Nu gælder det om at få bilens registreringsnummer tastet ind i systemet, så man undgår en parkeringsbøde. Og så skal der tankes kaffe oven på en lang køretur, og måske man også lige kan nå et rundstykke.
Men ellers er fokus nu på at få en god plads i det store auditorium. Der er allerede gang i snakken. Man mærker straks en stemning af, at dette her er et særligt TWI community. Mange kender allerede hinanden på forhånd, selvom de kommer fra forskellige steder i Danmark, fra forskellige brancher og forskellige virksomheder. Men der er også nye ansigter, som for første gang deltager i den årlige Danske TWI konference. Jeg er sammen med en sektionsleder fra HOFORs Fjenvarmeforsyning fra København. Det er hans første TWI konference. Er meget spændt på, om han også får et godt udbytte af dagen. Eller er det hele lidt indforstået?
Klokken er nu præcis halv ni og dagens veloplagte vært John Vellema fra Business Through People (BTP) byder velkommen. Han giver en kort og meget præcis introduktion til TWI programmerne. Det er da også primært John Vellema, der sammen med effektivitet.dk’s Stine Høegh har arrangeret dagens arrangement her lidt uden for Odense. Efter Johns TWI intro er det tid til dagens første case, som handler om TWI i en stor service organisation.

Kan TWI jobtræning bruges i en bank?

Hvis man tror, at TWI kun handler om produktion, så er Peter Højvigs indlæg særligt interessant. Her er omdrejningspunktet at TWI er en del af Management Systemet
og til en del af dagligdagen i Danske Bank. En vigtig del af
Management Systemet handler om at få lederne i driften
til at stræbe efter, at der altid leveres til tiden til kunderne, at der udvikles fremragende medarbejdere og at arbejdsgange til stadighed forbedres. Ved at TWI jobtræne medarbejdere i Danske Bank har det vist sig, at træningstiden kan reduceres fra 15 dage til 3 dage. Samtidig forstår medarbejderne bedre det, de arbejder med, hvad der forventes, og hvor de kan få hjælp til en konkret opgave.
Og der er målinger, der viser, at de opgaver, der er jobtrænet i, nu gennemføres på kortere tid og med en mindre variation end tidligere. TWI giver altså rigtig god mening i en større serviceorganisation
som Den Danske Bank. Men TWI bliver kun bæredygtigt i Danske Bank, når TWI bliver del af det samlede Management System i virksomheden.
Ligesom Danske Bank går Siemens Gamesa fra TWI pilot til implementering i hele virksomheden. Det handler det næste indlæg på konferencen om.

Hvordan ser TWI ud med en jobtræners øjne?

Stefan Winter er til daglig montør på en produktionslinje hos Siemens Gamesa i Brande. Stefan fortæller os alle i auditoriet om de overvejelser, han gjorde, inden han søgte om at blive TWI jobtræner: ”Det var et spændende pilotprojekt – og jeg ville jo gerne gøre en forskel. Men gad vide, hvad kollegaerne ville sige?” Stefans indlæg er lidt anderledes end de øvrige. Der kommer nogle følelser på. Det er, som om der bliver lyttet lidt mere intenst nu. Jeg selv tænker, at det må da være udfordrende at skulle uddannes til at jobtræne egne, ligeværdige kollegaer. Og så rent faktisk gå ud og gøre det. Det er jo dem, man arbejder sammen med til dagligt. Tænk hvis det var mig selv. Men alle i salen mærker, at det er Stefan Winter god til. Også selvom Stefan kun har været hos Siemens i 1½ år, og dem, han træner, måske har været der i længere tid. Stefan er en meget jordbunden og troværdig person. Stefan lægger vægt på, at det var godt, at lederne også var med på både TWI Jobinstruktion og TWI Jobrelations kurserne. Det gav en rigtig god fælles forståelse. Men det var udfordrende at koordinere job break downs, som skulle afstemmes med dag- og nathold. Der var rigtig mange forskellige idéer. Til gengæld var det godt til proceskonfirmeringen, hvor ledere og trænere øvede sammen. Det gode ved Jobrelations kurset var, at man forbereder sig selv på mulige konflikter. Stefan var da også spændt, da der var kick-off på de 3 udvalgte jobtræninger, hvor fokus var på at arbejde standardiseret og på at løse kvalitetsproblemer med dokumentation og montage. Hvordan ville modtagelsen i hallen mon være? Men der var ingen konflikter. Og måske var det netop fordi jobtrænere og ledere var så godt forberedt. Der har nu været gennemført 209 jobtræninger, og der er opnået en imponerende fejlreduktion på mellem 50 og 80%. Så det har været en succes. Rikke Kaastrup-Hansen fra den centrale træningsorganisation hos Siemens Gamesa slutter indlægget af med at forklare, hvordan Siemens skal komme fra TWI pilot til et globalt træningskoncept. Der er tre fokusområder. Det ene er at få fastsat en global TWI standard, hvor roller og ansvar er entydige, og hvor der anvendes den samme Job breakdown skabelon. Det andet er at få certificeret trænere og ledere. Det tredje er udvælgelsesprocessen. Skal det være med ansøgning og jobinterviews som i Stefans Winters tilfælde, eller skal jobtræneren udvælges af lederen, så det tilgodeser de praktiske forhold i produktionen bedst muligt? Det er i øjeblikket til debat hos Siemens Gamesa.

Kan TWI være medskaber af en god virksomhedskultur?

