Uge 8: Supply Chain management

”Jeg skal til Tjekkiet for at studere Supply Chain management på Plzen bryggeri” – det er lidt op ad bakke at sælge til chefen, men ikke desto mindre var der som sædvanligt et tæt pakket program for ugen, så mandag morgen sad 13 studerende forventningsfulde i mødelokalet og var klar til at gå i gang.
Vi er 13 tilbage nu af 17 startende – 3 er faldet fra undervejs på grund af jobrelaterede issues – arbejdspresset blev for stort, eller et jobskifte vanskeliggjorde prioriteringen af studiet, og 1 er faldet fra på grund af sygdom. Vi satser dog på at 13 er et heldigt nummer, og der ikke falder flere fra.
Programmet for ugen var supply chain management, og Mattias Holweg havde de 2 første dage til en generel introduktion til emnet. Det inkluderede klassikere som bull-whip effekt, risikostyring, hvordan man kortlægger værdistrømmene, og selvfølgelig dilemmaer og betragtninger omkring make or buy beslutninger, outsourcing og off-shoring. Vi spillede også det klassiske øl-spil, der illustrerer bullwhip effekten – meget passende, når det nu var et bryggeri, vi var på.
Onsdag og torsdag var David Brunt på som forelæser og facilitator af de supply-chain problemer, vi skulle løse. Her oplevede vi i praksis, hvordan Lean bliver opfattet forskelligt af forskellige thought leaders. Vi brugte lang tid på at diskutere det, vi havde lært på uddannelsen indtil nu i forhold til David Brunts metode. Det var en ret frustrerende oplevelse; der er jo ikke ét rigtigt svar på, hvad Lean er. Det afhænger af den organisation, man er en del af, og hvilket problem, man er i færd med at løse.
Det betød desværre at vores problemløsningstid blev kraftigt beskåret, så vi kun nåede frem til hvad problemet egentlig var. (Vi startede med: ’Der er ikke nok plads til modtagelse af råvarer til produktion’, og nåede frem til, at det var et synkroniseringsproblem i stedet: Leverandøren af råvarer arbejder kun 6-18, og ikke i weekenden, hvorimod bryggeriet tapper 24-7. Det skal give lagerudfordringer…)
Fredag var Linus Larsson forbi og forelæse om Lean IT – hvordan virker Lean blandt ’knowledge workers’, hvordan identificerer man value og waste i et kontorlandskab, og vigtigst: Hvordan undgår man at Lean i administrative funktioner kommer til at handle om at sætte tape rundt om computerskærmen.

ASSIGNMENT (Due on 8th December 2013)

DO BOTH OF THE FOLLOWING
The assignment consists of two parts of equal weight.
Part 1. Modes of supplier relationship management.
The approaches to supplier relationships can be mapped onto a spectrum from “adversarial, short-term” to “hybrid collaborative” to “long-term collaborative”.
a. Outline the key benefits and potential pitfalls of the hybrid collabo- rative supplier relationship model.
b. Under what circumstances should this approach be used? Justify
your answer.
c. What are the key implications of using this approach for supply
chain risk and flexibility?

Part 2. Supplier relationship management within your organisation.
Critically assess how your own organisation manages, and collaborates with, its key suppliers.
Outline key areas for improvement. Give examples where appropriate.

Uge 9: Design, Flow Accounting, Measures, TRIZ

Af alle tidspunkter at få influenza på havde jeg valgt lørdag inden sidste modul på MSC Lean år 1. Så i stedet for en uge under dynen med romtoddyer og selvmedlidenhed måtte jeg tage panodil for at slå feberen ned og så hanke op i mig selv og komme afsted.
Programmet var i top – Chris Cooper fra Simpler gav en praktisk indsigt i Simpler’s design model, der handler om at bruge tid på at forstå problemet i stedet for at gå i løsningsmode – brug tid på at undersøge, hvad du ikke ved. Vi undersøgte det i ’praksis’ ved at undersøge landmine-problematikken – hvordan kan man løse problemet med ueksploderede landminer, der er i et konfliktområde efter endt konflikt.
Vi endte med et dilemma: Landminer skal ikke kunne opdages, når de lægges ud for at kunne opfylde formålet (at forhindre fjenden i at trænge frem), men efter endt konflikt skal de kunne opdages for at kunne fjernes, så civilbefolkningen kan vende tilbage og bo. Det ledte naturligt til TRIZ, der handler om ikke at gå på kompromis, men om at søge efter løsninger, der kan løse dilemmaet.
Darrell Mann gennemgik TRIZ metodikken for os, igen med stort udbytte. TRIZ – eller teorien om innovativ problemløsning – handler om, at ’nogen, et sted ude i verden, allerede har løst dit problem’. Det betyder, at der findes (kun) 40 forskellige måder at løse problemer på – eksempelvis at skifte fase eller at bruge vakuum. Udfordringen ligger i at forstå essensen af dit dilemma, og så se i TRIZ matricen hvilke metoder andre udviklere har anvendt for at løse deres problem.
Onsdag var vi forbi AIM, en lokal virksomhed der er specialiseret i indretning af flykabiner på 1. klasse – eksempelvis har de installeret et vandfald i et Virgin Atlantic fly… De tror meget på visuel management af deres udviklingsproces, og der var blandt andet en unik feature med rullegardiner foran projektplanerne, så de kunne invitere kunder ind, uden de kunne se konkurrenternes projektplaner.
Torsdag var reserveret til New Product Development, hvor Simon Flowers var forbi og give sit bud på, hvordan processen bør virke. Det var en vigtig læring fra forløbet, at der ikke nødvendigvis er én sandhed om et givent emne – der er typisk lige så mange meninger som forfattere. Vores opgave som Lean practitioners må være at tage det, der virker i vores virkelighed og bruge det.
Fredag var reserveret til Lean accounting og measures, men da min søster skulle giftes, var jeg nødt til at skippe fredagen og tage hjem. Men essensen af measures handler om at forstå at alle measures har en potentiel bagside, og designe sit balanced scorecard, så det tager højde for den udfordring.

