Fra CO2 til cirkularitet: Sådan gør du bæredygtig produktion operationel

Industriens Bæredygtighedsbarometer, som er udarbejdet af ATV, peger på materialer og affald som de nye fokusområder. Her er en enkel ramme og fem greb, der gør cirkularitet målbar og praktisk – fra design og drift til indkøb og værdikæde.

Dansk produktionsindustri er et godt sted at starte, hvis man vil se, hvordan grøn omstilling faktisk kan gennemføres i praksis. På ti år (2012–2022) er industriens bidrag til dansk økonomi målt som bruttoværditilvækst vokset 60 %, samtidig med at virksomhedernes egne CO2-udledninger (scope 1 og 2) er faldet 6 %. Det er et bevis på, at målrettede indsatser i drift, teknologi og ledelse kan flytte en hel sektor.

Men samme data peger også på, hvor den næste store udfordring ligger: Ressourceforbruget er steget 22 %, og affaldsgenereringen 13 %. Med andre ord: Vi er blevet bedre til energi og direkte CO2– men vores materielle aftryk bliver stadig større. Det gør cirkularitet til en afgørende disciplin i den næste omstillingsbølge, og i de bestræbelser er indkøb og supply chain vigtige løftestænger.

Denne artikel er skrevet til ledere og specialister i produktion, indkøb, supply chain og operations management. Vi tager afsæt i den viden, som er skabt gennem ATV-projektet Fremtidens Bæredygtige Produktion, og formålet er at gøre cirkularitet mere håndgribeligt: Hvad skal du måle, hvor bør du starte, og hvilke greb kan du implementere uden at gøre det til et stort compliance-projekt?

Den nye flaskehals
Hvis CO2 var den tydelige styringsopgave i den første bølge af omstillingen, er materialer den næste. Ressourceproduktivitet handler i sin essens om, hvor meget værdi virksomheden skaber pr. ton input og hvor meget “værdi”, der forsvinder som spild, skrot eller ubrugelige reststrømme.

Barometeret peger på, at stigende ressource- og affaldstal på tværs af industrien betyder, at nye tilgange er nødvendige, hvis vi både skal reducere forsyningsafhængigheder og industriens træk på planetens ressourcer. Det er en vigtig præcisering: Cirkularitet er ikke kun en miljøøvelse. Det er også en robustheds- og konkurrenceøvelse i en verden med mere ustabile råvaremarkeder, strengere krav og større gennemsigtighed i værdikæder.

Et simpelt skifte i tankegang hjælper: Ressourcer skal ses som et aktiv for virksomheden – ikke kun som et forbrug. Når man får et ledelsesmæssigt fokus på at styre materialer som et aktiv gennem hele et produkts livscyklus, bliver spørgsmålene skarpere: Hvilke materialer driver vores omkostninger og risiko? Hvilke komponenter er kritiske? Hvor i værdikæden opstår tabene? Hvilken livscyklus kan produkterne have ift. genbrug, opgradering eller oparbejdning? Og hvad er vores realistiske alternativer?

Figur 1: På ti år er industriens bidrag til dansk økonomi målt som bruttoværditilvækst vokset 60 %, samtidig med at virksomhedernes egne CO2-udledninger er faldet 6 %. Det er et bevis på, at målrettede indsatser i drift, teknologi og ledelse kan flytte en hel sektor.

Flyt fokus fra affald til design
Cirkularitet bliver ofte misforstået som et spørgsmål om bedre affaldshåndtering. Men de største effekter opstår tidligere i forløbet: I design, materialevalg og de krav, der bygges ind i produkter og produktionsprocesser. Når specifikationer først er låst, bliver det dyrt og tidskrævende at ændre materialer eller at ændre komponenter, så de kan adskilles, repareres eller genanvendes. Det samme vil gælde, hvis man efter en låsning vil gøre produktionsprocessen egnet til at bruge materialer, der kan genanvendes, serviceres og opgraderes. Derfor er cirkularitet i praksis en disciplin, der skal ind i produktudvikling, procesdesign og indkøb – ikke kun i slutningen af værdikæden.

