J.P. Kotter foreslår et tostrenget system ’The Dual system’ der understøtter både effektivitet og innovation, og som vil kunne accelerere virksomheders udvikling nu og fremover. Kotters eget bud på forandringsledelse i 8 trin, med afsæt i en brændende platform, er således ikke længere tilstrækkeligt, og der præsenteres 8 acceleratorprocesser
Udfordringen og idéen til løsning
I artiklen ”The big idea: Accelerate” (Harward Business Review November 2012) fremhæver Kotter, at den største ledelsesudfordring i dag er, at virksomheder skal forblive konkurrencedygtige i de konstant turbulente og disruptive – altså uregerlige – omgivelser præget af forstyrrelser. Det betyder, at virksomheders eksisterende strukturer og processer, der tilsammen kan kaldes organisationens ’operating system’ (driftssystem), ikke længere er tilstrækkelige. De hierarkiske strukturer og velkendte forbedringsmetoder er kun anvendelige til taktiske og strategiske problemstillinger, når man ønsker at udvikle sig fra et punkt A til et veldefineret punkt B, når der ikke er alt for stor afstand mellem de to punkter, og når der ikke er en enorm modstand fra medarbejderne mod forandringen. Men de gamle metoder kan ikke klare de hurtige forandringer og den tiltagende kompleksitet.
Kotter argumenterer for, at virksomhederne har behov for et supplerende ’operating system’ dedikeret til at designe og implementere strategi baseret på en agil netværksbaseret struktur, og ligeledes behov for processer der understøtter en kontinuerlig assessment (systematisk evaluering) og en ageren kendetegnet ved agility, speed og kreativitet. Kotters model adskiller sig fra det traditionelle system blandt andet på følgende områder:
- Hvor metoder ofte bruges velafgrænset og sekventielt, bruger de nye metoder sideløbende (concurrent) og uden slutpunkt
- Hvor forbedringer før blev drevet af små magtfulde kernegrupper, inddrages nu flest mulige mennesker i en slags ’frivillig hær’
- Hvor forandringstrinene før var designet til at fungere i et traditionelt hierarki, kræver de nye forbedringstiltag den fleksibilitet og agilitet som findes i netværk.
I det følgende vil jeg give et indblik i, hvordan Kotter mener, at det tostrengede system skal bygges op og fungere, ved at referere de 5 grundlæggende principper og de 8 accelerationsprocesser. Dernæst gives et bud på sammenhængen med andre ledelsesfilosofier og metoder, heriblandt Lean, Kaizen, Policy Deployment samt Ambidextrøs Ledelse.
Et tostrenget system bygget op om 5 principper
Den nye streng i systemet, det strategiske netværk, skal bygge på 5 grundprincipper:
- Mange forandringsagenter, ikke bare de sædvanlige udnævnte. Når man i strategiprocessen vil bevæge sig hurtigere og længere, er det nødvendigt at trække flere mennesker med ind i det strategiske spil, men uden at det bliver en stor økonomisk byrde. Der skal således ikke ske et stort antal fuldtids- eller deltidsudnævnelser. I stedet skal man motivere omkring 10% af den samlede ledelses- og medarbejdergruppe til frivilligt at indgå i forandringsarbejdet (sideløbende med de vanlige opgaver).
- ”Et jeg vil og jeg ønsker mind-set”, ikke bare et ”jeg skal mind-set”.Man kan ikke mobilisere frivillig energi og hjernekraft, medmindre folk selv ønsker at være forandringsagenter, og de også føler, at de har tilladelse til at gøre det. Ønsket om at arbejde sammen med andre omkring et fælles formål giver energi til netværket.
- Hoved og hjerte, ikke bare hoved.Når der skal aktiveres ekstra energi, er det ikke nok at appellere til logik med tal og business cases. Man bliver nødt til også at appellere til følelserne. Man må tale til et dybereliggende ønske om at bidrage til en positiv forandring og til at hjælpe med til – på en strategisk smart måde – at give virksomheden en bedre fremtid, hvilket vil give større mening og indhold i deres arbejde.