ASSIGNMENT (Due on 20th January 2014)

(a) Manufacturing: Critically Review and Contrast the Toyota Design and NPD methodology (see e.g. Allen / Kennedy / Liker ) with general Lean design (see e.g. Mascitelli / Reinertsen / Bicheno and Holweg). Include a critical review of innovation (e.g. TRIZ, QFD, etc.). Cite examples from your own business, from case studies, or from readings. 4000 words.

EXERCISE (Due on 9th February 2014)

Select about 4 – 6 measures or targets from your work or within the span of your experience and explain:

  • What the measures or targets are designed to achieve?
  • How they are measured? E.g. OTIF by what “time bucket”? Is delivering 98 out of 100 counted as 98%
  • Whether there are any unforeseen consequences of the measure or target?
  • If the measure or KPI is actually conflicting with another measure or KPI in your organisation
  • Whether there any measures that are missing which you believe should be introduced? (This counts towards the 4-6)
  • How are the measures delivered; aggressively “you will reduce inventory by year end”; “you will be demoted if you don’t hit the sales target” or collaboratively

Nedenfor vises det, vi skal læse til uge 9 samt ca. halvdelen af de bøger, der anbefales efter dette modul:

  • Bicheno and Holweg, Lean Toolbox, 4th edition, PICSIE, 2009 – Chapter 17 ‘Accounting and Measurement’
  • Bicheno and Holweg, Lean Toolbox, 4th edition, PICSIE, 2009 – Chapter 15 ‘New Product Development and Introduction’
  • For fun and discussion during the module try to see the movie Moneyball starring Brad Pitt – as an excellent case of the trials of new innovation.
  • Take a look at the IDEO web site. (IDEO is perhaps the most famous design company in the world.)
  • NB: Please review the material on Design, New Product Introduction and TRIZ covered during module 1: This will be reviewed briefly, but not in detail.

Post-session reading

  • Especially for students interested in Service: John Bicheno, The Service Systems Toolbox, PICSIE, 2011. Particularly the sections on Design Thinking that occur in Parts 1 and 2
  • Eric Ries, The Lean Startup, Portfolio / Penguin, 2011 has been one of the best selling books in the area of Lean software Design. Very stimulating if you have anything to do with computer systems.
  • Please read as much as possible of Dean Spitzer, Transforming Performance Measurement, AmaCom. (This may well be the best book ever written in the area of measurement, and has been used on several Msc dissertations.)
  • Please carry out a survey of ‘Performance Measurement Maturity” from Chapter 12 of Dean Spitzer’s book, in your own organization or area.
  • Rob Westrick and Chris Cooper, Winning by Design, Simpler, 2013

Flow Accounting and Accounting for Lean

  • John Bicheno and Matthias Holweg, The Lean Toolbox, 4th edition, PICSIE, 2009, Chapter 17 – accounting and measures – pages 265 to 278
  • Jean Cunningham and Orest Fuime, Real Numbers: management Accounting in a Lean Organization, Managing Times Press, 2003
  • Brian Maskell, Making the Numbers Count, (Second edition), CRC 2009
  • Joe Stenzel (ed), Lean Accounting: Best Practices for Sustainable Integration, Wiley, 2007
  • Thomas Johnson and Anders Bröms, Profit Beyond Measure, Nicholas Brearley, 2000

Measures

  • Dean Spitzer, Transforming Performance Measurement, AmaCom, 2007. Note: Read the entire book: It is excellent! And has been used in several dissertations.
  • John Bicheno and Matthias Holweg, The Lean Toolbox, 4th edition, PICSIE, 2009, Chapter 17 – accounting and measures – pages 265 to 278
  • Michael Hammer, ‘The 7 Deadly Sins of Performance Measurement’, MIT Sloan Management Review, Spring 2007
  • Jim Huntzinger and Robert Hall, ‘Measurement Conundrums’. Target, V 23, N 4, Fourth Issue 2007

Nyheder i MSc in Lean Enterprise

  • For hold 2014 har uddannelsen samme struktur; men de 10 undervisningsuger fordeles over 14 måneder – mod 12 før. Samlet uddannelsestid er stadig 22 måneder, så der bliver kortere tid til afsluttende afhandling.
  • Valgfrie service forelæsninger (samme modul; men parallelle forelæsninger).
  • Enkelte forelæsninger fra ex-Toytota senior coach.
  • Altid nyt materiale!

Læs mere på www.effektivitet.dk