har over tid vist sig at være en fordel i sig selv. Kunder i Filippinerne kan betjenes fra Indien eller Kina. Fremstilling i Indien kan også dække det afrikanske marked.

Værdien af den europæiske produktion

Selvom der foregår meget lidt produktion i Danmark, f.eks. nogle få komponenter eller reservedele, giver europæisk produktion en betydelig værdi, primært fordi det er tæt på mange markeder og sekundært fordi nogle kunder insisterer på det. Flere russiske kunder har haft dårlige erfaringer med kinesiske eller indiske leverandører, og kræver at produktionen foregår hos FLSA i Bulgarien eller Rumænien.

Fleksibilitet og handlekraft

De barske realiteter på markedet har udfordret FLSA gennem årtier til, at tilbyde høj kvalitet til en konkurrencedygtig pris. En del af successen skyldes at FLSA har set mulighederne, og har handlet på dem; har udvist vilje og evne til at flytte produktionen til Polen, så til Slovakiet og Kina, og til sidst tilføjet Indien og sydøst Europa til porteføljen for at styre risici og volumen, samt være tæt på kunderne. Denne fleksibilitet og handlekraft bringer FLSA i en god position, til at kunne håndtere markedets udvikling og løninflation, og samtidig beskytte sig mod de mest åbenlyse udfordringer mod forretningen. Ved at have en vifte af supplerende produktionssteder er organisationen styrket og har samtidig bragt sig tættere til sine kunder.

Profil: FOSS A/S

FOSS A/S, der har hovedsæde i Hillerød, er en førende leverandør af løsninger til analyse og kvalitetskontrol af fødevarer, herunder mælk, korn, kød, vin og biobrændsel. FOSS har salgs- og serviceafdelinger i 28 lande, 1200 ansatte verden rundt og en omsætning på €230 millioner i 2012. 98% af FOSS’ salg ligger uden for Danmark.

En rejse, der starter med kost-optimering

FOSS har i mange år haft en standardiseret tilgang til sourcing og brug af underleverandører, og i forlængelse heraf blev det i 2008 besluttet at etablere et offshore produktionscenter i Kina. Faciliteterne, der ligger i Suzhou, ca 100 km fra Shanghai og formelt blev etableret i 2009, skulle være et standard produktionsanlæg, med fokus på at samle og afprøve de FOSS-produkter, som er mindre komplekse, men med målet på længere sigt at udvikle et billigere produkt med færre funktioner, som skulle egne sig til salg på de mindre købedygtige markeder. FOSS var i stand til at opnå besparelser på 50-60%, primært ved at bruge lokale leverandøer med lavere omkostninger til arbejdskraft. Da FOSS skrev business casen var lønforskellen mellem Danmark og Kina i forholdet 1 til 20. Gennem de følgende seks år faldt forskellen til 1 til 10, hvilket er mindre end før, men dog stadig et overbevisende argument for en udflytning. Det var fra starten ikke et mål at produktionsanlægget skulle være meget stort, men undervejs fik FOSS øjnene op for et større potentiale for offshoring til Kina. FOSS’ vækst i dette marked var årligt ca. 10-12 %, og da der var de nødvendige kompetencer tilstede i Kina, blev produktionen udvidet, til også at omfatte produkter til andre markeder end Kina. FOSS har efterfølgende yderligere etableret et vedligeholdelsescenter og et regionalt kundeservicecenter der. FOSS har endvidere bygget et udviklingscenter i Kina, der udvikler en mindre andel af produktlinen med lav-komplekse kemiske analyseinstrumenter til verdensmarkedet. Da 40% af FOSS’ kemisk analyseforretning (kemisk analyse er 20% af FOSS’ samlede forretning) i dag ligger i Kina, giver det en klar forretningsmæssig fordel at have en del af fremstillingen her også. I 2015 vil FOSS’ produktion af instrumenter, eller moduler af instrumenter være samlet på den kinesiske facilitet, som til den tid vil stå for en tredjedel af FOSS’ samlede omsætning.