- Meget mere lederskab, ikke kun management/driftsstyring.Kernen i et vellykket hierarki er kompetent management/driftsstyring. Et strategi netværk har brug for masser af lederskab, hvilket betyder, at det behøver nye processer, nye forventninger, ja endog et helt nyt sprog defineret, for at kunne fungere. Spillet handler om visioner, muligheder, agility, inspireret indsats og fest – ikke stram projektledelse, budgetrammer, rapporteringer, kompensation og ansvarlighed over for en fast defineret plan.
- To systemer, én organisation. Netværket og hierarkiet skal være uadskillelige, med et konstant flow af informationer og aktiviteter mellem dem – en tilgang der fungerer fordi frivillige i netværket alle arbejder inden for hierarkiet. (Se figur på næste side). Styret af disse principper kan det strategiske netværk blive utroligt fleksibelt og tilpasningsdygtigt.
Acceleratorprocesserne kan styre problemløsning, samarbejde og kreativitet; og de mennesker der udfører dette arbejde, den frivillige hær, vil blive fokuseret og lidenskabeligt engageret.
Netværket er som et solsystem, med en vejledende koalition som solen, med de strategiske initiativer som planeter og med del-initiativer som måner (eller endda satellitter). Det er en struktur, der er dynamisk: Initiativer og del-initiativer flyder sammen og opløses efter behov.
De 8 acceleratorprocesser
Det nye strategiske netværk må ikke bare betragtes som et vildt initiativ, der eksisterer kortvarigt. Det er en legitim del af organisationen og har sine egne spilleregler. Der er 8 procesinitiativer, der får strateginetværket til at fungere:
1. Skab en følelse af uopsættelighed omkring en enkelt stor mulighed
Det er helt afgørende at højne organisationens bevidsthed om, at den har brug for løbende strategiske justeringer, og at den altid skal være fokuseret på den største mulighed, der er i sigte. Opmærksomhed omkring en hasteopgave starter i toppen af hierarkiet, og det er vigtigt, at lederne videreformidler og styrker opmærksomheden, så folk vågner op hver morgen fast besluttet på at igangsætte handlinger, der vil bringe dem nærmere til de nye muligheder. Tilstrækkelig opmærksomhed omkring en strategisk, rationel og følelsesmæssigt spændende mulighed er fundamentet for udvikling.
2. Opbyg og vedligehold en vejledende koalition
Kernen i et strategisk netværk er den vejledende koalition (Guiding Coalition=GC), som er sammensat af frivillige fra hele organisationen. GC medlemmerne bør udvælges, så de repræsenterer alle hierarkiets afdelinger og niveauer, med en bred vifte af færdigheder. Det skal gøres af folk, som alle har tillid til, og skal indeholde mindst et par fremragende ledere og specialister. Dette sikrer, at GC kan indsamle og bearbejde informationer, som det normale hierarki ingensinde ville kunne præstere. Alle medlemmer af GC er lige, intet internt hierarki sinker overførsel af information. Denne koalition skal kunne se og vurdere ting både indenfor og udenfor virksomheden, den skal kende både detaljerne og det store billede, og den skal bruge al denne information til at træffe gode, virksomhedsomspændende beslutninger, om hvilke strategiske initiativer, der skal lanceres, og hvordan man bedst gør det. Den sociale dynamik i GC kan være barsk, men når et hold lærer at fungere godt, vil de fleste medlemmer elske at være med.
3. Formulér en strategisk vision og skab forandringsinitiativer, designet til at udnytte den store mulighed
Visionen skal fungere som en strategisk ledestjerne for det dobbelte operativsystem. En velformuleret vision er fokuseret på at drage fordel af en stor ’lev eller dø mulighed’. (Hvis ikke der eksisterer sådanne muligheder, fordi virksomheden fungerer i en sjælden lomme af konkurrencedygtig stabilitet, så er der nok ikke brug for dette system. Men hold øjnene åbne: Denne situation vil ikke vare evigt.) Den rigtige vision skal være realistisk og let at kommunikere, og den skal være følelsesmæssigt tiltrækkende samt strategisk smart. Og så giver den GC nogle konkrete succeskriterier og tilstrækkelig med information og retning til kunne træffe beslutninger om at gå i luften, uden at skulle søge om tilladelse hver gang.
