Gennemløbstiden – lead time – skal være kortest mulig for at mindske ressourcebindingerne i produktionsforløbet og for at sikre at kunderne så vidt muligt får de produkter, de ønsker. At forstå kundernes efterspørgsel er alfa omega i den konkurrencedygtige forsyningskæde. På den måde matcher moderne SCM udbud med efterspørgsel.
SCM virker systemisk. Det betyder, at de beslutninger og valg, man træffer ét sted i forsyningskæden, har indflydelse på andre led i kæden og i sidste instans på forsyningskæden som helhed. Man skal altså forstå sin rolle som et led i kæden og agere derefter. Undertiden betyder det, at man må underordne egne mål for helhedens skyld; ellers er kæden i risiko for sub-optimering. Men SCM er også strategisk. At vælge, hvem man skal samarbejde med i en forsyningskæde og om hvad, er et strategisk anliggende. SCM fordrer udveksling af information og integration af processer med andre virksomheder i forsyningskæden. Dette kræver villighed til at samarbejde og dermed, at parterne har tillid til hinanden. Det er formodentlig denne forudsætning om gensidig tillid, der gør SCM så vanskeligt i praksis, selvom SCM er indlysende rigtig og nem at forstå teoretisk. Information er viden, og viden er magt; hvornår tør man åbne op for at dele magten med andre? SCM er stadig et begreb med mange problematikker og mange betydninger. Det følgende vil skitsere de mest fremtrædende.

Er SCM og logistik én og samme ting?

SCM som begreb anvendes i dag i mange ledelsesdiscipliner, herunder marketing, operations management, transport og indkøb. I en del sammenhænge anvendes SCM synonymt med logistik, der, som det vil være de fleste bekendt, er den disciplin, der beskæftiger sig med styring af materiale- og produktionsstrømme. For mig at se, er logistikken – organisering af de fysiske flows – også fundamentet for SCM. Men når man taler om SCM, involverer det desuden de overordnede institutionelle rammer for organisering af disse flows: Hvordan designes og struktureres en supply chain for at nå den ønskede gennemslagskraft på markedet? Hvad skal produceres in-house, og hvad skal outsources? Hvor skal der produceres og hvorfor? Og ikke mindst, hvordan skal samarbejdet med andre parter i supply chain foregå? Det vil altså sige, at logistik og SCM ikke er én og samme ting, men logistik skal forstås som fundamentet, hvor SCM er overbygningen.

Værdiskabelse i globale supply chains

Virksomheder designer i dag deres globale supply chains især ved beslutninger om out- eller insourcing, offshoring eller reshoring, globale indkøb samt valg af transportformer og distributionskanaler. Men når varestrømme skal krydse landegrænser, skaber det ofte ”friktion” i systemet i form af ikke-værdiskabende aktiviteter såsom ventetider, toldeftersyn m.m. Nationale politikker og administrative procedurer spiller en stor rolle i at reducere barrierene for varernes frie flow ved at reducere sådanne ikke-værdiskabende aktiviteter. World Economic Forum (WEF) konkluderer i sin rapport fra 2013, ”Enabling Trade. Valuing Growth Opportunities”, at ikke-værdiskabende aktiviteter i globale supply chains har så stor en økonomisk betydning, at verdens bruttonationalprodukt vil kunne øges op til fem gange mere ved at reducere supply chain barrierer end ved at fjerne toldsatserne. Alene ved at alle lande forbedrer grænseadministration og transport- og IT infrastruktur og relaterede services, vil verdens BNP øges med ca. 5% og verdens eksport med små 15%. WEF anbefaler derfor, at regeringer verden over arbejder sammen for at reducere barriererne for varestrømmenes frie flow fra råvare til slutbruger.
Men også forbedret infrastruktur bidrager til globale supply chains´ værdiskabelse. Især den kinesiske regerings ”One Belt, One Road” politik spiller i disse år en markant rolle i den forbindelse. Veje, tog- og flyforbindelser udbygges indenfor og udenfor landets grænser med stor hast. Mest markant er etablering af togforbindelser fra Kina til Europa gennem Rusland og Centralasiatiske lande med slet skjulte henvisninger til oldtidens silkevej. Disse forbindelser kan i nogen udstrækning og for nogle produkter konkurrere med skibsfart, der tager længere tid. Imidlertid er også det 21. århundredes ”maritime silkevej” med investeringer i infrastruktur, havne m.v. i Asien og Afrika en del af den kinesiske politik. Ingen tvivl om, at Kina ønsker at fremme globale forsyningskæder.

