Risikoforståelse

Risikostyring bliver i stigende grad et centralt element i virksomhedsledelse. I takt med globalisering, tiltagende kompleksitet og krav om kortere reaktionstid er det vigtigt at være forberedt på at kunne håndtere risici på både strategisk og operationelt niveau. Innovationskonsortiet Risk Mee har samlet erfaringer og udviklet viden og metoder til hvordan virksomheder kan arbejde med risikostyring, så de bliver bedre til at håndtere uforudsigelige hændelser og være forberedt bedre til at agere i uforudsete situationer.
Vi kan vise, hvordan standarder, systemer og værktøjer kan bidrage til at strukturere risikostyringen. Vi har også set på hvordan organisationens robusthed kan have indflydelse på, hvordan en virksomhed kan sikre præstationer også i kritiske situationer. Der skal dels være en så klar forståelse af, hvad der er kritisk for virksomhedens forretning, at der kan konstrueres systemer og værktøjer, som muliggør den rette handling på forskellige niveauer i virksomheden. Dels bør ikke blot alle ledere, men alle medarbejdere kunne fornemme, hvornår en situation kan være så kritisk, at den kræver særlig handling. Med andre ord handler det ikke alene om at leve op til systemkrav og følge anvisninger, men om at forstå hvorfor det er vigtigt, og dermed samtidig være bedre forberedt på, også at agere ud over de situationer, der findes anvisninger for. Først når ikke blot systemerne er til stede, men der også er en udbredt underliggende kollektiv bevidsthed, så øges virksomhedens parathed over for det kritiske og det uforudsete for alvor. Da kan man sige, at risiko-opmærksomhed er blevet en del af virksomhedskulturen.
Det var i erkendelse af at risikostyring både har en system/værktøjs side og en værdi/holdnings side at Risk Mee konsortiet endvidere har søgt at udvide risikoforståelsen ved at studere, hvordan forskellige landes kultur har indflydelse på opfattelsen af risici, graden af og metoder for risikostyring, karakteristika ved praksis mv.

Risikostyring i japansk perspektiv

I en summarisk karakteristik af japansk virksomhedsledelse er typiske kendetegn: Klar overordnet vision, kommunikerede værdier, stærk central leder, klare mål, systemer og anvisninger om alt, hierarkisk og funktionelt opdelt, mange data og detaljer, 100% kvalitetsfokus, forventning om loyal indsats fra alle – og altid. Der er et stærkt fokus på effektivitet og kvalitet, som kan være med til at begrænse innovativ adfærd. Der er langtidsperspektiv, som er et godt grundlag for stabil fremdrift, men som gør det vanskeligt at være tilstrækkelig fleksibel og ændre kurs i omskiftelige omgivelser.
Tager vi udgangspunkt i Hofstedes kulturkarakteristik kendetegnes Japan ved:

a) stor autoritetstro medvirker bl.a. til at beslutninger centraliseres,
b) forholdsvis høj kollektivisme betyder bl.a. stor præference for at
tilhøre en gruppe,
c) stort struktureringsbehov som eksempelvis viser sig ved meget
detaljerede regler og procedurer,
d) høj maskulinitet f.eks. vægt på facts og klare mål.

Og set på tværs heraf er det ikke underligt, at Japanere generelt trives bedst med stabile og sikre rammer og bestemt ikke befinder sig godt, når noget er usikkert. Japan er et af de lande i verden med størst planlægningsindsats for at minimere risicis skadevirkninger.
Geografisk ligger Japan således placeret, at landet historisk har været udsat for gentagne naturkatastrofer i form af især jordskælv, tsunami og vulkanudbrud. Det er således en nation der med jævne mellemrum udsættes for katastrofer og således på den lange bane er vant til at blive rystet voldsomt, hvorefter livet fortsætter. Det er således ikke uvant, men en naturlig del af dagligdagen, at der er store risici, man skal forholde sig til. Men mennesker har en tendens til at glemme. Efter nogle årtier og i hvert fald efter en generation (=60 år) huskes katastrofer ikke længere, med mindre man aktivt gør noget for at huske. Efter en voldsom tsunami på Okinawa for mange hundrede år siden startede man en festivaltradition for at mindes ”det store søuhyre” og de skader det forvoldte. Hvert år på samme tid mødtes landsbyen, slog på tromme og larmede vildt for at skræmme søuhyret, så det ikke kom igen, og samtidig afholdtes konkurrencer om at løbe op til toppen af det nærliggende bjerg, – bevidst eller ubevidst trænede man herigennem, så man kunne løbe bort, hvis det skulle blive nødvendigt igen.
Med disse tre forudsætningsbilleder – lederkarakteristika, kulturkarakteristika og geografiske karakteristika – hvordan praktiseres risikostyring så i Japan?
Blandt de mange virksomheder vi besøgte, har vi valgt at illustrere vore indtryk ud fra to cases: Først Nissan der har været igennem en turbulent periode, hvilket har betydet, at der blandt de ansatte i hovedkvarteret er mindre end 30%, der har været ansat i mere end 10 år. Langt størsteparten har således ikke virksomhedens gamle historie under huden og handler måske derfor anderledes i en overlevelses og udviklingsfase. Den anden virksomhed er Kyocera, der med udgangspunkt i grundlæggeren Kazao Inamori og hans filosofi og motto har en solid basis, og som siden starten konstant er udviklet og har vokset stødt.

