Omdrejningspunktet for Training Within Industry (TWI) er standardiseret arbejde. Styrken ved TWI er en grundig og motiverende træning af virksomhedens ledere og medarbejdere i måden at arbejde på. Lederne og medarbejdere får derved en praktisk og fælles forståelse af, hvordan virksomhedens arbejdsopgaver skal udføres.
TWI, som oprindeligt blev udviklet i USA under anden verdenskrig, er med meget få justeringer stadig i brug hos Toyota, som et af fundamenterne i Toyota Production System (TPS).
Lean Management er en forretningsfilosofi, som i stor udstrækning er skabt på baggrund af TPS. Der er således en tæt kobling mellem TWI og Lean. Man kan derfor med rette sige, at TWI er den menneskelige side af Lean.
Training Within Industry (TWI) består af 5 programmer:

  1. TWI Job Instruktion, der er grundlaget for kompetenceudvikling og standardiseret arbejde. Programmet går ud på at uddanne virksomhedens medarbejdere til at gøre deres arbejde korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt på den samme måde hver gang.
  2. TWI Job Relationer, der er grundlaget for ”respekt for mennesker”. Programmet fokuserer på proaktiv konflikthåndtering og øget medarbejdertrivsel.
  3. TWI Job Metode, der er grundlaget for løbende at forbedre den måde, hvorpå virksomhedens standardiserede arbejde bliver udført på. Programmet bliver et naturligt element i virksomhedens Kaizen program og løbende forbedringskultur.
  4. TWI Job Sikkerhed, der er grundlaget for et sundt og sikkert arbejdsmiljø. Programmet sikrer en systematisk tilgang til at identificere og fjerne de årsager, der fører til ulykker på arbejdspladsen.
  5. TWI Problemløsning, der er grundlaget for en systematisk måde at løse problemer på, så de ikke opstår igen. Programmet bliver et naturligt element i virksomhedens Lean program og problemløsningskultur.

Grundfos på deres første TWI konference

Carsten, Nanna, Lars-Ole Jensen og Morten stod tidligt op her til morgen og tog turen fra Jylland til København, for at deltage i TWI konferencen, arrangeret af Business through People og effektivitet.
Til daglig arbejder Carsten, Lars-Ole og Morten i Grundfos’ distributionscenter i Bjerringbro. Nanna er ansat i en intern Lean afdeling i Grundfos, og er særligt tilknyttet arbejdet med Lean i Logistik.
Fra distributionscentret styres distributionen af Grundfos’ pumper til kunder i Skandinavien, Afrika og Sydamerika og desuden distributionen af pumpekomponenter fra danske Grundfos fabrikker og fra eksterne leverandører.
Carsten, som er distributionschef, fortæller: ”Det er Morten, der har været på en netværks tur ude hos Postnords pakkecenter i Brøndby hos Per Albrektsen, og der fået en fornemmelse af, hvad man kan opnå med TWI. Morten blev TWI prøvetrænet hos Postnord i en af deres processer. Da der nu er TWI konference, så besluttede vi at tage over alle fire og få en lidt mere grundig intro og høre nogle cases fra andre virksomheder, som også arbejder med TWI.
Morten fortsætter: ”Vi bliver nødt til at finde ud af, om jeg er den eneste, der begejstres af TWI. Det er i hvert fald en overlegen metode i forhold til det, vi har gjort tidligere. Jeg tror også, at hvis vi vælger at gå i gang med TWI hos Grundfos distribution, så er det en god idé at tage imod den fremstrakte hånd om at komme ud og erfaringsudveksle med andre virksomheder, der allerede er godt i gang.
Og Carsten supplerer: ”Vi har hos Grundfos haft succes med Lean på vores fabrikker – og Lean er jo sund fornuft sat i system. Vi har også arbejdet med Lean i en periode på vores distributionscenter, og der er helt sikkert fortsat et stort potentiale for forbedringer. Men det giver ikke mening med standard work, hvis vi ikke kan implementere det hos vores medarbejdere. Hvis vi ikke evner at komme ud over de gamle vaner, så er det jo bare processer, der er beskrevet og ligger i en skuffe.”
Både Carsten, Lars-Ole, Morten og Nanna syntes efter afslutning af konferencen, at det var nogle gode TWI cases, der blev præsenteret, og at der var et rigtig godt engagement hos alle deltagerne. Men de siger: ”Måske kan vi holde TWI konference i Jylland næste gang? Der er trods alt mange virksomheder, der kommer derfra.”

Case 1 og 2: First time right hos Vestas og Fertin Pharma

Både Vestas og Fertin Pharma har haft fokus på at sikre kvaliteten og undgå omarbejde i deres implementering af TWI. Vestas TWI udvikling er nærmere omtalt i en særskilt artikel i dette nummer af Effektivitet, så de skal ikke omtales nærmere her.
Hanne er TWI tovholder hos Fertin Pharma, som producerer medicinsk tyggegummi i Vejle. Inden TWI startede op, som et pilotprojekt i et mindre område, besøgte Hanne flere virksomheder, der allerede havde implementeret TWI.
Og Hanne opfordrer alle, der vil i gang med TWI, til at gøre det samme, og lade sig inspirere af dem, som allerede har fået erfaring med TWI.
Er væsentligt formål med TWI hos Fertin Pharma er at eliminere omarbejde. Målet i pilotprojektet var afgrænset til at sikre en korrekt udfyldelse af batchjournaler. Det var et nøgleproblem, der havde stor synlighed i organisationen, så det skulle løses. Antal batchfejl og antal afvigelser blev som følge af TWI træningen reduceret til det halve niveau.