Bæredygtige supply chains

Traditionel SCM skal sikre økonomisk bæredygtighed af forsyningskæder. Men i de senere år, er der kommet stort fokus på miljømæssig og social bæredygtighed af forsyningskæder. Det skyldes ikke mindst globaliseringen, hvor vestlige landes produkter af og til produceres under forhold, som ikke accepteres i egne lande. Derfor er kravene til gennemsigtighed og kontrol af de globale forsyningskæder steget; ikke mindst virksomheder med værdifulde brands er opmærksomme på risikoen ved offentliggørelse af dårlige eksempler på manglende hensyn til miljø og medarbejdere hos deres leverandører i lavtlønslande. Certificering og tredjeparts-kontrol af leverandører er almindelige virkemidler for at sikre bæredygtighed i globale forsyningskæder. Næste skridt i den udvikling er såkaldte ”closed-loop” forsyningskæder i en cirkulær økonomi, hvor alle materialer genbruges i én eller anden form, og hvor affald ideelt set genopstår som nye produkter. Det er en udvikling, som man i lyset af klimaforandringer og stigende ressourceknaphed, må forvente får stor opmærksomhed fremover.

Raport vedr. sustainability:
https://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/supply_chain/state-of-sustainable-supply-chains.pdf

Den teknologiske udvikling

Industri 4.0 (se Effektivitet nr. 2, 2017) i form af f. eks. automatisering, robotteknologi, Internet-of-Things, 3D printing, Cloud computing skønnes at få stigende indflydelse på SCM i de kommende år. Ifølge rapporter fra de store konsulenthuse er disse nye teknologier i hastig fremvækst. Men også Augmented Reality, kunstig intelligens og førerløse fartøjer af alle slags vil få stor indvirkning på SCM, og især logistik og lagerstyring, hvor teknologi vil være mere pålideligt og effektivt end menneskelig arbejdskraft. Og Block-chain teknologi vil gøre det muligt at spore transaktioner, hvilket vil gøre globale supply chain samarbejder mere sikre end tidligere. Desuden vil afdækning af f. eks. kunders præferencer via ”big data” blive endnu større. Dermed bliver forecasting mere præcis og opgaven med at matche udbud med konkret efterspørgsel løst bedre. Vores billede af SCM som lineære flows i tid og rum er under opbrud som følge af de mange nye teknologier, hvor data og information udveksles real time, og hvor fysiske produkter kan flyttes mere sikket og effektivt end tidligere. Nogle teknologier, f.eks. Cloud Technology faciliterer ydermere kommunikationen mellem supply chain partnere og gør samarbejde lettere. Dog er teknologi ikke altid en tilstrækkelig faktor til etablering af det konstruktive, tillidsfulde samarbejde mellem supply chain partnere, som udgør essensen i SCM.

WEF link vedr. globale forsyningskæder:
https://www.weforum.org/reports/connected-world-transforming-travel-transportation-and-supply-chains-2013

