Forbedring af operationel planlægning med klare mål og principper

I denne artikel introducerer jeg Triple-O-modellen med 3 succesfaktorer for operationel planlægning. Jeg giver mit bud på løsningen til at opnå de tre succesfaktorer: Veldefinerede principper baseret på klare mål og prioriteter. Sidst i artiklen diskuterer jeg, hvordan man kan gribe dette an.

Operationel planlægning er – sammen med eksekveringen – bestemmende for vareflowet og dermed performance i alle organisationer. Derfor er det vigtigt, at den operationelle planlægning fungerer godt. Men hvad vil det sige? Og hvordan opnår man det?

Jeg har efterhånden talt med mange mennesker om emnet. De fleste, hvis ikke alle, har haft svært ved at forklare, hvad god planlægning er, og hvordan man ved, om planlæggeren har gjort sit job godt.
Hvad mener du, og ved du, hvor god jeres operationelle planlægning er? Spørgsmålene i boks 1 kan måske inspirere.

Jeg tror, der er to hovedårsager til, at det kan være svært at svare på, om man har god operationel planlægning.

Den første er dynamikken i samspillet med eksekveringen. Når planen løbende ændres, fordi der er variabilitet i processerne, og der opstår uforudsete ting, kan det være svært at vurdere, om planlægningen i udgangspunktet var god.

Den anden grund er, at der altid er tradeoffs involveret, og det er som regel ikke klart, hvad den rigtige balance mellem forskellige performance parametre er. Bl.a. fordi der kan være mange holdninger til, hvad der er vigtigst.

Boks 1: Spørgsmål til evaluering af operationel planlægning

Succesfaktorer: Triple-O-modellen
Hvad vil det sige at have god planlægning?

Skåret ind til benet er der efter min opfattelse 3 succesfaktorer for operationel planlægning. Jeg har samlet dem i en lille model, som jeg morer mig med at kalde “Triple-O-modellen”.

God planlægning er nemlig kendetegnet ved:

• Optimale beslutninger
• Operationel og effektiv proces
• Organisatorisk forankring

Figur 2: Triple-O-modellen

Er det banebrydende indsigt? Ikke rigtigt. Men det giver en god struktur. Når du forbedrer output, proces, eller forankring, husker du så at vurdere effekten på de andre parametre?

Optimale beslutninger er målet
Hele årsagen til at vi laver planlægning er, at vi søger at skabe forudsætninger for det bedst mulige resultat. Det overordnede mål for planlægningen er således at træffe beslutninger, der er optimale.

Men optimale i forhold til hvad? Det kommer an på organisationens mål og prioriteter. Hvis man driver en brandstation, er hurtig responstid en topprioritet, men hvis man producerer lavpris-varer, er høj kapacitetsudnyttelse formentlig vigtigere.

Operationelle processer er en forudsætning
Det kan være lige meget, at man kan finde “den helt optimale plan”, hvis det er så besværligt og tager så lang tid, at planen ikke længere er relevant, når man først har den.

Eller hvis man har behov for så mange ressourcer for at planlægge, at den gevinst, man opnår, tabes i ressourceforbrug, hvad enten det er mandtimer, udgifter til software eller andet.

Gode værktøjer og IT-systemer kan være med til at simplificere planlægningsopgaven, men IT er ikke nødvendigvis den rigtige løsning. Man kan fx have et velfungerende kanbansystem uden IT.

Med en god proces er det også let for planlæggeren at vide, at hun har udført planlægningen rigtigt, og ideelt set kan hendes chef og alle andre interessenter let verificere det.

Organisatorisk forankring sikrer konsistens og kontinuitet
God organisatorisk forankring betyder, at alle relevante interessenter forstår og accepterer de principper, som planlægningen bygger på.

Det betyder bl.a., at der på forhånd er taget stilling til de interessekon-
flikter, der kan være mellem fx salg, kundeservice, produktion og finans. Dermed undgår vi tidskrævende og energislugende case-by-case-diskussioner.

Desuden vil en god forankring reducere afhængigheden af enkeltpersoner og dermed risikoen for organisatorisk hukommelsestab.

