Pdf-billedeEffektivitet er et nøgleord for arbejdspladser, og derfor interesserer ledelses- og organisationsforskningen sig naturligvis også for, hvordan arbejdet tilrettelægges, så det udføres så effektivt som overhovedet muligt. Den mere systematiske forskning inden for disse felter stammer tilbage fra taylorismen, og har – selvom pandemien tvang mange arbejdspladser til at sende ansatte på hjemmearbejde – i dag fortsat et godt greb om de mange måder, vi udfører vores arbejde på. Taylorismen fokuserede primært på forudsigelige og veltilrettelagte arbejdsprocesser, mens mange i dag arbejder under, hvad der kan kaldes meget dynamiske, arbejdsbetingelser med ganske lille forudsigelighed. Udfordringen er derfor, at da de værdiskabende processer i arbejdet ikke længere kun (hvis overhovedet) handler om bearbejdning af noget meget synligt (fx råvarer) og forudsigeligt, men snarere om noget usynligt, som viden, bliver det vanskeligere at gennemskue, om arbejdet nu også udføres effektivt.

Indtil pandemien har de fleste arbejdspladser håndteret denne udfordring ved i høj grad at betragte synlighed (og dermed de ansattes blotte tilstedeværelse) på arbejdspladsen som et udtryk for effektivitet, men når nu arbejdspladser ud fra deres erfaringer under pandemien med bl.a. hjemmearbejde gør det muligt for ansatte også at kunne arbejde hjemmefra, bliver det vanskeligt at anvende synlighed på arbejdspladsen som en tilnærmet værdi for effektivitet.

Taylorismen

Ingeniøren Frederick W. Taylor fokuserede i starten af 1900-tallet på, hvad han kaldte videnskabeliggørelse af arbejdet. Han ville skabe en mental revolution – en evidensbaseret tilgang – omkring udførelsen af arbejdet (Locke 1982: 15), således at arbejdet ikke blev tilrettelagt ud fra fornemmelser og tommelfingerregler. Taylor analyserede derfor hver eneste arbejdsproces for at udvikle meget nøjagtige og simple regler for, hvordan arbejdet skulle udføres, og denne videnskabeliggørelse af arbejdet skulle være til gavn for både arbejdspladsen og arbejderen. Et eksempel på dette er fra et klassisk værk inden for ledelses- og organisationsteorien: ”The principles of scientific management” skrevet af Taylor og udgivet i 1911, hvor eksperimenter med den energiske arbejder Henry Noll. Noll blev af Taylor udvalgt til at deltage i adskillige eksperimenter med det formål at finde den bedst mulige tilrettelæggelse af arbejdet. Nolls arbejde bestod i at slæbe stykker af råjern mellem forskellige steder. Dagligt slæbte han 12,5 tons for en løn på 1,15 dollar. Men under eksperimenterne, som Taylor instruerede og overvågede, slæbte Noll dagligt 47,5 ton råjern til en løn på 1,85 dollar. Resultatet var altså, at Noll ydede en ekstra indsats, samtidig med at han opnåede en større indtægt (Ciulla 2000: 93ff).

Taylor var fortaler for maksimal specialisering, der reducerede oplæringstiden og øgede mulighederne for udvikling af kompetencer og evner (inden for et snævert arbejdsområde). Derudover fokuserede Taylor på den individuelle arbejdsindsats, og principperne i taylorismen var:

  • Arbejdsopgaverne er baseret på central planlægning og uddelegeres til den enkelte arbejder.
  • De enkelte arbejdsopgaver opdeles i simple rutiner og udvikles på baggrund af videnskabelige analyser.
  • Arbejderen oplæres og overvåges af den nærmeste leder.
  • Lønnen er et vigtigt incitament til, at arbejderen udfører det aftalte arbejde.

Taylorismen var på mange måder karakteristisk for de første systematiske studier af arbejdspladser. For det første var de organisatoriske processer og strukturer lagt i hænderne på ingeniører, der kunne opdele og inddele arbejdsprocesserne – ikke personerne bag – i effektive og logiske sammenhænge. Fabrikken blev betragtet som en maskine, og ikke en samling af individer. For det andet var trangen til kontrol overvældende, hvilket skyldtes menneskesynet. Taylor betragtede arbejderen som en dum okse, der, netop fordi han var blevet fjernet fra trygheden i de lokale fællesskaber og fremmedgjort over for kapitalapparatet i det industrielle samfund, var blottet for ethvert initiativ, og som derfor nærmest skulle trækkes rundt og piskes for overhovedet at kunne yde noget som helst (Taylor 1911: 28).

