Nye tider stiller nye krav til social bæredygtighed i vores globale forsyningskæder

Virksomheder er i stigende grad nødt til at fokusere på social bæredygtighed i deres forsyningskæde. Med de rette værktøjer kan den udfordring vendes til en mulighed for at styrke virksomhedens effektivitet og konkurrenceevne. Lean med fokus på medarbejderinddragelse er blandt de vigtige redskaber

I dag skal virksomhederne stå til ansvar for arbejdsmiljøet hos deres underleverandører over for deres kunder og andre interessenter. I Tyskland er kædeansvar gradvist på vej ind, og EU kommer med afsæt i FN Guiding Principles sandsynligvis også til at stille krav om Due dilligence af virksomhedernes underleverandører. Samtidig skal virksomhederne i stigende grad vise, hvordan de bidrager til FNs 17 verdensmål. Der er derfor behov for, at virksomhederne får et bredere fokus på omkostningsreduktion, kvalitet, fleksibilitet og leveringssikkerhed, når de udvælger deres underleverandører. Den gammeldags tilgang til underleverandørudvælgelse skal erstattes af en moderne tilgang med fokus på integreret underleverandørudvikling. Integreret henviser til, at produktivitet, social bæredygtighed og arbejdsmiljø skal integreres på en måde, som giver konkurrencemæssige fordele, og konkurrencemæssige fordele kommer fra hele værdikæden og ikke kun fra enkelte firmaer. De seneste år har vi som forskere været involveret i at forbedre bæredygtigheden i globale forsyningskæder med fokus på at integrere forbedring af både produktivitet, kvalitet og arbejdsmiljø simultant.

I denne artikel vil vi dele nogle af læringerne fra vores arbejde med tøjfabrikker i Myanmar og Bangladesh, men også udfolde hvad vi mener, at danske organisationer kan lære af at forstå sammenhængen mellem produktivitet og arbejdsmiljø mere generelt. Vi håber dermed at inspirere til, hvordan man kan integrere arbejdet med at forbedre produktivitet og arbejdsmiljø simultant gennem involvering af medarbejdere.

Sammenhængen mellem produktivitet og arbejdsmiljø

Sammenhængen mellem produktiviteten og arbejdsmiljøet har været diskuteret i et århundrede, først med udgangspunkt i at beskytte arbejderne mod nedslidning og farlig ”røg, støj og møg”, dernæst med fokus på børne- og slavearbejde hos underleverandører og senest med fokus på at forbedre trivsel gennem mere demokratisk ledelsesstil med en hypotese om, at det må give mere produktive medarbejdere. De seneste år er ergonomi-feltet, suppleret af Lean-bølgen, gået i dybden med at forstå de mere konkrete dynamikker, der hægter produktivitet og arbejdsmiljø sammen. Men kun ganske få internationale virksomheder, såsom Nike, har for alvor taget disse komponenter alvorligt i hele værdikæden.

I arbejdet med at forbedre produktivitet og arbejdsmiljø på tøjfabrikker er det tydeligt, at det er mange af de samme årsager, der leder til et dårligt arbejdsmiljø og lav produktivitet. Eksempelvis vil et dårligt balanceret flow i en værdistrøm give en masse work-in-progress, dvs. lager, omkring en arbejdsstation. Når bunkerne hober sig op, betyder det både, at det bliver svært at få overblik over arbejdet, og at arbejdsstillingerne bliver mere anstrengende. Hvis der så samtidig er gået en pære i arbejdslampen, så betyder det både flere anstrengelser i hovedet og en højere sandsynlighed for at lave kvalitetsfejl. Hvis arbejdsstationen ovenikøbet ikke er tilpasset den enkeltes højde, fordi skamler og borde ikke kan det, så kan de dårlige vinkler i arbejdet både sænke hastigheden og lede til fysiske overbelastninger. På billede 1 fra en fabrik i Bangladesh kan du se alle problemer være til stede samtidig.

Billede 1 – Arbejdsplads med udfordringer, der både påvirker
arbejdsmiljøet og produktiviteten. (Foto: Peter Hasle.)