Nissan

Ved havnen i Yokohama, hvor Nissan har ligget siden 1933, dér ligger Nissans hovedkontor. Nissan er i dag verdens 6. største bilfabrikant. I 1999 var Nissan på randen af fallit, men overlevede i en alliance med Renault. Fokus blev på overlevelse, hvilket betød en massiv indsats på risikostyring, specielt vedrørende finansielle risici og fokus på at undgå tab. Da vi besøgte Nissan var situationen skiftet til det bedre. Planer var gået fra genoplivning og overlevelse til bæredygtig profitabel vækst. Det betød også et skift i politikker, hvor man ændrede de eksisterende ”Nød procedurer” til mere robuste og modstandsdygtige procedurer, samt satte ind på at identificere de kritiske risici for Nissan. Risk Management blev nøglen til bæredygtig vækst. Samtidig valgte man at forlade en meget funktionsopdelt organisationsstruktur og i stedet udvikle en matrix struktur, der bedre kunne fremme tværgående dialog og samarbejde. I Japan hænger robusthed og forsyningssikkerhed uløseligt sammen. Store jordskælv har altid været en domminerende risikofaktor, der i høj grad har påvirket forsyningskæden. Store fabriksanlæg er placeret i højrisikoområder og disse indgår ofte Upstream i Nissans globale forsyningskæde. En stor del af de kritiske komponenter eksporteres fra Japan. Nissan iværksatte Nissans Corporate Risk Management Structure og gik i gang med at kortlægge risici samtidig med at man oprettede Global Disaster HQ fysisk adskilt fra Nissan HQ.
Risikostyring i forsyningskæden koncentrerede sig i starten om første led i leverandørkæden. Derefter tog man et stort skridt og gik ud til leverandører i andet led (Tier2). I 2010 udvidede man sin SCM til også at omfatte Tier-n leverandører. Man gik således helt i bund med at få kontrol over sin forsyningskæde og få risikostyring på alle kritiske komponenter helt fra den yderste leverandør. I marts 2011 havde man det store jordskælv med efterfølgende tsunami. 4 af Nissans 5 fabriker i Japan lukkede ned i 3 dage som følge af mangel på en chip komponent. Derefter kørte alle fabrikker igen fuld produktion. ”Nissan’s production has recovered faster than expected and ahead of its peers.” Stod der at læse i Moody’s NEWS, July 26, 2011; og i 2012 blev Nissan for andet år i træk opgraderet i den internationale Moody vurdering.
Andre af Japans bilfabrikker måtte lukke ned i op til 2 måneder, samtidig med at de måtte lukke oversøiske fabrikker pga. mangel på centrale komponenter. En forklaring fik man ved at analysere, hvilke virksomheder der indgik i den aktuelle bil fabriks supply chain. Stempler er en central komponent i en motor. Det blev derfor besluttet at have 3 leverandører. Man sikrede sig også, at de ikke havde samme komponentleverandører. Problemet var, at de forskellige underleverandører havde en fælles leverandør af en metallegering til en stempelring og at denne producent lå i området, der blev ramt af tsunamien.

