En interaktiv tavle svarer stort set til en over 100 tommer stor iPad. Den fungerer både som en ”tegne-tavle” og som en monitor, der kan vise eksempelvis billeder eller kurver, overheads og skrift fra eksempelvis Microsoft Excel, Word og Powerpoint. Den kan naturligvis også gå på internettet. Tavlen kan forsynes med specifik software, der gør det lettere at tegne, skabe figurer, ikoner mv. og et stigende antal leverandører er på vej med bedre og bedre software..
Arla Foods anvendelse af interaktive tavler
Artiklen er resultatet af en gennemgang og interviews med mejeridirektør Peter Møller, Nr. Vium mejeri i Arla koncernen. Processen, værktøjerne, synet på ledelse og den prakiske gennemførelse og drift af ledelsessystemet ser jeg som et skoleeksempel, som de fleste danske ledere kan og burde føle sig inspireret af. Meget få virksomheder er lykkedes med at skabe et så velstruktureret ledelsessystem, og meget få danske virksomheder har skabt et så imponerende antal forbedringer i sit produktionsapparat på relativt kort tid.
Måden hvorpå de kendte, men desværre stadig alt for sjældent velimplementerede ledelsesdiscipliner, målstyret ledelse og løbende forbedringer er indført, må betegnes som en nyskabelse i dansk ledelse. Det nye er måden, hvorpå man har koblet kendte Lean-ledelsesprincipper med muligheden for anvendelse af de nye interaktive tavler og herved fået et omfattende ledelsessystem til at virke på en enkel måde.
Struktur på data
Faktisk kunne implementeringen ikke have været gennemført med samme resultat uden anvendelse af interaktive tavler. Nøglen er her, ifølge Peter Møller, at tavlerne har faciliteret en strukturering af data, som ikke før var mulig. Data, der er pålidelige, tidstro og nu er gjort tilgængelige, så de giver ledelsesmæssig information, der kan besluttes og handles på. Det markante ved implementeringen er også, at den er gennemført uden anvendelse af store IT-ressourcer og er gennemført relativt hurtigt – på¨under 1½ år til det niveau, som denne artikel beskriver.
Arla Foods Nr. Vium er Danmarks største mejeri
Arla Foods amba Nr. Vium Mejeri, der ligger ved Videbæk mellem Herning og Ringkøbing fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. Mejeriet omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter. Produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i Danmark. Ved systematisk at automatisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.
Mejeriets overordnede målsætninger og mål
Mejeriets overordnede målsætninger og mål fastlægges årligt i forretningsplanen og justeres løbende over året. Hvert år udarbejdes en ”one-page” beskrivelse af de ting man ønsker at arbejde med i mejeriet i forretningsåret.
Visionen står øverst: ”Europas mejeriselskab nr. 1 gennem aktivt markedslederskab og værdiskabelse for at opnå den højest mulige mælkepris”. Visionen er tydeligvis opbygget omkring ejerkredsens fokus og ønsker. Visionen er nedarvet til mejeriet i Nr. Vium i form af: ”Great yellow cheese made by great people” og allerede her tydeliggøres ledelsens fokus på medarbejderne. På næste niveau ses de for året valgte 3 største udfordringer: Kapacitetsudvidelse, Produktionsoverflytninger og Kompetencer. Disse er konkretiseret i mejeriets succesfaktorer og mål, der udtrykkes i 4 fokusområder: Medarbejdere, Processer, Kunder og Økonomi. Disse ovennævnte 4 fokusområder er yderligere konkretiseret og danner grundlag for de KPI’er (Key Performance Indikatorer), som skal styre retningen på udviklingsarbejdet i hele organisationen. De ses i fortolket form på hver af de 27 tavler i mejeriet.
Helt efter bogen er fokusområderne og KPI’er for opfyldelse af målsætningerne for hvert fokusområde at finde på mejeriets hovedtavle, hvor det ud fra alle mål er nedarvet til hver afdeling og her fra til hver linje. Systemet må betegnes som et eksemplarisk Policy Deployment arbejde, der forhåbentlig kan inspirere de mange ledere og medarbejdere i danske virksomheder, som kæmper med at finde meningsfyldte KPI’er.
Nederst i figuren ses Arla’s værdisæt i form af en række statements, hvortil også hører Lean. Mejeriet og Arla udtrykker her et valg af filosofi som grundlag for sin udvikling og nævner også bla. Sikkerhed, Our People, Stabile processer og Performance Board.
Figur 1. One-page visende mejeriets forretningsplan (eksempel fra 2012).
