Effektivitet + Innovationsledelse = Paradokser

1. Modeller for innovation: At lede efter en ret linje (eller ej)

Siden ’Gate-modellerne’ holdt sit indtog i Danmark i begyndelsen af 80’erne, har de haft stor popularitet som modellen for innovationsprocessen – især ved produktudvikling. Oprindeligt blev disse betegnet ’stage-gate’ (SG), hvor fasen (’stage’) bliver nævnt først, men beslutningspunktet – ’gaten’ – anses dog af mange teoretikere og praktikere som det vigtigste. Som vist i figur 1. inddeler SG modellen udviklingsprojekter i faser. I hver fase produceres information, der opsamles i hver gate og vurderes for den videre fremdrift af udviklingsprojektet.

Figur 1: Den generiske SG model (Cooper 2011)

Vægten på fasen gør, at det er blevet et projektværktøj for mange, men i dets originale design har det aldrig været tænkt som sådant. Modellen er tænkt som et ledelsessystem, som ideelt set skal koordinere ressourceforbruget ud fra en porteføljebetragtning, evaluere projektet i samarbejde med styregruppen, og afstemme ressourceindsatsen med strategien og strategiudviklingen. Grundet deres formelle og strukturerede tilgang er det lettere for ledere at overskue processen og træffe beslutninger. Det har medført en stigende popularitet og anvendelse som projektledelsesværktøj. De ligestilles dog ofte med vandfaldsmodeller, og opleves derfor af mange projektledere som bureaukratiske og ’en ret linje’ i forhold til at lede selve innovationsprojektet med mindre projektet tillades at gå tilbage, at re-defineres eller evalueres på kriterier afhængigt af projekttypen. Nogle taler endda for, at der globalt set er sket en reduktion i det, man kalder radikal innovation, og det kan tilskrives at SG bruges som en standard.
Allerede tilbage i 1986 blev ’stage-gate’ kritiseret for at hæmme projektarbejdet af bl.a. Takeuchi og Nonaka (1986), som argumenterede for, at innovationsprocessen skulle kunne beskrives som Rugby-sport, især scrum-situationen, hvor spillerne er tæt pakket hoved til hoved med modstanderen i tre rækker. Spillerne er afgrænset af banens facon og spillets regler, men kan derudfra udfolde deres bevægelser i processen mere frit. I modsætning til en rationel produktudviklingsproces er pointen her, at der skal være plads til kreative og anarkistiske handlinger. Imidlertid er der intet i ’stage-gates’ oprindelige design, som forhindrer projektteamet i at arbejde på denne måde bortset fra, at man kan være bekymret for, at nogle spillere kunne finde på at bevæge sig ud af en ’tangent’ og bruge tid og penge, hvor man ikke skulle.
I det oprindelige gate-system, er det vigtige altså selve leverancen – ikke hvordan projektaktiviteterne gennemføres. Alligevel opstår der ofte i praksis et paradoks imellem at lede efter en lineær model som SG, som minimerer usikkerhed og skaber gennemsigtighed, eller at skabe en model, der udvikler mere radikalt inden for en ramme med mindre styring af handlinger, men medfører større risici.

2. Betyder menneskesynet noget for innovationsprocessen?

Tankerne bag Takeuchi og Nonaka’s (1986) idé om Rugby kommer fra studier i Honda, og det kan diskuteres, om dette kan overføres direkte til en vestlig sammenhæng i nutiden. Perspektivet for en Japansk medarbejder var på det tidspunkt måske livsvarig ansættelse og dermed mere langsigtet, end det typisk gælder for vestlige medarbejdere, som optimerer karrieren ud fra andre kriterier herunder udnyttelse af deres kreative potentiale.
Kongstanken med ledelsessystemer er at skabe fiksering af udviklingsprojekter, og at denne fiksering handler mere om dokumentation og ledelseskontrol. Nye spændende studier af R&D hos Rockwool i Danmark viser helt andre måder at forstå brugen af ledelsessystemer på, når menneskesynet ændres (Goffin and Mitchel, 2017). Baseret på Ralph Stacey’s idé om Complex Responsive Systems (1996), er udgangspunktet, at medarbejdere grundlæggende motiveres med anerkendelse. Derfor bliver traditionel ’kontrol’ og opfølgning ikke nødvendig i samme grad.
Som konsekvens heraf er der bl.a. ingen faste kriterier for præsentationen af idéer til nye innovationer. Det eneste krav er, at man skal have en kollega til også at synes, at det er en god idé. 10 procent af det samlede udviklingsprojekt er til rådighed for alle medarbejdere uden forudgående eller efterfølgende godkendelse. Gate-ledelsessystemet anvendes også her, men på en anden måde. Gate-møder bruges til at teste og fornemme teamets engagement. Der er fokus på, hvordan teamet ’har det’ med det, som de har opnået indtil nu. Denne måde at lede R&D på var en stor udfordring for mange mellemledere, fordi det gav dem en fornemmelse af at være ude-af-kontrol.