4. Kommunikér visionen og strategien for at skabe buy-in og tiltrække en voksende frivillig hær
En levende formuleret ambitiøs vision og strategi, bekendtgjort af en GC på en facon, der er både uforglemmelig og autentisk, vil anspore folk til at diskutere den uden den skepsis, som ellers ofte udvises over for meddelelser, der sendes ned gennem hierarkiet. Gøres det rigtigt og kreativt, og så man samtidig oplever den brændende platform, så kan en sådan kommunikation være yderst virksom og tiltrække medarbejdere, som synes om visionen, og som vil forpligte sig til den. Motivation kan være et problem, når folk tvinges til at arbejde i kasser i et hierarki, hvor medarbejdere bliver kede af, at nye idéer ikke hilses velkommen, og hvor lederne ikke er effektive. Og så mange frivillige kræver det heller ikke at få et stærkt netværk lanceret: 10% af den samlede gruppe medarbejdere og ledere kan gøre det. Det er 500 mennesker i en organisation på 5.000.
5. Accelerér bevægelsen hen mod visionen og den store mulighed ved at sikre, at netværket fjerner barrierer
Måske en salgsrepræsentant har fået kundeklager over bureaukratiske rutiner. Han ved ikke, hvordan man kan løse problemet og har ikke tid til at tænke over det. Nogen i netværket får nys om dette og siger, ”Jeg forstår problemet, jeg melder mig, jeg vil sammensætte en gruppe, og vi tager os af det. Personen laver en beskrivelse af problemet, sender den ud til den frivillige hær, og fem mennesker træder straks frem. De analyserer processen for at forstå den, og de finder ud af, hvorfor uhensigtsmæssigheden forekommer, hvordan barrieren kan fjernes, og de designer en løsning, som fx et bedre CRM-system. Teamet inkluderer formentlig en person fra IT, der har teknisk ekspertise og kan hjælpe med at identificere, hvor pengene til det nye system kunne komme fra. Teamet arbejder med yderligere frivillige, der har relevant information, og som er i stand til at handle hurtigt og effektivt. Tiden mellem første opkald, og dette første resultat kan være to uger. Det er et eksempel på accelereret handling. Netværksteamet lægger sig på en praktisk løsning, der korrekt understøtter salgsteamet. Dernæst præsenterer teamet deres tænkning for CIO, der giver feedback og kan tilbyde budget og ressourcer. Design og implementering sker i netværket, som er anerkendt som en del af hierarkiet. Og hvis netværk og hierarki virkelig fungerer hånd i hånd, så vil folk i hierarkiet være ivrige efter at få det nye CRM-system.
6. Sørg for at fejre de synlige, væsentlige sejre på kort sigt
Et strategisk netværks troværdighed vil ikke vare længe uden bekræftelse på, at dets beslutninger og handlinger faktisk er til gavn for organisationen. Skeptikere vil skabe forhindringer, medmindre de ser bevis for, at det tostrengede operativsystem skaber reelle resultater. Og folk har kun en vis portion tålmodighed, så beviserne skal komme hurtigt. For at sikre succes, skal den bedste kortsigtede gevinst være indlysende, entydige og klar.
7. Giv aldrig op. Bliv ved at lære af erfaringer. Annoncér ikke en sejr for tidligt
Organisationer skal til stadighed gennemføre strategiske initiativer, og samtidig skabe nye initiativer for at tilpasse sig skiftende forretningsbetingelser og dermed forbedre deres konkurrencedygtighed. Når en organisation tager foden fra speederen, opstår der kulturel og politisk modstand. Fremdrift og momentum er helt central for strategien omkring det tostrengede operativsystem. Det er nødvendigt for at holde folk i gang. Hvis ledelsens fokus eller support reduceres, så vil den frivillige hærs beslutsomhed aftage, og fristelsen til at bremse eller stoppe bliver uimodståelig. De frivillige vil begynde at fokusere på deres normale arbejde i hierarkiet, og hierarkiet vil dominere igen.