Figur 2. Eksempel på målstyring og løbende forbedringstavler, opsat i mejeriet.
De væsentligste elementer i Arla Nr. Vium’s ledelsesproces
I det seneste år har ledelsen arbejdet målrettet på at skabe en ledelsesproces helt i tråd med det man kunne betegne som Lean-idealet. Den omfatter således bla:
- Klare overordnede målsætninger og politikker, der er normsat inden for de 4 områder, som er nævnt ovenfor: Medarbejdere, Processer, Kunder og Økonomi.
- KPI’er der er opbygget ud fra de overordnede målsætninger og gjort operationelle på hvert niveau i organisationen => klar sammenhæng mellem den overordnede intention og det man har sat i fokus med målesystemerne.
- Målstyret ledelse, dvs. fastlæggelse af konkrete mål for udviklingen og konsekvent opfølgning og handling ift. målene på hvert operationelt niveau i organisationen – helt hen på hver linje i mejeriet.
- Løbende forbedringer, styret på hvert niveau i organisationen med opfølgning på realiseringen fra fabriksledelsens side.
- Måling på antallet af forbedringer på alle niveauer, samt klart mål for, hvor mange man ønsker gennemført pr. medarbejder pr. år samt pr. afdeling.
- Klar holdning til lederens rolle og opgaver i forbindelse med drift af hele det overordnede system.
- Klar holdning til medarbejdernes opgaver ifm. systemet. Styring af tavlemøder går eksempelvis på tur blandt alle, så forståelsen og accept styrkes.
- Succesfuld indførelse af et stort antal forbedringer.
Tavlerne er rygraden i det operationelle ledelsessystem
Tavlerne er udbredt til hele virksomheden. I alle 27 afsnit forefindes således i dag tavler. Det er almindelige whiteboards med de typiske felter: Grønt felt for målinger, der bevæger sig i den rigtige retning, rødt felt for målinger, der har forkert tendens ift. målet, samt planfelter, hvor de aktiviteter, der skal udføres for at få måleresultatet tilbage i grønt. Yderligere er anført ansvarlige, samt hvornår opgaven skal løses.
Aktivitetslisterne på hver tavle er en renskrivning i Microsoft Excel af de aktiviteter der er kommet frem på sidste tavlemøde. I ledelsen erkender man, at dette kan regnes for dobbeltarbejde, men der er et behov for at få en grundig opsamling på de forbedringsaktiviteter som aftales, og der er behov for at kunne se listen på den interaktive tavle i forbindelse med afvikling af afdelingsledermøderne og ledergruppemøderne.
Figur 3. Eksempel på aktivitetsliste som den hænger på hver målstyringstavle
Tavlestrukturen
Hver af de 7 afdelinger (som kan bestå af mange områder og teams) har en samlende interaktiv, elektronisk tavle, hvor bl.a. alle tavlers data og kurver mv. kan aflæses.
Tavlerne anvendes, når hele afdelingen mødes omkring målstyring og løbende forbedringer. Der anvendes de samme data på afdelingstavlerne som på tavlen for hele mejeriet (Site Performance Board’et). Det betyder, at ledelsen tager beslutninger på baggrund af den samme information.
Figur 4. Tavlestrukturen i hele mejeriet.
Filstrukturen sikrer entydig lagring og genfinding af data
Alle målesystemer, der i printet form findes på tavlerne ved eksempelvis hver linje, ligger i en veldefineret struktur og linker automatisk til de 7 afdelingstavler. Alle tavler ser ens ud, og der anvendes samme visning på samme KPI på tværs af afdelingerne. De standardiserede kurver gør det lettere at flytte ledere og medarbejdere mellem hver afdeling, og det gør det hurtigere at aflæse de mange kurver.
Figur 5. Mejeriets hovedtavle
Mejeriets overordnede tavle
Mejeriets centrale informationstavle anvendes på de ugentlige møder, hver tirsdag i afdelings- og i siteledelsen. Det er en interaktiv tavle, der ser ud som vist på figuren ovenfor.
Tavlen er opbygget med en række hovedfelter, der hver indeholder forskellige typer af information, som søges forklaret ved hjælp af tallene på figuren:
- Fokusområderne fra forretningsplanen, Medarbejder, Processer, Kunder og Økonomi har hver sit felt, hvor KPI’erne er anført på hvert målesystem/registreringssystem.
- Der ses eksempelvis 9 KPI’er inden for fokusområdet Processer. Nogle er med rød baggrund og det signalerer, at der skal vises opmærksomhed her og måske igangsættes en forbedringsaktivitet.