I modsætning til mange energitiltag kan cirkularitet sjældent implementeres som et enkeltstående “plug-and-play”-projekt eller til produktudvikling alene. Det griber ind i produkt- og procesarkitektur, tolerancer og materialekrav, i leverandørvalg, og i den måde service, returflow og kvalitetssikring er organiseret på. For nogle virksomheder betyder det også, at værdiskabelsen flyttes fra salg af produkter alene til en kombination af produkter, service og materialestrømme. Det forklarer, hvorfor cirkularitet ofte kræver ledelsesbeslutninger, klare prioriteringer og en tidshorisont, der rækker ud over næste budgetår.

ATV’s survey blandt 200 virksomheder viser, at mange endnu ikke arbejder intensivt med de mest design-nære cirkularitetsgreb: 16% angiver, at de i høj grad arbejder med design for adskillelse; 30% arbejder aktivt med levetidsforlængelse; og 7% har take-back implementeret i større skala. Tallene er ikke et tegn på manglende vilje – men et tegn på, at feltet kræver mere metode, mere kapacitet, mere samarbejde og desuden lidt mere risikovillighed i hele værdisystemet.

Figur 2: ATV’s bæredygtighedsbarometer viser, at få produktionsvirksomheder arbejder intensivt med cirkularitet. Men tallene viser også, at der blandt virksomhederne er en nysgerrighed efter at prøve kræfter med området.

Supply chain som motor
Cirkularitet kan sjældent realiseres inden for fabrikkens fire vægge. Den er indbygget i specifikationer, leverandørdata, materialekvalificering, returstrømme og i, hvordan man deler både risiko og gevinst på tværs af værdikæden. Det er også her “world dimensions” bliver konkret: Globale materialestrømme, underleverandører, prisudsving og krav fra kunder i flere markeder.

Her er fem greb, der typisk kan iværksættes uden at starte et stort program:

Genanvendelse er ikke nok
Et praktisk dilemma i mange virksomheder er, at “mere genanvendelse” bliver lig med “mere cirkularitet”. Men barometerets affaldskapitel viser, at genanvendelsesandelen kun er steget svagt: fra 71,7% af industriens samlede affaldsmængde i 2012 til 74,1% i 2022. Desuden er der forskelle i graden af genanvendelse, og i mange processer sker der en systematisk nedgradering af materialerne. Samtidig peger analysen på, at affaldsproduktiviteten falder, når man ser på udviklingen uden medicinalindustriens særlige væksteffekt. Medicinalindustrien har haft en særlig stor bruttoværditilvækst, og hvis den fjernes, falder produktiviteten ifølge projektets udregninger.

Det er en vigtig læring til operations- og supply chain-folk: Hvis affaldsmængden vokser, kan en høj genanvendelsesandel stadig betyde, at vi i absolutte tal sender mere ud af systemet. Derfor skal fokus flyttes fra “hvordan håndterer vi affaldet” til “hvordan undgår vi, at affaldet opstår – og hvordan holder vi materialet i høj værdi?”.

Figur 3: Genanvendelsen hos danske virksomheder står i stampe: Fra 2012-2022 er genanvendelsen således kun steget fra 71,7 til 74,1 % af industriens samlede affaldsmængde.

Casestudier: Tre veje ind i arbejdet
Det kan være svært at omsætte indikatorer og principper til beslutninger i hverdagen. Derfor har ATV koblet barometeret sammen med virksomhedscases, der viser forskellige indgange til cirkularitet – fra tung industri til design og regulerede affaldsstrømme.

De tre eksempler peger i samme retning som barometerets hovedkonklusion: Når energi og direkte CO2 allerede kan flyttes med kendte greb, bliver den næste store effekt skabt ved systematisk at arbejde med materialer, affald og værdikæde – og ved at gøre det operationelt i indkøb og supply chain.