Case 3: TWI Pilot Projekt med Pionérånd hos Odense Kommune

Det store spørgsmål for TWI piloten hos Odense Kommune har været, om TWI overhovedet kan virke i en offentlig administration. Odense Kommune har derfor arbejdet ”på kanten af kendt viden”. Odense kommune har testet TWI konceptet i tre områder: 1. frontbetjening, 2. sagsbehandling og 3. bagland (enkeltydelser for tandbehandling).
En udfordring har været, at TWI i sin oprindelige form fokuserer på træning af det fysiske arbejde. I stedet for at arbejde med at træne medarbejdernes muscle memory har Odense Kommune derfor måttet arbejde med tjeklister.
Resultaterne fra Odense Kommune har været meget flotte over hele linjen. Sagsbehandlerne er blevet 50% bedre til at få fat i alle informationer fra borgerne med det samme. Det betyder mindre unødig kontakt med borgerne, og dermed mere kontakt med de rette borgere. Og i baglandsproduktionen er sagsbehandlingstiden reduceret med hele 78%.

Case 4: Fra faglært arbejdskraft til TWI trænede medarbejdere hos IdealCombi

Hos IdealCombi i Thy har det været en selvfølge, at man var kvalificeret til jobbet, fordi man var faglært. Det har været godt i tråd med, at IdealCombi tidligere har været en håndværksvirksomhed. I dag er det svært at skaffe faglært arbejdskraft i Thy, og der var behov for at indføre en mere systematisk træning af virksomhedens medarbejdere.
Derfor blev der afviklet et TWI pilotprojekt på en fabrik med ca. 40 ansatte på 2 skift. Der blev uddannet 4 trænere og en produktionsleder. De primære mål var at indsamle læring og erfaringer, at se forbedringer på virksomhedens KPI’er, at finde de ”gode” historier og på den måde at danne grundlag for beslutning om TWI på IdealCombi.
Resultatet af pilotprojektet var, at oplæringstiden blev reduceret fra 6-8 uger til 14 dage. Medarbejdere, som måske ellers var blevet opsagt p.ga. manglede kompetencer, blev fastholdt og en lidt utilpasset medarbejder blev løftet til nøglemedarbejder.
De positive resultater fra TWI pilotprojektet har betydet, at TWI er blevet en del af virksomhedens fremadrettede strategi i erkendelse af, at Idealcombi har ansvaret for at træne sine medarbejdere.

Case 5: Kopenhagen Fur reducerer træningstid fra 2 uger til 2 dage med TWI

I 2014 kunne Kopenhagen Fur kvalitetssortere 25.000.000 skind til en kostpris på lidt over 4 kr./stk. Ambitionen er nu at kunne effektivisere sorteringsprocessen til i 2018 at kunne kvalitetssortere 35.000.000 skind til en kostpris på 3 kr./stk. Her er TWI træning af Kopenhagen Furs medarbejdere et væsentligt element i at kunne nå dette ambitiøse mål.
Træningstiden for nye medarbejdere er blevet reduceret fra 2 uger til 2 dage. Produktiviteten er blevet fastholdt på trods af, at der er startet 60 nye medarbejdere inden for 2 uger. Samtidig er fejlprocenten reduceret fra 6,2% til 4%.
Den seneste TWI udrulning har vist, hvor vigtigt det er at gøre TWI træneren i stand til at følge op på medarbejderen helt frem til proceskonfirmeringen. Træneren skal forstå, at proceskonfirmering ikke er en eksamen, hvor man blot skal vise, at man kan lære udenad, og træneren skal også forstå, at det er i orden at gentræne medarbejderne, hvis det er nødvendigt. Det løser Kopenhagen Fur ved at anvende proceskonfirmeringskort, ved at trænerne træner hinanden og ved at procesejerne konfirmerer hinandens processer på tværs af skift.

Case 6: Postnord har succes med TWI og en anerkendende ledelsesstil

I Postnord er der meget fokus på den anerkendende lederstil. På Postnords jobrelations kursus trænes lederne i at være tålmodige, aktivt lyttende og coachende. Der er fokus på, at lederne har et åbent kropssprog, at de kommunikerer åbent og ærligt, og at de leder med ydmyghed og med respekt for andre. På kurset arbejdes der blandt andet med proaktiv konflikthåndtering og øget medarbejdertrivsel, og Postnord starter med lederne og fortsætter så med trænerne.
Postnord anbefaler, at TWI indgår i selve virksomhedsstrategien, så der opnås opbakning oppefra i organisationen. Det er med til at sikre, at der prioriteres ressourcer til uddannelse af facilitatorer, jobtrænere og ledere.
Postnord peger også på, at proceskonfirmeringen er et meget vigtigt TWI element, da det binder hele TWI systemet sammen.