“Made in Europe” giver højere pris

FOSS’ erfaringer er, at produktion i Kina ikke i sig selv kan dække hele det kinesiske marked. Dette marked vil købe kinesisk-producerede produkter, men kun hvis de forhandles til en ekstremt konkurrencedygtig pris. Pålidelig test af mælk og fødevarer har blandt kinesiske forbrugere en høj prioritet, og mange af FOSS’ kinesiske kunder anderkender“Made in Europe” som et brand, der kan give en højere pris. Produktionsfaciliteterne i Danmark står således for den sidste montering, installerer software og foretager den afsluttende afprøvning og kalibrering, hvilket udgør den kvalitetssikring, der er så afgørende både i Kina og på FOSS’ andre markeder.

Outsourcing tages også i brug

I 2013 besluttede FOSS at udvikle en prototype til et produkt, specifikt til det indiske marked. I stedet for selv at investere i produktionsfaciliteter vælger FOSS her at udnytte kompetencerne hos sin leverandør, Flextronics og tilsætter dermed outsourcing til sin portfolio af produktion og fremstilling. Indien er verdens største mælkeproducent selv om markedet primært består af bønder med ganske få køer. Mælken leveres til en af de over 100.000 opsamlingssteder, og transporteres derefter til afkøling og videre til et mejeri. Denne model betyder, at mælken flyttes meget rundt i en usammenhængende produktions- og værdikæde uden én bestemt kilde til kvalitetssikring. Der er derfor et tydeligt behov for gode, stabile, billige og ofte også mobile mælkeanalyse-produkter. Udfordringen var hvordan produkterne skulle produceres til dette marked. Dansk produktion ville betyde for høj en pris til markedet, kinesisk produktion ville blive belagt med importafgifter og en opfattelse af lav kvalitet, og det forventede produktionsvolumen er for lav til at berettige åbning af en ny fabrik i Indien. Baseret på disse overvejelser besluttede FOSS sig for at outsource til Flextronics.

At tænke holistisk gennem hele værdikæden

De besparelser FOSS opnåede gennem outsourcing og offshoring, har været omfattende og var en del af den oprindelige business case. Alligevel var den største gevinst af det sammenhængende sourcing, montage- og kvalitets kredsløb først synlig på et senere tidspunkt. At skabe et sådan ’økosystem’ i tæt samarbejde med leverandørerne, blev nøglen til øget effektivitet og værdiskabelse hos FOSS. FOSS havde allerede før udflytningen, en stor del af sit netværk af leverandører og under-leverandører i Kina, og dette gjorde det logisk at samle montering og afprøvning i nærheden. Mange omkostninger og megen gennemløbstid ved at sende elementer og dele frem og tilbage mellem Danmark og Kina blev sparet. Hvad har vist sig endnu mere vigtigt er, at FOSS, ved at være fysisk tilstede, og dermed bringe sourcing, montering og kvalitetssikring sammen, har udviklet afgørende forbedrede relationer med de lokale leverandører, hvilket har sparet tid og penge. Selv om den oprindelige business case alene havde fokus på at optimere produktionsomkostninger ved at nedbringe lønudgifterne, har FOSS lært, at ved at åbne fokus til en bredere række aktiviteter, med særligt henblik på LEAN, har FOSS opnået både omkostningsreduktion og en bæredygtig værdiforbedring for hele virksomheden.

Ressourcer frigøres til vækst

I arbejdet med at etablere og øge sin offshoring og outsourcing, har FOSS kunnet frigøre ressourcer og gøre det muligt for virksomheden at innovere, udvikle nye produkter, udforske nye markeder og vokse. Poul Bundgaard, SVP Production and Supply Chain, siger at hvis ikke FOSS kunne spare produktionsomkostninger via outsourcing og offshoring, “så ville vi være nødt til at skære mere i de faste udgifter.” “Outsourcing og offshoring frigiver energi, så vi kan fokusere på vækst.”

Kilder

De tre cases er baseret på interviews gennemført i december 2013/januar 2014 af Katie Gove, Managing Director, Trellis med: Claus Hjerrild Holm, Director, Outsourcing, GN, Jørgen Christian Iversen, General Manager, FLSmidth Airtech Division og Poul Bundgaard, SVP Production and Supply Chain, FOSS A/S.