Hvad skal der til for at skabe resiliens i en supply chain imod disruptions? Og kan vi lære af den måde, vi håndterer de små disruptions på, til bedre at kunne håndtere og stå imod, når de store disruptions indtræffer? Dette er hvad forfatterne til den akademiske artikel “Supply Chain Resilience to Low-/High Impact Disruptions: the influence of absorptive capacity” [i] har sat sig for at undersøge. Denne artikel præsenterer hovedkonklusionerne fra den akademiske artikel sammen med en refleksion over deres anvendelse i virksomheden CO-RO.
Disruptions i forsyningskæden er et velkendt problem for mange supply chain managers. Der er derfor stort fokus – i praksis såvel som i forskningen – på, hvordan virksomheder kan stå imod disruptions og opretholde kontinuiteten i drift og supply chain relationer.
I denne artikel opdeles disruptions i to kategorier:
- Disruptions med lille indvirkning og høj frekvens (små disruptions)
- Disruptions med stor indvirkning og lav frekvens (store disruptions)
Virksomheders evne til at stå imod disse disruptions, beskrives som virksomhedens resiliens. Jo større en virksomheds resiliens er, jo bedre vil den være til at håndtere disruptions, hvilket alt andet lige vil lede til en konkurrencemæssig fordel.
For at forstå virksomheders resiliens tages der udgangspunkt i teori om absorptive capacity. Fra litteraturen her identificerer forfatterne tre kompetencer, som de antager, direkte kan påvirke en virksomheds resiliens positivt:
- Evnen til at anskaffe viden/data
- Evnen til at analysere og anvende viden/data
- Evnen til at være omstillingsparat baseret på viden/data
Denne påstand har forfatterne testet og som et tillæg til de ovenstående tre kompetencer, ønsker forfatterne også at finde ud af, om de kompetencer virksomheden har tilegnet sig i arbejdet med små disruptions, kan benyttes til at imødegå de store disruptions. Deres påstand lyder, at organisationer, der har opnået et højt niveau af resiliens i forbindelse med små disruptions, er bedre til at tackle store disruptions på grund af et bedre vidensgrundlag. Virksomheders erfaring og praksis med de små disruptions forbereder dem nemlig til mere effektivtl at håndtere de store. Den fjerde og sidste kompetence, der testes for et positivt bidrag til resiliens, er derfor:
- Evnen til at benytte og udnytte den viden/erfaring og/eller de processer der allerede er tilgængelig i virksomheden. Vi kan kalde det en virksomheds knowhow.
Endelig mener forfatterne, at omskifteligheden (volatiliteten) i virksomheden og dens omgivelser påvirker virksomhedens resiliens. De definerer graden af volatilitet ved ændringshastigheden i en organisationens produkter, processer, kunder og leverandører. De antager, at større volatilitet skaber ”bedre” betingelser for disruptions. Volatilitet besværliggør anskaffelse og analyse af data. Forfatterne antager derfor, at det er endnu vigtigere for virksomheder i volatile omgivelser at opbygge organisatorisk knowhow for at kunne udnytte eksisterende viden i den fortsatte drift af virksomheden.
Ud fra deres undersøgelser konkluderer forfatterne, at evnen til at anskaffe viden i sig selv ikke er nok til at skabe resiliens mod hverken små eller store disruptions. Viden og data skal aktiveres, før virksomheden opnår den attraktive resiliens. Derimod finder de et positivt forhold mellem evnen til at analysere og anvende data og evnen til at være omstillingsparat i forhold til både store og små disruptions. I forbindelse med den sidste kompetence, altså evnen til at benytte allerede eksisterende viden, konkluderer forfatterne, at knowhow er helt essentielt for at kunne udnytte erfaringerne skabt gennem små disruptions til også at håndtere de store. Faktisk konkluderer forfatterne, at denne kompetence er den vigtigste, da den understøtter og forbedrer den måde, virksomheder udnytter deres kompetencer.
Til slut konkluderer forfatterne, at jo mere volatile omgivelser, en virksomhed agerer i, jo vigtigere er det at opbygge knowhow. Knowhow er det, der giver organisationer evnen til at kunne transformere viden fra én disruption til den næste. Samtidigt konkluderer de dog også, at hvis volatiliteten bliver for stor, bliver det svært at benytte den erfaring, der er skabt gennem håndtering af tidligere disruptions til også at håndtere de kommende. Viden skabt via disruptions i volatile omgivelser kan simpelthen være for forskellig fra den viden, der er behov for i de følgende.
Jeg er enig med forfattere i deres betragtninger angående hvilke kompetencer som skaber resiliens mod disruptions. Især konklusionen om vigtigheden af knowhow. Det er tydeligt at se, når man har med et nyt team at gøre versus et mere erfarent team. Der er kortere vej til løsningerne, hvis der er en erfaring at trække på i forhold til processer, men også i forhold til kendskab til virksomheden. Erfaring ruster os til bedre at håndtere de disruptions, som dukker op, da vores værktøjskasse langsomt bliver fyldt op med mulige løsninger til fremtidige problemer og vores kendskab til virksomheden og dens supply chain bliver større og større. Vores rygrad af processer og certificeringer er også med til, at vi hele tiden har et kompas at rette os efter, så vi ved, hvad vi kan og ikke kan.
Volatilitet ser jeg helt sikkert som en positiv bidragsyder til at ruste virksomhedens kompetencer og evner til at håndtere både store og små disruptions. Bredden af de kompetencer, der bliver opbygget, vil være stor og bidrager dermed samtidig til større knowhow og dermed resiliens. Med hensyn til forfatternes sidste konklusion, nemlig at for stor volatilitet kan gøre knowhow overflødig, vil det være interessant at undersøge, hvor stor volatiliteten skal være, før at den viden der tidligere er blevet indsamlet, ikke er brugbar mere. Den grænse er ikke beskrevet så indgående i artiklen. Som supply planner, kunne det være interessant at vide mere om.
Kilder:
[i] Joseph Roh, Travis Tokar, Morgan Swink and Brent Williams (2021), “Supply chain resilience to low-/high-impact disruptions: the influence of absorptive capacity”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 33 No. 1, pp. 214-238, https://doi.org/10.1108/IJLM-12-2020-0497