Andre problemer, der både kan lede til dårligt arbejdsmiljø og hæmmet produktivitet, kan være:

• Dårlig orden og organisering af arbejdet
• Fejlagtigt designede arbejdsstationer
• Utilpassede layouts
• Tidskrævende og tung intern materialehåndtering
• Trætte og usunde arbejdere
• Lav motivation
• Konflikter mellem arbejdere og ledelsen

En sammenhæng mellem produktivitet og arbejdsmiljø giver nogle fantastiske muligheder for at forbedre arbejdet til gavn for både arbejderne og organisationen, hvis man har den rette tilgang og de rette værktøjer, og hvis man er villig til at investere den nødvendige indsats for at implementere forbedringerne. Startskuddet er root cause-analyser, f.eks. med proaktiv brug af 5-Why teknikken. Det er analyser, som muliggør, at virksomhedslederne, som beskrevet ovenfor, bliver opmærksom på, at årsagerne til lav produktivitet og arbejdsmiljøproblemer er de samme. Det betyder, at når det ene problem løses, så løses det andet – næsten – også automatisk.

Indsigter fra lavtlønslande

Mange af de udfordringer, vi ser i lavtlønslandenes fabrikker, er simple på overfladen og kan virke banale i en dansk kontekst, hvor vi ofte har høj grad af automatisering og højere grad af administrativt arbejde. Imidlertid har klare pointer ofte bred gyldighed, og måske kan vi nogle gange have en tendens til at overkomplicere søgningen efter gode løsninger. Vi mener derfor, at der er meget at lære af arbejdet med at løse problemer, med efterfølgende implementering, i lande som Bangladesh og Myanmar.

Tag f.eks. eksemplet fra billede 2, hvor en tøjfabrik i Myanmar har en udfordring med en arbejdsstation til visuel kvalitetskontrol. Arbejdsstationen til venstre er umiddelbart velbelyst, har standardiseret den visuelle kontrol med eksempler på opslagstavlen, og der er ryddeligt. Imidlertid fungerer den ikke så godt, når en høj medarbejder skal anvende den. Her bliver den bøjede nakke langsomt til smerter, der kan lede til lav koncentration og sygefravær. Den høje medarbejder er dog klart den bedste til netop denne funktion, og hun har faktisk slet ikke opdaget, at arbejdsstillingen kan være problematisk.

Billede 2 – Udfordring med standardiserede arbejdsstationer fra tøjfabrik i Myanmar. (Foto: David Hansen)

For at forbedre den utilpassede arbejdsstation kræver det først og fremmest en synliggørelse af de individuelle forskelle, der eksisterer. Dernæst kræver det tid til at forstå problemets dimensioner og mulighederne for at udvikle en løsning, og endelig kræver det ressourcer til at implementere løsningen. En metode til håndtering af udfordringer som disse, er medarbejderinvolvering i de løbende forbedringer. Det er præcis samme tilgang, der kan bruges til at håndtere nogle af de udfordringer, vi har på danske arbejdspladser, hvor de samme årsager kan lede til både problemer med arbejdsmiljø og produktivitet. Hvor gode er vi f.eks. til at identificere, hvordan vi sikrer de bedste arbejdsbetingelser for en medarbejder? Tager vi hensyn til, om de er A- eller B-mennesker, eller om de trives og er mest produktive med faste hjemmearbejdsdage? Arbejder de bedst alene eller i et team? Har de behov for sparring tidligt eller sent i en proces? Alle faktorer har indvirkning på både produktivitet og arbejdsmiljø.

Metoder til at involvere medarbejdere i forbedringsarbejde
Lean har en lang række metoder, lige til at tage ned fra hylden, der kan bruges til at involvere medarbejdere i et forbedringsarbejde. Jeffrey Liker illustrerer i sine mange bøger om ”The Toyota Way”, hvordan træning i at forstå den videnskabelige metode til problemløsning er nøglen til involvering af medarbejdere og succes med løbende forbedringer. Her tilbyder Lean simple problemløsningsmetoder, f.eks. A3 problemløsning, Value Stream Mapping, 5S og kvalitetskontrolchecklister, der alle kan anvendes til at løse problemer, som simultant kan forbedre både produktivitet og arbejdsmiljø. Når medarbejderne trin for trin oplever at blive involveret og oplever, at deres forbedringsindsats gør en forskel, kommer de gradvist til at mestre metoderne.