Kyocera

Kyocera startede som en lille virksomhed i 1959 og består i dag af 235 selskaber verden over, heraf én i Danmark (Unimerco). I de mere end 50 år virksomheden har eksisteret, har den aldrig oplevet tab. Ifølge Kyocera skyldes det deres evne til at opbygge en virksomhed med en diversificeret produktportefølje, være konservative i måden at drive forretning på og undgå spekulationsforretninger. Dette er et udtryk for deres risikostyring på strategisk niveau.
Hvert selskab i Kyocera er ansvarlig for deres egen forretningsstrategi og risikostyring. I stedet for at have et stort selskab, består Kyocera af mange mindre selskaber, som hver er ansvarlige for egen forretning og egne risici. På den ene side har de en pyramidestruktur med kommunikation både op og ned, til siden og med interne netværk. På den anden side en ”amøbe organisation” med enheder, der agerer uafhængigt, hvad angår finansiel styring, risikostyring etc.
Der er en Kyocera filosofi, som dækker både Kyocera Japan og oversøiske selskaber. Disse værdier introduceres af den øverste ledelse ved at rejse rundt og holde seminarer. Filosofien bliver også synlig og klar gennem møder, hvor ledelse fra alle selskaber samles en uge to gange årligt plus på de løbende møder.
Kyocera har ikke en avanceret systematisk Enterprise Risk Management tilgang. Der er heller ikke en generel proces for identifikation af risici, men guidelines og principper. Man kunne have etableret en database til at konsolidere risici mellem de forskellige enheder, så der kunne være skabt samlet overblik. Det har været forsøgt (ved hjælp af amerikanske konsulenter), men det gav ingen nytte, så de blev opgivet igen.
Kyocera har identificeret to hovedrisici – naturkatastrofer og patentrettigheder. Virksomhedens grundlæggende holdning er, at man skal kunne forsætte sine leverancer, selv når en katastrofe rammer en fabrik, med henblik på at kunne opfylde sine forpligtelser til at levere produkter og service til kunderne. Med mange selskaber i Japan er jordskælv den mest truende type af naturkatastrofe. Implementering af BCP (Business Continuity Planning) i tilfælde af jordskælv har derfor været og er fortsat en central aktivitet indenfor risikostyring i Kyocera.
Når det kommer til risikovillighed på det operationelle plan overvejer man altid om en identificeret risiko skal forebygges, eller om der skal reageres reaktivt. En økonomisk beregning afgør, om det er bedst at reagere ved at udbedre problemet efterfølgende, eller det er bedre at forebygge og derved undgå problemet. Undtagelsen er, når en begivenhed vil have fatale konsekvenser som personskader og dødsfald, så skal der altid forebygges. I Kyocera har det vist sig, at strategierne fordeler sig med 50% på hver side.

Observationer på tværs af besøgte virksomheder, samt reflektioner herover:

Japanske virksomheder forsøger at løse udfordringer ved at lave systemer, snarere end gennem aktiv involvering af medarbejdere.
Systemer, politikker og organisationsstruktur er rygraden i vor risikostyring, lød det f.eks. på en virksomhed. Det svarer fint overens med, hvad man umiddelbart kan forvente, hvis man holder udsagnet op mod viden om japanske kulturkarakteristika som stort struktureringsbehov og viden om japanske ledelsesmetoder, der baseres på klar målformulering, præcise strukturer, detaljerede procedurer og store mængder data. Når vi på de japanske virksomheder spurgte ind til i hvor høj grad risikostyring ikke blot havde en systemside/hardware, men også en holdningsbaseret/human side/software, var det overraskende svar fra flere sider, at betydningen af holdninger/mavefornemmelse i forhold til systemgrundlag/procedurer var 50/50, og et sted endda endnu større vægtning af den bløde side, måske helt op til 80% blød og 20% hård.

Riskostyring er endnu ikke en veletableret del af ledelsessystemer i Japan og der er generelt ikke en distinkt behandling af strategiske risici. Strategiske risici er ikke italesat og indgår kun undtagelsesvis som en kategori i ledelsespraksis.
Aktualiseret af store naturkatastrofer, som sidst Fukushima Tsunamien i 2011, behandles derimod den konkrete risiko for et kommende stort jordskælv, baseret på undersøgelser der viser 80% sandsynlighed for et voldsomt jordskælv i Tokyo området inden for de næste 30 år. På Showa Denco fortalte de f.eks., at der i konsekvens heraf var etableret et beredskab (soveposer, mad mv), således at alle virksomhedens medarbejdere ville kunne klare sig i bygningen i 3 døgn.
Blandt de japanske virksomheder der indfører et Entreprise Risk Management system (ERM) lægges hovedvægten på operationel risikostyring og Continuity Planning
(BCP/beredskabsplanlægning) med vægt på krisestyring. Generelt finder japanske virksomheder det vanskeligt at samarbejde og kommunikere på tværs af funktionsområder og ligeledes på tværs af regionale forretningsenheder. Derfor bliver megen risikostyring også silofokuseret, med mulighed for at aggregere vertikalt, men med manglende udnyttelse af tværgående riskoviden. En Matrix organisering er for nogle fremsynede virksomheder en mulighed for bedre at kunne samarbejde på tværs.