3. Porteføljestyring: Rationelt og irrationelt

Ledelsessystemet (Gate-systemet) handler om at evaluere projektet og løbende vurdere projektets perspektiver i forhold til andre projekter for at gøre den samlede investering i innovation så optimal som muligt. Imidlertid er der allerede tidligt i udviklingsforløbet behov for beslutninger om investeringen. Niels Brunsson (1982) beskriver, hvordan større organisationer ideelt set tager beslutninger ud fra et normativt grundlag, hvor de primært fokuserer på elementer som cost/benefit og dataindsamling for at tilvælge et projekt. Bagsiden af den rationelle tilgang kan, ifølge Brunsson, være en svag forpligtelse og motivation til at gennemføre individuelle projekter (Brunsson, 1982). Jo mere motivation og engagement, der er udtrykt i en beslutning, jo mere magt og gennemslagskraft får de, der skal få tingene til at ske, og jo mere effektivitet vil der være i det enkelte projekt.
Da beslutninger kun er én måde at starte en handling på, er det afgørende, at en beslutning kan skabe engagement og samtidig accept af ansvar og gennemførsel. Skal der udføres radikal produktudvikling eller forandring, argumenterer Brunsson for en irrationel tilgang, da ildsjæle brænder for udviklingen og naturligt forpligter sig til handling. Paradoksets omdrejningspunkt er derfor centreret i balancepunktet mellem rationelle og passionsdrevne projekter, og et spørgsmål om at indskrive ideologier, der gør det muligt at arbejde selvstændigt og tage initiativer inden for nogle rammer frem for at være styret af snævre beslutninger. Der er dog et institutionelt pres på den rationelle tilgang, hvor mere viden antages at skabe mere sikre beslutninger. Mange praktikere ved godt, at det kan være omvendt: Jo mere man ved, jo mere komplekst bliver det. Det, som er effektivt i den rationelle ideologi, kan godt være ineffektivt i den anden praksisorienterede ideologi.

4. At fordre kreativitet inden for organisatoriske begrænsninger: Motivation

Et andet velkendt organisatorisk dilemma er linedansen mellem at fordre kreativitet samtidig med operativ fremdrift. Kreativitet har den egenskab, at den kan skabe snitflader for udvikling og overskride rationalers begrænsende ramme. Det er enhver leders ønske, at medarbejdere er kreative, og at de er nytænkende, men det skal samtidigt passes ind i forhold til den samlede portefølje af produkter og processer. På den anden side drømmer det kreative menneske om frihed fra organisatoriske lænker og om at skabe noget større. Derfor er dilemmaet om motivation et dualistisk forhold mellem det uproduktive og det umiddelbart produktive. Denne udfordring er i særlig grad knyttet op på menneskene, der udfører den innovative handling (entreprenøren og lederen), og kultur.
Ironisk nok er det især kreativitet i innovation, der kan volde problemer, da det kreative har tilknyttet en vis uproduktivitet til sig. Det skal ikke forstås som en ikke-produktion, men en produktionsform, der udfoldes i et andet tempo, og som i sig selv har et andet formål. Hannah Arendt (1958) har beskrevet det kunstneriske som værende uden funktionalitet, noget ikke brugbart i en arbejdsmæssig kontekst, da det æstetiske er knyttet sammen med refleksion og følelser (ibid.). At skabe og være kreativ er derfor drevet af en anden motivation og fremdrevet af handlinger, der tilhører den private sfære.
Paradokset kan i sidste ende opsummeres til et refleksivt ledelsesspørgsmål: Hvilken motivationsform ønsker vi at fordre?