Løsning: Klare mål og veldefinerede principper
Godt så. Nu har vi tre succesfaktorer. Hvordan opnår vi alle tre ting?

Lad os først se på nogle klassiske beslutninger, der typisk tages i den operationelle planlægning:

• Hvornår skal vi producere/sende/indkøbe hvad?
• Hvor meget skal vi producere/sende/indkøbe ad gangen?
• Hvordan skal vi prioritere i tilfælde af knap kapacitet?
• Hvordan skal vi forholde os, hvis der er overkapacitet?

Svarene er styret af, hvad det overordnede mål for organisationen er, og hvad prioriteterne er.

Samtidig er det ikke muligt for nogen at lave en optimering fra bunden hver eneste dag. Derfor er man nødt til at have en metodik. De problemer, jeg ser, har ofte deres rod i, at man ikke arbejder efter principper for planlægningen, som alle relevante interessenter har forstået og accepteret.

Klare mål og prioriteter er en nødvendig forudsætning
Når vi planlægger, gør vi det altid med et mål for øje. I en supply chain-kontekst vil målet altid være sammensat af flere delmål, som er i modstrid med hinanden, fx hurtig levering, lav lagerbinding og høj kapacitetsudnyttelse.

Derfor er ledelsen nødt til at melde klart ud, hvad prioriteringen er, når man ikke kan få alt, hvad man peger på. At sige, at “alt er vigtigt”, er det samme som at bede planlæggeren beslutte, hvad der er vigtigst. Det er hverken fair eller fornuftigt, og det ender ofte med, at den, der råber højest, får sin vilje.

Veldefinerede principper kan forbedre alle 3 O-kriterier
Alle har en form for metodik for, hvordan de griber deres opgave an. Men hvis en operationel planlægger benytter en egenudviklet tilgang, er der ingen garanti for, at den leder til optimale beslutninger, er operationelt effektiv eller forankret ordentligt i organisationen.

I stedet er der behov for veldefinerede principper, som sætter standarden for planlægningen. Med de rette principper kan vi sikre en høj score på alle 3 succeskriterier.

Optimalitet: Planlægning er beslutningstagen under usikkerhed. Der kan altid opstå hændelser, som gør, at en anden beslutning havde været bedre set i bagklogskabens lys.
Derfor skal vi definere principper, der understøtter organisationens mål og prioriteter, og som giver det bedste resultat over tid, men ikke nødvendigvis i hver eneste beslutning isoleret set.

Operationel effektivitet: Med veldefinerede principper bliver det lettere at standardisere planlægningsprocessen. Hvis principperne er klare og simple nok, kan vi reducere behovet for planlægning væsentligt. Kanbanstyring er et godt eksempel.

Alternativt kan vi lave støtteværktøjer og systemer, hvor principperne er indbygget, så det bliver let for planlæggeren at følge principperne rigtigt.

Ideelt set vil vi dermed altid kunne regne med, at planlæggeren har fulgt principperne og dermed gjort sit arbejde godt.

Organisatorisk forankring: Hvis vi har veldefinerede principper, undgår vi case-by-case diskussioner mellem stakeholders. Det sparer tid og leder til konsistente beslutninger.

Og hvis principperne leverer på optimalitets-parameteren, betyder det konsistent gode beslutninger.

Denne tilgang betyder også at organisationen er mindre afhængig af enkeltpersoner og deres viden. Viden er forankret i principperne og ikke kun i planlæggerens hoved.

Min oplevelse er, at den organisatoriske forankring er noget af det sværeste. Måske lykkes det i første omgang og også over længere tid.

Men på et tidspunkt forsvinder forståelsen i forbindelse med udskiftning på nøgleposter, og så kniber det med at fastholde principperne.

Implementering: Sådan kommer du i gang
Hvis det var nemt, havde du selvfølgelig allerede planlægning med den bedst mulige score på de tre O-succesfaktorer.

Men det er de færreste organisationer, der lykkes godt med at have gode principper for planlægning, som alle bakker op om.