8. Sørg for at forankre de strategiske ændringer i kulturen
Intet strategisk initiativ, stort eller lille, er komplet før det er blevet inkorporeret i dag-til-dag aktiviteter. En ny retning eller metode skal synke ned i virksomhedens kultur, og det vil kun ske, hvis initiativet producerer synlige resultater, der peger mod en strategisk bedre fremtid.
Kotter fortæller i artiklen, at han over de sidste 3 år har assisteret 8 organisationer med deres opbygning af strategiske netværk som supplerende accelerations system, og i artiklen bringes en udvalgt case-beskrivelse af B2B teknologivirksomheden Paul Davidson. Tre år efter Davidson begyndte at opbygge det tostrengede system behandler divisionen vigtige emner på en helt ny måde. Topledelsen føler sig fx ikke overvældet over at skulle guide tre strategiske initiativer på én gang. Resultaterne er bemærkelsesværdige: Indgåelse af langt flere partnerskaber, nye metoder til at indgå i kunderelationer, hurtigere produkt-introduktioner, hurtigere reaktion på klager, større vækst i Asien.
Selv om der udvikles et tostrenget operativsystem, ryster det ikke nødvendigvis en organisation, sådan som andre pludselige dramatiske ændringer gør. Organisationen skal ikke opbygge noget gigantisk stort og sætte alt muligt i sving for at få det nye i gang. Man skal hellere tænke på det som en forøgelse af magten hos de allerede eksisterende små uformelle netværk, som udfører diverse opgaver hurtigere og billigere end hierarkier kan, beretter Kotter.
Sammenhæng til Lean, Kaizen, Kotters forandringstrin og Policy Deployment
Kotters præsentation af det tostrengede system er spændende læsning. Det virker på mig ret indlysende og ikke revolutionerende, – men det interessante er, at det er guruen Kotter, der skriver det – og ikke bare i en bisætning, men i en rigtig artikel og at han samtidig erkender, at hans ellers så dominerende 8 trins forandringsmodel altså ikke løser alle verdens problemer. Og i forlængelse heraf er spørgsmålet, hvordan andre kendte ledelsestilgange passer ind i det nye system, og hvorvidt der er sammenhæng til andre spirende tendenser, som forskere måske har skrevet om i nogle år, men som endnu ikke er udbredt i danske virksomheder.
Lean er den i Danmark nok mest udbredte ledelses- og optimeringstilgang. Lean er en filosofi for god virksomhedsledelse, Lean kan være en del af virksomhedsstrategien og Lean indeholder konkrete optimeringsmetoder, der anvendt systematisk, med målrettet ledelse og medarbejderinddragelse, har ført til markante effektiviseringer.
Kaizen filosofien og de tilknyttede metoder giver anvisninger på hvordan man kan opnå små løbende forbedringer, der primært baseres på medarbejder input, og som ikke kræver store investeringer. Hvad enten Kaizen ses som et element i Lean, eller Kaizen betragtes som paraplyen, så har de to tilgange det til fælles, at de bygger på to ben: En stringent struktur/systematik og vægtning af klare mål OG et mindset/en fælles forståelse og commitment del. Fælleselementet kan beskrives som den underliggende antagelse, at hvis der er forståelse og hjerte, så arbejdes der også bedre inden for de fastlagte rammer. Ny idéer og forslag hilses velkommen, men med udgangspunkt i det eksisterende system og til forbedring af dette.
Det samme kan siges om Kotters forandringsledelse i 8 trin, der ligeledes baseres på medarbejderinddragelse i både design af – og gennemførelse af – forandringer, men inden for en stringent struktur og fremgangsmåde. Selv om der tales til hjertet, så er det ikke hensigten, at åbne helt op for gennemgribende forandringer. Lean,Kaizen og Kotters forandringsledelse er alle varianter af det traditionelle hierarkiske ledelses og driftssystem.