5. Kunsten at skabe kontinuerlig innovation: Intern eller ekstern

Sidst på listen står ambidexterity – evnen til at ”bruge højre og venstre hånd samtidigt” – og understreger det dualistiske tema, der giver resonans gennem alle paradokserne. Gældende for både store og små aktører på markedet er kravet om både at udvikle sig, samtidig med at allerede igangværende operationer skal forblive effektive. Der er tale om et dobbelt blik, der kræver, at ledere af enhver organisation er i stand til at allokere ressourcer fleksibelt mellem vedligeholdelse og nytænkning. En svær opgave, da organisationer har formelle procedurer, og jo større en organisation, desto mindre smidigt kan ressourcer blive fordelt. Der er altså tale om evnen til at være omstillingsparat, og ambidexterity indskriver innovation i forandringsledelses perspektivet og knytter evnen til konstant forandring sammen med tid og kompleksitet (Brown og Eisenhardt, 1997).
Tushman og O’Reilly (2004) argumenterer for at løse udfordringen arkitektonisk og oprette en separat afdeling, der beskyttes fra organisationens gamle ideologier, noget vi ser mange versioner af p.t. Blandt andet kan det observeres, hvordan offentlige danske institutioner har separate afdelinger geografisk placeret væk fra hinanden, hvilket løser problematikken om at påvirke den anden afdeling med egen drift/ innovationsagenda. På den anden side kan der opstå en kinesisk mur mellem specialenheder, hvor viden og tværfaglig innovation og kommunikation går tabt.

Figur 2. Ambidextrous organisationer: O’Reilly III and Tushman, 2004.

Flere større virksomheder forsøger at arbejde med start ups i Innovation Boot Camps eller temporal ambidexterity, hvor der skiftes fokus på henholdsvis drift og udvikling. På nuværende tidspunkt vides der for lidt om effekten af sådanne initiativer samt effekten af kulturen på effektiviteten.
Forbavsende nok er innovationens sande væsen baseret på en risikovurdering af ikke at gøre noget, men mange virksomheder fastholder analysen af risikoen ved at gøre noget. Hvad end der vælges et temporalt eller et organisatorisk design til at håndtere det paradoksale krav om udvikling eller effektivitet, ligger der en indflettende nødvendighed om at stillingtagen til egen strategisk retning, ressourcer og tid.

Paradokserne – opsamling

Peter Drucker tilkendegiver i sin bog: The Effective Executive, at han opfatter ”efficiens” som at gøre tingene rigtigt og ”effectiveness” at gøre de rigtige ting. Det danske ord, ”effektivitet”, rummer måske begge dimensioner, og det kunne være det særligt for den danske – eller skandinaviske – ledelsesstil. Vi kan begge dele, og hvorfor er det så, at vi søger mod Japan eller USA for andre løsninger?
De ovenstående 5 ledelsesparadokser i innovation bærer samme symptom, hvor lederen hele tiden skal have et dobbelt blik for at opnå nyskabelse og effektivitet i virksomheden. Det er en udvidelse af lederens rolle, der ikke kan placeres i kategorien strategisk arbejde, men en egenskab til at kunne se paradokser i egen kontekst og finde passende løsninger på den lange bane. I praksis er der virkelig tale om et kalejdoskop af løsningsbilleder for effektivitet i innovationsledelse. Drejes kalejdoskopets rør et hak til højre ser verden anderledes ud og kun ved at rette opmærksomhed på paradokserne, kan de håndteres. Figur 3 er et forsøg på at gøre netop dette ved at opsamle de 5 forskellige temaer og de stærkt eksemplificerede udfordringer, ledere kan møde i søgen på effektivitet som ”efficiency” og ”effectiveness”.

Figur 3. Innovationslederens paradokser – BALANCE!

Referenceliste

Arendt, H (1998) The Human Condition. University of Chicago Press, 2th edition.
Brown, S.L and Eisenhardt, K.M (1997) The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations. Sage Publications: Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, pp. 1-34.
Brunsson; N (1982) The irrationality of action and action rationality: Decisions, ideologies and organizational actions. Journal of Management Studies, 19, I, 1982.
Cooper, R. (2011) Winning at new product development: creating value through innovation. Basic Books, 4th edition.
Goffin, K and Mitchell, R (2017) Innovation Management: Effective strategy and implementation. New York, NY, US: Palgrave-Macmillan, 3th edition.
Stacey, R.D (1996) Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco, CA, US: Berrett-Koehler Publishers.
Takeuchi, H. and Nonaka, I. (1986) The New New Product Development Game. Harvard Business Re-view, 64, pp. 137-146.
Drucker, R.F. The Effective Executive: The Definitive guide to doing things right. HarperCollins US, 2006.