- Nogle KPI’er opdateres og diskuteres på ledergruppemødet ugentligt og nogle månedligt. KPI’erne ved linjerne diskuteres selvfølgelig også dagligt, dette sker via SAP-nøgletal.
- Hver KPI har et ”Stamp” – et frimærke i hjørnet, der viser, hvilket af de 4 fokusområder det stammer fra. Dette øger tydligheden af KPI-strukturen ude på de enkelte tavler.
- Aktivitetslisten er listen med de løbende forbedringer, som er i gang. Ved at tappe med fingeren på listen forstørres den og fremstår i fuld skærmstørrelse. I feltet er også anført, hvad der er i fokus lige nu, og der kan fremkaldes den månedlige info-skærm, som giver medarbejderne oversigt over månedens hovedbegivenheder og tal.
- Dagsorden for mødet er anført. Møder køres efter en fuldstændig fast agenda og i faste tidsboxe.
- Mødekalenderen viser, hvornår der afholdes møder på alle niveauer i virksomheden. Herved kan ledelsen eksempelvis hurtigt se, hvornår et besluttet tiltag kan kommunikeres til medarbejderne.
- Den faste del af mødet afsluttes kl. 14.30, hvilket efterlader 30 minutter til at diskutere øvrige emner. Når de er udtømt, afsluttes mødet – evt. før tid, men senest kl. 15:00.
- Navigation. Ved at tappe med fingeren på kasserne i hierarkiet, kan tavlerne for de nævnte afdelinger ses og behandles.
- Forretningsplanen kan fremkaldes ved at tappe på dette ikon.
- Mejerihåndbog og miljøhåndbogen kan fremkaldes ved at tappe på disse ikoner. Yderligere kan ferieplan, layout (eksempelvis med ombygningsplaner på) og sikkerhedsforskrifter og –procedurer fremkaldes herfra.
Styr på data
Peter Møller fortæller, at opbygningen af tavlen har betydet, at man har fået styr på alle data i mejeriet og har fået en disciplin omkring data, som man ikke har haft tidligere. Tavlen udgør i sin helhed et samlet og fuldstændigt billede af mejeriet, og den anvendes eksempelvis også, når ledelsen fra Århus og andre mejerier er på besøg, og gerne vil skaffe sig indsigt. Tidligere var det sådan, at det tog 3 dage at forberede et besøg fra hovedkontoret, fortæller Peter Møller. Op til hvert ledergruppemøde inddaterer afdelingsledere og assistenter, og mens ledergruppemødet afholdes er tavlen trukket ud af systemet, og der foretages ingen opdateringer fra de mange kilder.
Dannelse af KPI’er
Som førnævnt, så er måden, hvorpå Arla Foods har skabt en klar hierarkisk sammenhæng mellem overordnede virksomhedsmål, politikker, målsætninger/strategiske indsatsområder, KPI’er og løbende forbedringer eksemplarisk, og er tæt på dansk state-of-the-art inden for operationalisering af en strategi. Som grundlag er opbygget et regneark, der tager
udgangspunkt i hovedområderne i forretningsstrategien. For hvert hovedområde er underpunkterne nævnt og til højre for disse KPI’erne. De følgende søjler er afkrydsning af, hvor målesystemerne skal indføres.
Figur 6. Matrix til dannelse og delegering af KPI’er til de enkelte områder i mejeriet.
Løbende forbedringer, der følges op på
Aktivitetslisterne anvendes på ledergruppemøderne. Ledergruppen har sin egen liste, og i ledergruppeplan alene har man, fra man begyndte i 2010, gennemført langt over 300 forbedringer.
Kunsten i løbende forbedringer er at holde liv i flowet af idéer og løsninger hen over tavlerne. Med den stærke tilknytning til målstyringen har Arla sikret, at der altid er anledning til at finde forbedringer. For at sikre at ledere og medarbejdere er opmærksomme på løbende at generere idéer, har ledelsen sat et mål om, at der årligt skal skabes 5 aktiviteter pr. år. pr. medarbejder, svarende til 104 pr. måned.
Mødestyring og mødekvalitet
Som nævnt tidligere, går mødeledelsen på tur blandt alle medarbejdere, uanset hvilket niveau mødet afholdes på. Dette sikrer at møderne bliver taget alvorligt og ingen er passive. Når møderne er afsluttet, afgives en evaluering af mødets kvalitet mellem 1 og 5, hvilket også er med til at styrke både forberedelse og fokus under møderne.
