Siden Brundtland-rapporten i 1987 definerede bæredygtighed (link til Simone’s artikel), har Corporate Social Responsibility (CSR) været på agendaen hos mange virksomheder, især de større. Idéen bag CSR er, at virksomheders opgaver og funktion rækker ud over den klassiske profit-maksimering og tager ansvar sociale og miljømæssige aspekter. Den tredobbelte bundlinje har i en længere årrække tjent som det begrebsmæssige værktøj til at redegøre for, hvordan virksomheder har taget ansvar for det omgivende samfund. Ny EU-regulering sætter imidlertid nu fornyet spotlight på ansvarlighed i forhold til bæredygtighed, og hvordan det efterfølgende kan rapporteres for myndigheder og andre interessenter, f.eks. via Environment, Social and Government (ESG). Denne lille artikel diskuterer, om CSR nu er ”yt” og ESG er ”nyt”.

 

CSR – Corporate Social Responsibility
Latapi Agudelo og medforfattere 1) pointerer i deres analyse af CSR’s historiske udvikling, at CSR har eksisteret i århundreder. Først med økonomen Milton Friedman blev det i 1970’erne gængs viden, at virksomheders sociale opgave er at maksimere profitten for at tjene samfundet og dets ressourcefordeling bedst. De bredere sociale og miljømæssige hensyn skulle på samme måde være offentlige myndigheders opgave.

I kølvandet på Brundtland rapporten under World Commission on Environment and Development i 1987 fulgte FN’s Rio aftale om miljømæssig bæredygtighed fra 1992 og dernæst Kyoto-protokollen fra 1997. Disse aftaler er fulgt op på adskillige FN konferencer til bekæmpelse af klimaforandringer, de såkaldte COP’s (Conference of the Parties), men de to nævnte aftaler indebærer et afgørende brud med tidligere tankegang om social ansvarlighed.

Det blev dog især i forbindelse med, at nutidens globalisering tog fart i årene omkring 2000, at CSR som begreb blev aktuelt. Forsyningskæderne blev i mange tilfælde globale, fordi virksomheder både outsourcede og offshorede aktiviteter til Østeuropa efter Berlin-murens fald og til Kina efter landets indtræden i World Trade Organization (WTO). Tiltrækningen var først og fremmest billig arbejdskraft. Ifølge Friedman’s teori var det nærmest en forpligtelse for virksomhederne at forfølge de nye muligheder for profitmaksimering. Arbejdsforhold og miljø i de lande, man offshorede til, var de offentlige myndigheder i de pågældende landes opgave at tage vare på. Lidt efter lidt blev det dog tydeligt for alle, inklusive forbrugerne, at disse lande ofte ikke havde de nødvendige ressourcer til at tage denne opgave på sig. De var måske heller ikke altid interesserede i det, da udviklingslande kom til at konkurrere om at tiltrække internationale virksomheders ordrer. Det blev i mange tilfælde et såkaldt ”ræs mod bunden”, hvor priserne blev lavere og lavere, og arbejdsforhold og miljø blev dårligere og dårligere.

I stigende grad begyndte historier om dårlige arbejds- og miljøforhold – inklusive børnearbejde – at finde frem til de vestlige medier. Det gjaldt i flere brancher, såsom sko, tøj, kaffe og kakao for blot at nævne nogen. Tragedien i 2013 i forbindelse med Rana Plaza’s kollaps i Bangladesh satte for alvor fokus på slavelignede arbejdsforhold i den tredje verden. Her omkom ca 2500 indelåste tekstilarbejdere (fortrinsvis kvinder) i sammenstyrtningen af en fabriksbygning. Anerkendte vestlige modevirksomheder fik syet tøj i Rana Plaza.

Manglende bæredygtighed blev i stigende grad en forretningsmæssig risiko. Stakeholder Management frem for Shareholder Management kom nu for alvor på dagsordenen i virksomhederne. Én af mulighederne for at forsøge at gardere sig imod en sådan risiko, var at udvikle CSR som forretningsmodel via den såkaldte tredobbelte bundlinje (Triple Bottom Line).

Stakeholder Management via Den Tredobbelte Bundlinje (TBL)
Princippet bag den tredobbelte bundlinje er, at omkostningerne ved at drive virksomhed rækker ud over de direkte driftsomkostninger. Der er eksterne omkostninger, som virksomhederne i al almindelighed ikke selv afholder i form at miljømæssige udledninger, nedslidning af arbejdskraft osv. Konceptet introduceres af Elkington i starten af 1990’erne. Herhjemme blev NovoNordisk kendt for at introducere konceptet i 2004.

I 2008 fandt konceptet vej til logistik og supply chain management via en skelsættende artikel af Carter og Rogers 2). I deres model angiver de bæredygtighed som en fællesmængde af de tre bundlinjer. Der er også angivet fællesmængder mellem bundlinjerne to og to. Disse fællesmængder er bedre end ingen, men altså ikke optimale. Dermed indføres der grader af bæredygtighed, hvor der sættes spørgsmålstegn ved, om fællesmængden af sociale og miljømæssige hensyn uden de økonomiske er en god løsning. Dermed anerkendes den økonomiske bundlinje som bærende for de to øvrige bundlinjer. Men der er også kritik af denne tankegang, ikke mindst fordi den økonomiske bundlinje i praksis har en tendens til at sejre på bekostning af de to øvrige. Montabon og kolleger 3); foreslår i stedet, at enhver kalkulation – især af nye produkter – skal starte med miljømæssige beregninger, dernæst de sociale, og hvis der er overskud på dem, da kan man gå videre til de økonomiske. Montabon m. fl. taler om en økologisk logik, og lige som ophavsmanden til begrebet, John Elkington 4) i 2018, vurderer de, at den økonomiske bundlinje havde alt for stor indflydelse i forhold til de øvrige, og at den tredobbelte bundlinje altså ikke er et tilstrækkelig godt redskab til at ændre den kritiske situation for klima og miljø. Elkington mente, at TBL i praksis var blevet regnskabssystem snarere end en forretningsmodel, der på lige fod skulle tage hensyn til miljø, mennesker og økonomi.