Tung industri: Når skrot bliver til højkvalitetsmetal
Asgaard Metals arbejder med at genanvende metalskrot og omsætte det til nye stålprodukter og metalpulver via en egenudviklet sprayformning-proces. Casen illustrerer et grundprincip i cirkulær produktion: Effekten afhænger af, at materialestrømmen kan styres i praksis – fra stabil kvalitet i input til processer, der kan levere ensartede egenskaber i output. Det forudsætter klare krav til materialer, sporbarhed og aftaler, der gør returstrømme og specifikationer robuste nok til daglig drift.

Emballage og kundelogistik: Når cirkularitet skal fungere hos kunderne
Kontra Coffee har udviklet en løsning med genanvendelige kaffetønder, der leveres til kunder og tages retur til genopfyldning, og de arbejder samtidig på mere genanvendelig plastemballage uden at gå på kompromis med produktkvalitet. Her bliver det tydeligt, at cirkularitet ofte er et supply chain-projekt forklædt som bæredygtighed: Returflow, standardisering, håndtering hos kunden og praktiske barrierer i markedet er centrale vilkår for at få effekten hjem.

Kompleksitet og sporbarhed: Når svære materialestrømme kan løftes ud af forbrænding
NG Nordic Medical arbejder med cirkulære løsninger til medicinalbranchen, hvor komplekse produkter traditionelt ender i forbrænding eller deponi. Virksomheden arbejder med sortering og behandling af store mængder medicinske enheder og bygger løsninger i tæt samarbejde med branchen. Casen illustrerer den praktiske kerne i cirkularitet i regulerede miljøer: Fraktionsdata, sporbarhed, kvalitetssikring og værdikædesamarbejde er selve motoren – ikke et bilag til sidst.

Betydning af ledelse
Cirkularitet er langsigtet. Den giver ikke nødvendigvis den hurtigste økonomiske gevinst, men den kan give en mere robust forretning og bedre markedsadgang. Det kræver, at ledelsen tager tre helt konkrete beslutninger:

1. Placér ejerskab for materialer/affald på linje med kvalitet og økonomi
   Når materialer behandles som et aktiv, skal de også have en ejer med mandat.
2. Byg kapacitet dér, hvor beslutningerne træffes
   Cirkularitet lever i engineering, indkøb og supply chain – ikke kun i ESG. Hvis kompetencer og tid ikke følger med, bliver det kun ved intentionerne.
3. Acceptér en realistisk tidshorisont – men kræv løbende læring
   ATV’s survey viser høj motivation: 89 % af virksomhederne er engageret i bæredygtighed, 70 % har en formel strategi, og 83 % ser potentiale i øget brug af eksisterende teknologier til at reducere ressourceforbrug. Den energi skal omsættes til et læringsspor – små eksperimenter med tydelige mål, som løbende skaleres.

Cirkularitet starter ikke i affaldscontaineren. Den starter i design, specifikationer og i de data- og samarbejdsformer, som supply chain kan etablere. Når virksomheder får et fælles sprog, nogle få styringsmål og nogle konkrete greb, bliver cirkularitet ikke en særskilt rapporteringsøvelse, men en del af den daglige ledelse og forbedringsindsats.

Den første bølge af grøn omstilling viste, at det kan lade sig gøre at knække en kurve, når indsatsen er målrettet og målelig. Den næste bølge kræver, at vi gør det samme for materialer og affald – og at vi gør det sammen med leverandører og kunder.

Fremtidens Bæredygtige Produktion
Fremtidens Bæredygtige Produktion er et projekt ejet og drevet af ATV – Akademiet for de Tekniske Videnskaber med finansiering fra Industriens Fond. Projektet omfatter Industriens Bæredygtighedsbarometer 2025, som giver en datadrevet status på dansk produktionsindustris omstilling i perioden 2012–2022. Barometeret følger udviklingen på fem indikatorer: energi, vand, materialer/ressourcer, affald og CO2. Resultaterne kobles med virksomhedscases, der omsætter indsigterne til praksis. Formålet er at skabe et fælles, operationelt beslutningsgrundlag og accelerere cirkulære løsninger i produktion og værdikæder.