Billede 3 – Medarbejdere i Myanmar involveret i løbende forbedring med simple Lean-værktøjer. (Foto: David Hansen)

Involvering kræver understøttende ledelse og organisatoriske systemer, der understøtter tillid.

I vores studier på tøjfabrikkerne har vi undersøgt nogle af dynamikkerne ved medarbejderinvolvering i forbedringsarbejde. En af de overraskende indsigter var, at arbejderne fra start var ret tilfredse med deres ledere og oplevede sig støttet og lyttet til. Efter nogle måneder med intensivt arbejde med involvering og løbende forbedring, opdagede medarbejderne, at de havde meget større muligheder for at få indflydelse på deres arbejde. I en spørgeskemaundersøgelse fra en af fabrikkerne kunne vi måle følgende forbedringer:

• ”Jeg identificerer og deler problemer”
  scoren blev øget med 100%
• ”Jeg foreslår løsninger”
  scoren blev øget med 128 %
• ”Min leder opfordrer mig til at dele bekymringer”
  scoren blev øget med 55 %
• ”Jeg ville kunne performe bedre med mere frihed”
  scoren blev øget med 116 %.

Til gengæld kunne vi måle, at ”min leder lytter til mine problemer” var faldet med 40 %.

Disse tal er en indikator for, at arbejdet med involvering af medarbejdere i systematisk problemløsning kan lede til en adfærdsændring for medarbejdere. Adfærdsændringerne giver medarbejderne lyst til at få endnu mere frihed til at skabe gode arbejdsprocesser, der både forbedrer produktivitet og skaber et forbedret arbejdsmiljø. Til gengæld kræver medarbejderinvolvering en anden form for participatorisk og situations-bestemt ledelse, hvor konteksten tages alvorligt, og hvor ledelsen er forpligtet på medarbejdernes forslag. Gentagne afvisninger af forslag leder til en kultur uden initiativ og tillid.

Samtidig oplevede vi, at involvering af medarbejdere satte pres på nogle af de organisatoriske systemer, der var sat op for at kontrollere performance. På mange af fabrikkerne var der individuelle lønsystemer, hvor lønnen afhang af både kompetencer og performance. I praksis skabte de dog nogle utilsigtede problemer. Medarbejderne var nemlig så gode til at gennemskue systemerne, at de lavede ekstra processer for at sikre, at der var bufferlagre til stede, så de fik performancebonus hver dag. Det betød, at der blev fiflet med tallene, så det var umuligt at få reelle performancedata på produktionslinjen, og det gjorde løbende forbedring sværere at gennemføre. Igen er det tydeligt, at det er nødvendigt med en ledelsestilgang, der understøtter tillid, hvis man skal kunne involvere medarbejdere i løbende forbedring. Taylor var i øvrigt opmærksom på problemer af denne type, men i stedet for at plædere for medarbejderinddragelse sad han med kikkert og observerede, som en usynlig flue på naboens tag, adfærden hos de ansatte. Lean betoner i stedet, at fagforeningerne skal inddrages. Uden fagforeninger frygter de ansatte ofte, at deres forslag vil blive brugt til besparelser og fyringer, så de ikke kommer dem til gode. Men gain sharing, forhandlet igennem af fagforeninger, ændrer mentaliteten.

Organisering af produktivitet og arbejdsmiljø

En yderligere pointe fra vores forskning har været, at vi er nødt til at forankre forbedring af produktivitet og arbejdsmiljø hos linjeledelsen. På visse arbejdspladser kan det være nødvendigt med både arbejdsmiljøeksperter og procesforbedringseksperter, men ansvaret for at løse de problemer, der simultant skader både arbejdsmiljø og produktivitet, skal samles hos linjeledelsen.

De i denne artikel nævnte pointer er yderst relevante for virksomheder i lavtlønslande, men de er også relevante for danske virksomheder; ikke mindst i en tid med øget fokus på kædeansvar.