Princippet om den tredobbelte bundlinje har inkluderet stakeholders, men indtil videre ikke skabt tilstrækkelige forandringer i forhold til især den miljømæssige situation. Imidlertid har den formodentlig haft en positiv indflydelse på virksomheders adfærd, ligesom nytten af tankegangen afhænger af, hvordan den bliver anvendt i praksis. Ideen om tre bundlinjer er for så vidt stadig til stede i den økologiske logik, men prioriteringen er miljø og sociale hensyn før økonomi. På denne måde, kan der altså stadig være tale om en forretningsmodel (om end overordnet).

ESG – Environment, Social og Governance
Ny lovgivning kommer i de kommende år til at sætte fokus på virksomheders bredere ansvarlighed for indflydelse på miljø og mennesker, samt hvordan denne ansvarlighed overordnet styres. Et nyt begreb, ESG, vinder derfor i disse år indpas i virksomheder. Overgangen til ESG betyder, at virksomheder nu måler og rapporterer effekten af deres indsatser i konkrete KPI’er. ESG har i alt 79 målepunkter. De er opdelt i E (environment), S (social) og G (governance). Governance som begreb betyder, at fordeling af ressourcer i virksomhed og forsyningskæder bliver en faktor. Management er ikke længere tilstrækkeligt.

Målingerne er yderligere opdelt i tre anvendelsesområder, såkaldte scopes. Det første scope, Scope 1, drejer sig om CO2-udledninger forårsaget af egen drift og aktiviteter. Det næste, Scope 2, er indirekte udledninger forårsaget af emissioner fra indkøbte energiforsyninger og uden for egen drift. Det tredje anvendelsesområde, Scope 3, er udledninger fra forsyningskæden i forbindelse med virksomhedens egne aktiviteter.
Scope 3 er naturligvis det vanskeligste at få overblik over og derfor rapporteret af relativt få virksomheder 5). Da kommende EU-lovgivning betyder, at de store virksomheder vil få juridisk ansvar for social og miljømæssig bæredygtighed udover deres direkte samhandelspartnere, altså deres forsyningskæder, bliver også ansvar for Scope 3 imidlertid en realitet.

Scope 3 udfordringer
Da ESG stadig er et nyt felt, som inkluderer overblik over forsyningskæder, der i mange tilfælde er komplekse netværk, er der en lang række udfordringer med især Scope 3. Den største udfordring knytter sig formentlig til netop kompleksiteten af forsyningskæder og ofte manglende overblik over dem 6). Transparens i forsyningskæder er altså i denne forbindelse et gode, men også ressourcekrævende. Dernæst vides endnu ikke, om virksomheder med positive Scope 3 resultater vil klare sig bedre i konkurrencen. Spørgsmålet om validiteten af målingerne er endnu en udfordring. Det vil sige, om man kan regne med, at de altid er uvildige. Sidst, men ikke mindst, kan man forestille sig, at der er for mange målepunkter, så måletræthed indfinder sig. Det bliver derfor formentlig nødvendigt at reducere antal målepunkter til de mest sigende og mest nødvendige. Da ansvar for forsyningskæden snart bliver lovkrav, må der tages hånd om disse udfordringer. Der bliver nok at se til for forskere og konsulenthuse samt andre interesserede.

Konklusion
CSR er stadig relevant som forretningsmodel, men med ESG er spørgsmålet om ansvarlighed nået dybere ned i organisationen med målinger, der også inddrager operations internt såvel som i forsyningskæden. Da der stadig hersker en del forvirring om, hvordan man konkret griber bæredygtighedsrapporteringen an, og der i dag ikke findes accepterede globale standarder, er det naturligt, at virksomheder i høj grad fokuserer på at måle og afrapportere i forhold til ESG. Den endelige konklusion på denne lille redegørelse er altså, at CSR ikke er ”yt”, men at det er ESG, der er ”nyt”.

Referencer

  1. Lapati Agudelo et al (2019), ”A literature review of the history and evolution of corporate social responsibility”, International Journal of Corporate Social Responsibility, 4(1), 23 pages.
  2. Carter, C.R. and Rogers, D. (2008), “A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38 No. 5, pp. 360-387
  3. Montabon, F., Pagell, M., and Wu, Z., “Making Sustainability Sustainable”, Journal of Supply Chain Management, 52(2), pp. 11-27.
  4. Elkington, J. (2018), “25 Years Ago I Coined the Phrase “Triple Bottom Line”. Here’s wh it is ime to Rethink it”, Harvard Business Review, 25 June.
  5. Tang, C., præsentation på ISL-konferencen, Cork, (juli 2022).
  6. Dai, T. and Tang, C. (2022), “Frontiers in Service Science: Integrating ESG Measures and Supply Chain Management: Research Opportunities in the Postpandemic Era”, Service Science, 14(1), pp. 1-12