Udsættelse for store naturkatastrofer har tilsyneladende ført til et hårdt og pragmatisk syn på voldsomme katastrofer og genopretning. Der er ulykker og risici så store, at man bare må acceptere dem og holde tingene kørende, så længe det nu er muligt. Det er for dyrt at gardere sig mod det største trusselsbillede, og omkostningerne ved at forebygge er meget højere end omkostningerne ved at udbedre de mulige skader. Så i stedet for overdreven risikodækning, fortsætter liv og forretning med en viden om, at man selv mod alle ods, vil komme igennem en næste ulykke – og fortsætte på den anden side. Den domminerende kollektive indstilling i Japan medvirker samtidig til at hverken personer eller virksomheder typisk forsikrer sig individuelt, men snarere forlader sig på kollektivet i en overbevisning om, at man sammen vil dele smerten og kæmpe for genopbygning. De største og uforudsigelig risici er for dyre at forebygge. Og hvis ulykken indtræffer, er det legalt at handle ud fra sit overlevelsesinstinkt.

Vi kan opsummere:

  • At måden man gennemfører risikostyring på hænger tæt sammen med ledelsespraksis og hvilke præferencer, en virksomhed har i forhold til værdier og metodevalg.
  • At der i forskellige lande er forskellige mønstre af kulturelle karakteristika, som gør at også ledelsespraksis og prioriteter kan ses i sammenhæng med lande mønstre.
  • At der er store forskelle i ledelsespraksis og risikostyring mellem forskellige virksomheder i samme land.
  • At selv om vi kunne forvente at se forskellige risikostyringskarakteristika i forskellige lande, så er det lige så tydeligt, at vi kan genkende tendenser på tværs af landgrænser (se Chevron box).

Hvad er kultur? Hvad er en risiko-kultur?

Fælles holdning, fælles forståelse og fælles logik er alle forskellige måder at beskrive kultur på. Når vi taler om kultur, taler vi i virkeligheden om processen at konstruere en virkelighed, der gør det muligt for mennesker at se og forstå særlig begivenheder, aktiviteter, emner, udtalelser, eller situationer på bestemte måder. Disse forståelsesmønstre danner også en basis, ud fra hvilke man kan gøre sin egen opførsel fornuftig og meningsfuld. (Morgan, 1986).

Risikokultur er et begreb der beskriver værdier, holdninger, viden og forståelse af risici således som de deles af en gruppe mennesker, der har et fælles formål især medarbejdere i en organisation eller en gruppe inden for organisationen. En effektiv risiko kultur fremmer og belønner individer og grupper, der tager de rigtige risici på et velorienteret grundlag.- Institute of Risk Management, UK.

Chevron

Mens megen risikostyring i Japan har fokus på naturkatastrofer, så har man i USA måske specielt i oliebranchen fokus på HES (Heath, Environment and Safety). Skrækscenariet er BP med raffinaderi eksplosionen, Texas 2005 og Deep Water Horizon i 2010. Risk Mee konsortiets besøg hos Chevron i 2011 afspejler situationen. Halvt i spøg, halvt i alvor indledte Chevron besøget med ordene: ”You don’t like us!”. Med denne klare identitetsskabende ingroup-outgroup holdning bevægede Chevron værter sig hurtigt ind på det kulturelle område. Hos Chevron vurderer man, at kulturen er altafgørende for at kunne vælge den rette handling i risk sammenhæng. The Chevron Way har udgangspunkt i virksomhedens værdisæt, beskyttelse af mennesker og miljø og gode organisatoriske kapaciteter. Hos Chevron bliver medarbejderne ikke alene vurderet på deres tekniske og faglige kompetencer, men også på deres evnen til som individ og som gruppe at leve kulturen, altså The Chevron Way.
Historiefortælling spiller en vigtig rolle i Chevron kulturen, hvor man samler på historier fra alle miljøer og afdelinger, så alle kan være med til at fortælle ud fra den rolle man nu har – for alle har en rolle! Man skal også fortælle de nye og de knap så sjove historier, så de ved, hvor man kommer fra og dermed kan forholde sig til dette ”and stay focused”.
Et enkelt dagligdags eksempel på risikokultur: Ligegyldigt om man er på platformen, skibet eller kontoret holder alle fast i gelænderet, når man går ned ad trappen. I den anden skala af risici et strategisk eksempel fra Sudan, hvor man anlagde for millioner af dollars pipeline, hvorefter der kom et kup og det hele blot lå og rustede op.

Risk Mee

Innovationskonsortiet Risk Mee har gennem 3 år samarbejdet omkring udvikling af risikostyringsværktøjer og processer, der giver mulighed for at agere bedre i uforudsete situationer og effektivt håndtere uforudsigelige hændelser. Vi har fulgt og været i dialog med en række danske virksomheder om deres prioritering af risikostyring, risikopraksis og planer for fremtidig indsats. Som led i vore studier har vi desuden indsamlet viden og besøgt virksomheder i hhv. England (2010), USA (2011) og Japan (2012).
Konsortiets deltagere i Japanrejsen var LEGO System A/S, Nordea Bank A/S, GoApplicate A/S, GRAS A/S, CBS Institut for Strategi og Globalisering og Teknologisk Institut, arrangeret af M.Nørby.