Foss Analytical i Hillerød gik oprindeligt i gang med TWI for skabe et stærkt leder-mindset, for at udvikle og fastholde væsentlige kompetencer og for at blive bedre til problemløsning. Foss fremstiller instrumenter, der for eksempel måler protein og fedt i mælkeprodukter, sukkerindholdet i vindruer og fugt i korn. Der er udvikling og produktion i Danmark og i Kina. Theis Bober, som er Plant Manager, tager afsæt i en TWI Jobinstruktion pilot, som blev sat på hold i 2013 p.g.a. travlhed med overførsel fra en anden fabrik. Da Theis bliver Manager i 2015, starter så en ny TWI pilot, hvor Jobinstructions delen også kommer på. ”Men så overhalede relationerne instruktionerne, og latente konflikter kom til overfladen, men de blev efterfølgende løst” forklarer Theis åbent og ærligt. Det der helt konkret er kommet ud af TWI forløbet hos Foss, er et langt bedre samarbejde og en styrket ledelse.
Den føromtalte TWI community styrkes yderligere til netværksfrokosten. Der bliver lavet aftaler om at besøge hinandens virksomheder, og de nye ansigter inddrages i fællesskabet. Men tidplanen holder, og Joakim Bjurkstrøm går på.

How TWI and Kata fits together

Med afsæt i Toyotas People First forklarer Joakim Bjurkstøm koblingen mellem TWI og Toyota Kata. Joakims meget inspirerende indlæg blev optaget på video, og det ligger på bl.a. på Business Through People youtube kanal og effektivitet.dk’s facebook gruppe. Ligeså er konceptet med at koble TWI og Kata sammen beskrevet i artiklen ”Er afløseren til traditionel Lean fundet?” i Effektivitet nr. 2, 2017.

Kan TWI være katalysator for udvikling af en hel organisation?

Torben Kjær-Christensen, som er fabrikschef hos Gram Commercials, ser snarere TWI som en katalysator for organisationsudvikling end bare som jobtræning. Via jobtræningen skabes et fundament for både personlig og faglig udvikling, som understøtter Grams målsætning om løbende forbedringer og økonomisk vækst. Det handler om at etablere den rigtige viden, erfaring og holdning, så Gram kan fastholde en attraktiv arbejdsplads i Vojens. De konkrete mål med TWI er mere tid til ledelse, færre arbejdsulykker, højere produktivitet og færre kassationer. Vi er på vej i den rigtige retning. Fokus har primært været rettet mod kvalitetsudfordringer, og på den front har TWI haft en positiv effekt. For eksempel er scrap omkostningerne fra 2016 – 2017 reduceret med 25%, hvilket jo også slår igennem på såvel levering som effektivitet. Alt i alt er der ingen tvivl om at systematisk træning er en god business case for Gram Commercial.
Men Torben fokuserer også på den bløde del, og understreger, at det er vigtigt at arbejde med bekymringslisten i opstart og piloten. Bekymringerne skal være konkrete og med eksempler, lige som det er vigtigt at få mellemlederne til at vise den fornødne tillid, og måske også gøre dem i stand til at afgive ”magt”.
Læs også om TWI hos Gram Commercial i artiklen ”Gram Commercial skaber en lærende organisation og fastholder arbejdspladser i Vojens” i Effektivitet nr.1 , 2017.

Lego – 7 år med TWI Jobinstruktion. Hvordan fastholdes TWI momentum?

Anne-Mette Nygaard Jørgensen er senior HR manager hos Lego. Hun arbejder med overførsel af viden mellem Lego fabrikker – og her er TWI Jobinstruktion et vigtigt element. Lego har en global træningsorganisation, der træner på alle sites i alle kompetencer, og da der skulle startes en ny fabrik op i Kina, var træningsorganisationen med klare roller og ansvar på plads, og træningsmetoder og principper var afstemt fra starten. Legos Globale TWI trænere fra alle sites var med, og kinesere blev trænet på forhånd i Tjekkiet og i Billund. Den systematiske tilgang til træning har gjort at opstarten og indkøringen i Kina langt hurtigere og mere effektiv end ved en tilsvarende fabriksopstart for nogle år siden i Mexico. Lego skelner mellem standardiseret arbejde og stabiliseret arbejde. Standardiseret arbejde er kontrollerbart og målbart og tager max 5 min. at udføre. Her kan TWI Job instruktion metoden anvendes. Stabiliseret arbejde har ikke en præcis cyklustid, men der er en klar definition af, hvornår den starter og slutter. Her kan principperne bag TWI job instruktion anvendes. Ved at skelne så skarpt, så optimeres både læring og tidsforbrug ved oplæring af medarbejdere. For at fastholde TWI anvendes skillsmatrix med rollebeskrivelser og hjælpespørgsmål, en træningsplan for hver enkelt rolle for koordinatoren, et Job Opdelingsskema for træneren og en workguide for medarbejderen. Der er ingen tvivl om, at Lego er helt oppe på den store TWI klinge, og der har de i sinde at blive.
På vej hjem til København bearbejdede HOFORs sektionsleder fra Fjenvarmeforsyning og jeg de mange indtryk. Ja, måske er tiden moden til en TWI pilot hos HOFOR. Vi blev ellers inviteret med ud at spise og blev på den måde inviteret rigtigt ind i det særlige TWI community. Det glæder vi os til næste gang lejligheden byder sig.

OBS: Hold øje med effektivtet.dk’s facebook gruppe og business through people’s youtube kanal for offentliggørelse af de næste videoer af indlæggene.