Ledelsesfundamentet
For at påvirke og udvikle lederne i mejeriet, har man i ledelsen systematisk og vedholdende arbejdet med at ”aligne” alle ledere til det værdisæt virksomheden bekender sig til. I ledelsen har man valgt en række elementer, som beskriver den adfærd og tænkning man ønsker. Elementerne udmærker sig ved ikke bare at lægge vægt på en konkret, ønsket adfærd og tænkning hos lederne, de omhandler også beskrivelser af den ønskede adfærd og tænkning hos medarbejderne.
Ledelsens rolle i indførelsen, driften og den fortsatte udvikling
De virksomheder, som har arbejdet med indførelse af systemer og ledelsesprincipper som artiklen omhandler, ved hvor vanskeligt det er,
at få dem etableret, endsige at holde dem ved lige. Hos Arla har drivkraften helt klart været en leder for bordenden, der har villet det – og har holdt fast i det lange seje træk. Der er naturligvis blevet lyttet til indvendinger og idéer, men retningen og systemet i sin helhed har ikke været til diskussion. Ydermere har den øverste ansvarlige valgt 100 % at gå ind og anvende systemet på lige fod med sine ledere. Det har sikret at organisationen har set og erkendt at det menes alvorligt, og skal anvendes af alle. Fremadrettet bygger systemet på konsekvent formidling og næring til arbejdsglæde og begejstring for den megen værdi, der bliver skabt ved at problemer bliver løst og at medarbejderne oplever en mere og mere tilfredsstillende arbejdsdag.
Faktisk er der ved anvendelse af systemet og arbejdsformen skabt mere synlighed af lederne blandt medarbejderne, der således oplever at lederen er mere nærværende, får taget stilling til de tvivlsspørgsmål, der opstår løbende, og mere aktivt støtter løsning af de problemer, som opstår i hverdagen.
Ligeledes opleves en fokus på det væsentlige i ledergruppen. Kun de områder, hvor der er problemstillinger anvender man tid på at diskutere. De øvrige, hvor tingene udvikler sig planmæssigt, anvender man ikke tid på – men roser løbende for det, som går den rigtige vej.
Perspektiver
De gode resultater har givet anledning til at man i Arla-koncernen ser eksemplet i Nr. Vium som en platform for hele Arla. Der skal således indføres en lignende løsning i de øvrige mejerier på sigt.
Hvad angår det tidligere nævnte dobbeltarbejde med inddatering af aktiviteter på de 27 ”manuelle” tavler, som ofte står i fugtige områder, så arbejdes der med en løsning på dette, byggende på store skærme – traditionelle fjernsynsskærme, som ikke er interaktive (touch). Til betjening af skærmene tænkes i iPad, som en slags inddaterings-interface. Løsningen er billigere end interaktive skærme. Allerede nu kan alle skærmbilleder fra den store interaktive tavle ses på enhver PC eller iPad, hvis der gives adgang. Dette betyder at man i ledelsen hele tiden kan holde sig orienteret, selvom man er på rejse eller mod forventning af andre årsager er forhindret i at deltage i tavlemøderne.
Hvad anvendes tiden i butikker på og hvornår på dagen?
Gå hensigtsmæssigt til værks
Det er vigtigt at nævne for læseren, der kan føle sig fristet til straks at fare hen og købe en interaktiv tavle og gå i gang, at der skal tages ledelsesmæssig stilling til mange ting først. Ledelsen skal have skabt billedet af systemet – hvor skal der være tavler, hvilke ledelsesområder etc. Den øverste ansvarlige skal have sikret sig, at han/hun kan skabe accept for en bred løsning, der omfatter alle ledere. Og ikke mindst skal den øverste leder have valgt at ville gå foran og lære at bruge systemet – og blive ved med det. Endelig skal den øverste leder have øje for de ledere, der skal have hjælp/tilskyndelse til at gå hele vejen med systemet og naturligvis udvise den adfærd, som ledelsessystemet fordrer.
Der skal selvfølgelig også være en formuleret, forståelig og operationaliseret strategi, hvor ud fra der kan udvikles relevante KPI’er og de tilhørende målesystemer kan designes. Slutteligt skal der designes en måde, hvorpå man vil håndtere løbende forbedringer, ikke mindst, hvordan man vil opdyrke viden og erfaring med systematisk problemløsning.
Afslutningsvist vil jeg rette en tak til Peter Møller for velvillig og aktiv deltagelse i skabelse af artiklen. Jeg håber, at den kan være rig inspiration for mange virksomheder i dansk industri.