Fra taylorismen til videnarbejde

Taylorismen blev i sin samtid kritiseret for, med sit ingeniørblik, udelukkende at betragte mennesker som maskiner, der på en eller anden måde skulle smøres for at fungere bedst muligt. Det har dog i de mellemliggende år ændret sig, hvilket blandt andet skyldes den viden, de ansatte besidder og bidrager med i arbejdet.

Mange menneskers arbejdsopgaver er således i dag, hvad der kan kaldes immaterielle. De bearbejder netop ikke en råvare og omformer den til et materielt produkt. Mange opgaver er ikke mulige at planlægge fra centralt hold, eller for den sags skyld mulige at overvåge. Derimod anvender ansatte viden til – gennem analyser og refleksioner – at nå frem til nye idéer eller anbefalinger til, hvordan bestemte udfordringer bør håndteres. Det kan være de ansatte på reklamebureauet, som skal komme med forslag til en ny reklamekampagne, eller ledelseskonsulenterne, der skal rådgive kunden om, hvordan organisationen strategisk bør positionere sig. Deres viden repræsenterer arbejdspladsens immaterielle ressourcer.

Et vigtigt kendetegn ved immaterielle ressourcer er, at de er langt lettere at distribuere end materielle ressourcer, og – som udgangspunkt – kan de immaterielle ressourcer befinde sig hos flere ansatte samtidigt. Viden som en væsentlig – måske den væsentligste – ressource skaber således nye muligheder og udfordringer for arbejdspladser. Eksempelvis er det langt lettere at få adgang til ressourcen, da den, i modsætning til f.eks. maskinen, netop kan være samtidig til stede hos mange. Derudover anvendes viden ikke kun til at udføre ensidigt gentagne arbejdsopgaver, men også – og oftest – til kreative arbejdsopgaver, som fokuserer på at skabe nyt fremfor at udføre arbejdsopgaver på velkendte måder. Det betyder dog ikke, at viden kun bidrager til kreative arbejdsopgaver. Viden anvendes naturligvis også til mere rutineprægede opgaver, som det blandt andet fremgår af de tre (amerikanske) job kategorier, som den amerikanske professor Robert B. Reich introducerede i 1991. Disse job kategorier kaldte han for:

  1. Rutineproduktion af services

  2. Person til person services

  3. Symbolanalytikere

Den første kategori beskriver arbejde, der i høj grad er rutinepræget. Det er ikke kun traditionelt, manuelt fabriksarbejde, men også videnarbejde, som rummer elementer af taylorismens ensidigt gentagne arbejdsgange. F.eks. kontoransatte, der har til opgave at modtage eller indtaste information til viderebearbejdning andre steder i organisationen. Den anden kategori beskriver også ensidigt gentaget arbejde, men forudsætter i arbejdets udførelse kontakt mellem den, der udfører arbejdet, og den person, arbejdsindsatsen gavner. Det kan være chauffører, frisører, hjemmehjælpere og sikkerhedsvagter. Ligesom med rutineproduktion services aflønnes arbejderen efter antallet af timer, han arbejder, eller efter mængden af arbejde, han udfører, og arbejderne har generelt en kort uddannelse. Den tredje kategori, symbolanalytikerne, bør derimod hverken aflønnes i forhold til de timer, de arbejder, eller den mængde arbejde, de udfører, men i forhold til kvaliteten og originaliteten i deres arbejde. De beskæftiger sig primært med at forstå problemer, komme med løsninger til problemerne og implementere løsningerne. De fleste symbolanalytikere har en længerevarende uddannelse, og det er især inden for denne kategori, det kan være vanskeligt at måle og evaluere effektiviteten. Synlighed er derfor i stedet blevet anvendt som en tilnærmet værdi for effektivitet.

Synlighed: Det handler om at være til stede

Menneskers synlighed på arbejdspladsen kalder Elsbach, Cable og Sherman (2010) for ansigtstid, og de opdeler denne i dynamisk og passiv ansigtstid. Den dynamiske ansigtstid handler om at interagere med andre, som når kolleger arbejder sammen, og når sælgere er ude hos kunder. Med den passive ansigtstid handler det derimod ganske enkelt om at være til stede på arbejdspladsen og at blive set.