Links til projektets materiale
Læs rapporten her:
https://atv.dk/udgivelser-viden/industriens-baeredygtighedsbarometer-2025
Få brancheindsigter her:
https://atv.dk/artikler/analyse/industriens-baeredygtighedsbarometer-udviklinger-paa-brancheniveau

Fem indikatorer, der gør bæredygtig produktion operationel
En tilbagevendende udfordring i virksomheder er, at bæredygtighed falder ned mellem afdelinger. Produktionen fokuserer på drift og kvalitet. Indkøb ser på priser og leveringssikkerhed. ESG ser på rapportering. Resultatet kan blive mange initiativer – men få sammenhængende prioriteringer.

Barometeret tilbyder et praktisk greb: Fem effektindikatorer som fælles sprog og fælles styringsramme – energi, vand, materialer/ressourcer, affald og CO2. Pointen er ikke at lave et KPI-bibliotek. Pointen er at skabe en fælles logik, som kan integreres i det forbedringsarbejde, mange virksomheder allerede kan håndtere.

Hvis I ikke kan pege på jeres tre største materialetab (i kg og kroner), er risikoen høj for, at I kommer til at optimere på det, der er lettest – ikke på det, der flytter mest.

En enkel model kan se sådan ud:
• Mål: 1–2 KPI’er pr. indikator (max 8–10 i alt)
• Prioritér: 3–5 største “leaks” (scrap, rework, overkvalitet, emballage, materialemix, returflow)
• Gennemfør: forbedringsspor i drift og værdikæde (ikke kun internt)
• Dokumentér: et datagrundlag, der kan bruges både internt (styring) og eksternt (marked/krav).

_______________________________________

  Forfatter: Anne-Lise Høg Lejre

Direktør Fødevarer og Produktion, Teknologisk Institut.
Anne Lise Høg Lejre leder Teknologisk Instituts arbejde med innovation og udvikling inden for fødevarer og produktion. Med en kemiingeniørbaggrund, kombineret med en HD i afsætning, har hun fokus på at skabe bæredygtige og effektive løsninger for industrien. Hun er en central aktør i at forbinde forskning med praktisk implementering i danske virksomheder.

  Forfatter: Jesper Jerlang

Head of Sustainability, Aasted ApS.
Jesper Jerlang står i spidsen for Aasted ApS’ bæredygtighedsstrategi og arbejder med at integrere grønne løsninger i virksomhedens produktion af chokolade- og konfektureudstyr. Med erfaring fra produktionsindustri, miljørådgivning og standardisering fokuserer han på at reducere klimaaftryk og optimere ressourceforbrug i globale produktionskæder.

  Forfatter: Brian Vejrum Wæhrens

Professor, Institut for Materialer og Produktion, AAU.
Brian Vejrum Wæhrens er professor ved institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet, hvor hans forskning fokuserer på twin transition – sammenhængen mellem digitalisering og grøn omstilling – med industriel cirkularitet som omdrejningspunkt. Han udvikler avancerede strategier for cirkulære værdikæder og operationalisering i bæredygtige virksomhedssystemer.

  Forfatter: Christian Rasmussen

Direktør, ProBalance ApS / Engineering Manager, Sintex HoneyComb / Industrial Associate, IfM Engage.
Christian Rasmussen arbejder i krydsfeltet mellem bæredygtig innovation, teknologiledelse og cirkulær omstilling. Han omsætter teknologistrategi til konkrete produkt- og teknologiløsninger for produktions-SMV’er gennem innovationsledelse, roadmaps og skalering fra prototype til serie. Arbejdet sker ofte i økosystemer på tværs af virksomheder og organisationer – med fokus på lavere materialeforbrug og høj innovationshastighed.

  Forfatter: Malika Buhr Pedersen

Projektleder, Akademiet for de Tekniske Videnskaber, ATV.
Mailka Buhr Pedersen er projektleder på projektet Fremtidens Cirkulære Produktion i ATV, finansieret af Industriens Fond. Med erfaring som analytiker og politisk interessevaretager omsætter hun data og viden om cirkulær produktion til værdifulde indsigter for alle aktører i økosystemet omkring industriens bæredygtige omstilling.