Supply chain samarbejde

At integrere de enkelte led i en forsyningskæde via langsigtet samarbejde er som tidligere nævnt kernen i SCM. Men som tidligere nævnt er det også her, de største udfordringer ligger for virksomhederne. Prof. Douglas Lambert fra Ohio State University har over en lang årrække arbejdet sammen med en gruppe virksomheder, The Global Supply Chain Forum, om at udvikle samarbejdsmodeller for virksomheder i supply chains. Han siger, at én af de største forhindringer for, at samarbejdet lykkes, er manglende afdækning af forventninger samt, hvad det konkret er, der skal samarbejdes om. Som udgangspunkt må man derfor have den samme forståelse af, hvor potentielle synergigevinster ved samarbejde findes. Til det formål kan Lambert´s supply chain proces-model, ”The Supply Chain Management Framework” anvendes. Som det ses af modellen, integreres informations- og produktstrømme via otte tværgående processer, hvor funktionerne – logistik, indkøb, produktion, marketing og salg, forskning og udvikling samt økonomi – bidrager med deres specielle kompetencer. Processerne customer relationship management og supplier relationship management danner rammen om SCM i Lambert´s perspektiv.
Desuden peger han på, at ønsket om samarbejde må komme fra topledelsen, som også må forsynes med information om de konkrete værdier, der skabes via samarbejdet, der bør foregå mellem multi-funktionelle teams fra begge sider, og altså er temmelig ressourcekrævende. Samarbejdet mellem parterne har størst sandsynlighed for at lykkes, hvis drivkræfterne mod samarbejde mellem dem er nogenlunde lige stærke.
Anbefalingen med hensyn til at udvikle og implementere samarbejde er derfor også, at drivkræfterne fra begge parter allerede i starten skal kortlægges. Herefter skal parterne i fællesskab – de multifunktionelle teams fra begge parter – diskutere og afstemme forventningerne til hinanden, og derfra udvikle en handlingsplan. Herefter indgås der en konkret aftale mellem parterne om, hvad der skal samarbejdes om og hvordan. Resultaterne skal måles efter aftale og parterne tager med jævne mellemrum samarbejdet og dets drivkræfter op til revision.
Lambert og hans forum præsenterer altså en model til at implementere supply chain samarbejde, men ved at tage udgangspunkt i, at drivkræfterne skal findes hos begge parter, siges det også, at samarbejde ikke altid skal finde sted. I så fald er forsøg på det spild af ressourcer og måske anledning til, at samarbejdet mislykkes. Lykkes det derimod, kan supply chain samarbejde udvikles til en strategisk konkurrencefordel ved at være en såkaldt dynamisk kapacitet (dynamic capability), som pr. definition er værdiskabende, svær at imitere og sjælden.

Artikel fra Harvard Business Review vedr. relationships:
We’re in This Together af Douglas M. Lambert og A. Michael Knemeyer: https://hbr.org/2004/12/were-in-this-together

Afslutning

SCM er styring af informations- og materialestrømme med henblik på at opnå den effektive og efficiente forsyningskæde, men også design af de institutionelle rammer for disse strømme. Det kunne man kalde den abstrakte definition af SCM. Imidlertid er SCM på et mere konkret niveau i konstant udvikling, fordi design af supply chain-baserede forretningsmodeller påvirkes af forandringer i omgivelserne, hvad enten de er teknologiske eller geopolitiske. Desuden ses SCM i stigende grad som afgørende eller bidragende for de overordnede virksomhedsstrategier. Det er det, der gør SCM så udfordrende og spændende!

Læs mere:
Gammelgaard, B., 2010. Supply Chain Strategies. In: Bidgoli, H., ed. Handbook of Technology Management, Vol. 2, pp 120-131. John Wiley & Sons, Inc
Lambert, D.M. and M. A. Knemeyer (2004), “We´re in This Together”, Harvard Business Review, Vol. 82(12), pp. 114-112.
Lambert, D.M. and M. Enz (2015), “Co-creating value: The next level in customer-supplier relationships”, Supply Chain Quarterly, Quarter 3.
Lambert, D.M. and M. Enz (2017), “Issues in Supply Chain Management: Progress and Potential”, Industrial Marketing Management, 62, pp. 1-6.

Artikel fra Børsen: Hvad skal en supply chain manager kunne? Af Britta Gammelgaard
https://ledelse.borsen.dk/article/view/300/kompetenceudvikling/artikel/hvad_skal_en_supply_chain_manager_kunne.html

Britta Gammelgaard

Britta Gammelgaard er en erfaren professor med stærke uddannelses- og forskningsfærdigheder i
Supply Chain Management, Supply Chain Innovation, indkøb og City Logistics. Britta er faglig leder
af MSc EBA i Supply Chain Management; master minors i strategisk indkøb og maritime forretninger. CBS akademisk ansvarlig for det tre-kontinentale bachelorprogram i Global Supply Chain & Logistics Management. Alle på Copenhagen Business School. Redaktør af International Journal of Logistics
Management. Hun er derudover også redaktør på Effektivitet og medlem af bestyrelsen i effektivitet.dk.