Elsbach, Cable og Sherman (2010) fokuserer i deres forskning på den passive ansigtstid, og de nuancerer denne til at bestå af både ”forventet ansigtstid”, som er de tidspunkter – typisk inden for den normale arbejdstid – hvor ansatte kan forventes at være til stede på arbejdspladsen, og så ”ekstraordinær ansigtstid”, der er den tid uden for den normale arbejdstid, f.eks. om aftenen og i weekenden, den ansatte tilbringer på kontoret.

Mennesker udvikler mere eller mindre bevidst nogle generelle antagelser om hinanden, og ledernes vurdering af de ansatte som f.eks. ansvarlige, effektive, engagerede eller begejstrede, afhænger i høj grad af, hvor ofte den ansatte arbejder uden for den normale arbejdstid.

En væsentlig pointe i Elsbach, Cable og Shermans (2010) forskning er således, at synlighed inden for den forventede ansigtstid oftest fører til, at folk opleves som ansvarlige og driftssikre, mens tilstedeværelsen inden for den ekstraordinære ansigtstid fører til, at ansatte kategoriseres som begejstrede og engagerede. Elsbach, Cable og Sherman (2010) illustrerer dette med en af deres interviewpersoner, som om aftenen helt bevidst lod lyset på sit kontor brænde, selv om han egentlig var færdig med dagens arbejde. Han ville dog lige ned i arbejdspladsens fitnesscenter en times tid og kunne samtidig meget bekvemt lade lyset på kontoret vise noget ekstraordinær ansigtstid. Det er netop denne ægte eller simulerede tilstedeværelse uden for den normale arbejdstid, der medfører, at den ansatte ofte opfattes som langt mere effektiv, end det i virkeligheden er tilfældet. Eller med andre ord – synlighed giver en oplevelse af effektivitet.

Post-pandemien: Effektivitet og synlighed

Når flere ansatte end tidligere begynder at arbejde hjemmefra, så bliver der på arbejdspladsen mindre ansigtstid, og der er således risiko for, at ansatte evalueres som mindre effektive. Ansatte, der ofte arbejder hjemmefra, ved dog godt, at selv om organisationen og den enkelte leder opfordrer til – og understøtter muligheden for – at arbejde hjemmefra, vil den ansatte alligevel – ubevidst – blive vurderet dårligere end de ansatte, der oftere er til stede på kontoret (Cristea og Leonardi, 2019). Derfor er distancearbejdere meget opmærksomme på at dokumentere, at de laver noget, og derfor sender de også flere mails og ringer oftere til kolleger og ledere, end det er tilfældet med ansatte, som er til stede på arbejdspladsen. Det paradoksale er derfor, at nogle af de fordele, der er ved at arbejde hjemmefra, fjernes på grund af alle de ekstraopgaver, den ansatte hjemmefra må påtage sig for at skabe opmærksomhed om sig selv. Kun fordi synlighed i videnarbejde traditionelt er blevet betragtet som en tilnærmet værdi for effektivitet.

Praktiske implikationer

For at komme dette paradoks til livs, må vi nødvendigvis rykke ved vores noget gammeldags opfattelse af, at tilstedeværelse er lig med effektivitet. Det er dog ikke sådan at bryde op med nærmest nedgroede forestillinger om, hvordan arbejdsverdenen hænger sammen, men undervejs i pandemiens massive hjemsendelser har det dog vist sig, at effektivitet i videnarbejde ikke synes at være entydigt knyttet til synlighed, men snarere trives med en høj grad af autonomi i arbejdet og tillid fra ledelsen. En vigtig praktisk implikation for ledelse og organisering af videnarbejde er derfor, at vi må være bevidste om, at vi ofte har (og har haft) en alt for stereotyp opfattelse af, at arbejde – også videnarbejde – handler om at være til stede. Effektivitet og synlighed går ikke nødvendigvis hånd i hånd, og derfor bør f.eks. evalueringer og belønninger ikke baseres på synlighed i arbejdet. Det er nemlig ikke hverken et udtryk for effektivitet eller effektivt.

Litteratur

Ciulla, J.B. (2000). The working life: The promise and betrayal of modern work. New York: Times Business Books.

Cristea, I.C. og Leonardi, P.M. (2019). Get noticed and die trying: Signals, sacrifice, and the production of face time in distributed work. Organization Science, 30(3): 552-572.

Elsbach, K.D., D.M. Cable og J.W. Sherman (2010). How passive ’face time’ affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference. Human Relations, 63 (6): 735-760.

Locke, E.A. (1982). The ideas of Frederick W. Taylor: An evaluation. Academy of Management Review, 7 (1): 14-24.

Reich, R.B. (1991). The work of nations. New York: Vintage Books.

Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. New York: Dover Publications.