Mens de fleste Lean/Kaizen metoder er rettet mod driftssituationen, er Policy Deployment et eksempel på anvisninger på, hvordan man sætter strategiske mål og følger op på netop de strategiske aktiviteter. Typisk foregår målsætning og opfølgning i et specielt regi, adskilt fra den daglige styring af driften. Det traditionelle system indeholder således allerede flere spor. Hvordan denne styring af disse strategiske udviklingsaktiviteter påvirkes af det tostrengede system, behandler Kotter ikke i denne artikel. Det er et oplagt emne at undersøge nærmere.
Afrunding
Verden i dag er under hastig forandring. For at virksomheder skal lykkes, skal de være agile for at kunne ændre retning, og mestre hastighed for at kunne foretage ændringer i tide.
I Kotters tostrengede system præsenterer han en ny og innovativ organisationsstruktur – et ”strategisk netværk” – der arbejder i tandem med det traditionelle management hierarki. Det baseres på at engagere medarbejdere på alle niveauer og skal give den fleksibilitet, der er nødvendig for at reagere på ændringer i markedet hurtigere end nogensinde før.
Artiklen er først og fremmest en introducerende beskrivelse af delvis nye principper for organisering, der bryder med de fastlåste rammer. Paul Davidson casen giver en illustration af hvordan et strategisk netværk kan opbygges og fungere i en konkret virksomhed. Det hjælper til lidt bedre at forstå den tostrengede idé. Flere af den slags konkrete eksempler ville kunne gøre argumentationen mere overbevisende.
Samtidig med at de nye tanker om organisering virker opløftende og inspirerende, kommer man som læser også til at undre sig over, hvordan det dog kan lade sig gøre i virkeligheden. Er det ikke naivt at tro, at de initiativrige og kreative medarbejdere helt af sig selv vil slutte op om de nye initiativer og blive en del af den frivillige hær? Vil de yde den nødvendige ekstra indsats ganske gratis? Når metaforen ’frivillig hær’ anvendes, signalerer brugen af betegnelsen hær så blot en anden form for underkastelse? Og dermed et praj om at organiseringen måske alligevel ikke er så løs, som der andetsteds gives udtryk for. Min undren er ikke en afvisning af artiklen, tværtimod. Jeg sidder blot tilbage med et klart ønske om at vide mere om en praksis, der efterlever de nye forskrifter. Samlet set finder jeg artiklen yderst relevant, interessant og inspirerende og vil anbefale læsning heraf.
Om forskningsartiklen
The Big Idea: Accelerate, Harward Business Review, November 2012, p. 44-58.
Forfatteren John P. Kotter er Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus ved Harvard Business School og forfatter til 17 bøger, herunder Leading Change, hvor den kendte 8 trins forandringsmodel først blev præsenteret i 1996, genudgivet 2012. Kotter er medstifter af Kotter International, hvorfra artiklen kan downloades.
Den ambidextrøse organisation med fokus på både operativ og innovativ ledelse
Kotter er ikke ene om at præsentere et to-strenget system. Allerede i 2004 og i stigende grad inden for de senere år har flere forskere skrevet om den ambidextrøse organisation, som er karakteriseret ved, at ledelsesopgaven er at holde rigtig mange bolde i luften: Lederen skal både sikre en effektiv driftsledelse OG der skal innoveres og skabes nye muligheder, begge dele samtidigt, begge dele lige lidenskabeligt og professionelt. På samme tid at være operationelt nutidsrettet og innovativt fremadrettet, det er en ambidextrøs leder/organisation. (Tushmann, O’Reillly, Birkinshaw m.fl.).
Der bliver netop nu i dansk sammenhæng igangsat nye forskningsinitiativer, som tager afsæt i en de ambidextrøse tendenser, og som vil udvikle og afprøve nye tilgange tilpasset danske betingelser. Virksomheder, som er interesseret i at deltage, eller som ønsker at blive holdt orienteret herom, er velkommen til at kontakte redaktionen, v/M.Nørby.