I denne afsluttende del vil jeg give et bud på, hvad der skal til. Det er ikke så lineært som det ser ud. Virkeligheden er, at det er for komplekst til at kunne sættes på formel.

Derfor er man nødt til at eksperimentere og tage mindre skridt i den rigtige retning.

Der er følgende komponenter:

1. Vær skarp på de strategiske mål. Disse sætter retningen
2. Forstå relevant teori om flow, performance tradeoffs, og planlægningskoncepter
3. Forstå din situation med kapacitet, bindinger, demand-mønstre og proces-kapabilitet
4. Definer ideal-flowet inkl. mål, prioriteter og tradeoffs under de givne betingelser
5. Design planlægnings- og styringsprincipper der resulterer i idealflowet (både på taktisk og operationelt niveau)
6. Operationaliser principperne, så alle ved, hvordan principperne skal omsættes i hverdagen
7. Husk at sikre afstemning med hele organisationen om konsekvenser.

Sæt retning for optimalitet – klare mål og prioritering
Det hele starter som nævnt med en klar retning for, hvad der er optimalt. Hvis man ikke er skarp på prioriteterne, bliver resultatet tilfældigt, alt efter hvad der virker vigtigt på dagen.

Det kan være svært at prioritere, når man helst vil levere på alle parametre. En metode til at gøre prioriteterne klarere er at diskutere ekstreme scenarier. Det kan være lettere at forholde sig til hvilket valg, man ville træffe i en konkret situation. Eller man kan også italesætte, hvilke beslutninger man anser for at være forkerte.

Definer principper
Det er absolut en fordel at have en god teoretisk forståelse til sin rådighed som angivet i punkt 2.

Men selv med god teoretisk forståelse kan der være behov for at eksperimentere med forskellige tilgange. Virkeligheden er sjældent så simpel, som teorien antager.

Derfor kan simulering være en mulighed, når man skal klarlægge udfaldsrum i punkt 4 og 5. Hvis der er komplekse bindinger, kan man overveje, om matematisk optimering kan hjælpe yderligere. Men husk også at balancere med planlæggernes viden om, hvad der har vist sig at virke.

Når vi eksperimenterer, er det vigtigt at være så systematisk som muligt. Ellers risikerer vi at mistolke tilfældigheder som reel effekt.

Tag mange små skridt
Uanset hvilke løsninger vi vælger, vil der være behov for løbende justering og optimering, både fordi man ikke rammer fuldstændig rigtigt første gang, og fordi forudsætningerne vil ændre sig over tid.

Måske er den første forbedring bare at dokumentere de principper, planlæggeren arbejder efter p.t. Det vil øge forankringen og give en basis for at forstå, hvad der skal til for at forbedre optimalitet af beslutninger eller den operationelle effektivitet i processen.

Selv om man ikke kan blive fuldstændig enig på tværs af organisationen, så start dialogen om tradeoffs og prioriteringer.

Lad os starte med at dokumentere de principper, vi kan man blive enige om. Det kan være få relevante, konkrete scenarier. Fx “Hvis der er knap kapacitet, hvilke kunder skal så betjenes”, eller “Hvad gør vi i situationer med overskudskapacitet?”

Og så skal vi afklare, hvor uenighederne ligger. Nogle ting kan vi hurtigt afklare, mens andre konflikter kræver en større indsats for at finde de rette kompromiser.

Brug alle triple-O kriterier som en checkliste
Når vi ser muligheder for forbedringer, er det ofte på enten optimalitet eller operationel effektivitet. Men det er vigtigt, at vi overvejer effekten på alle tre succeskriterier, når vi laver ændringer til den operationelle planlægning.

Hvis vi gør det, mindsker vi risikoen for at lave suboptimering, som kun virker delvist eller kortvarigt.

P.S. Glem ikke konteksten
Operationel planlægning foregår altid i en kontekst, der til dels er givet af den strategiske og taktiske planlægning og desuden af organisationens evne til at eksekvere.

Der er altså grænser for, hvad man kan ændre på i den operationelle planlægning. Så for at forbedre den operationelle planlægning væsentligt, kan det være, at vi skal fokusere på rammerne først.