Lean lever stadig for behovet for effektivisering og øget produktivitet går nok aldrig væk igen. Det er ”The New Normal”, for at bruge et nyt udtryk, som vist er ved at vinde indpas i det daglige business sprog. Men samtidig er der en stigende erkendelse af, at det er kunderne, som er eksistensberettigelsen, hvorfor kunderettede tiltag i stigende grad dukker op, og herindenfor ligger måske tidens nye buzzwords og konkrete forbedringsprogrammer.
Klaus Lund er en af de førende konsulenter i Danmark inden for dette felt, men kan samtidig forholde sig til det hele i helikopterperspektiv og spidse pennen i forhold til, hvordan vi arbejder med disse ting i Danmark.
Adventsgaver er der i nogle familier tradition for at give. I år giver Effektivitet nu fire små adventsgaver til læseren i form af genoptryk af fire Børsen Blogs, som Klaus Lund har skrevet om dette emne set fra forskellige vinkler.
Thomas Bøhm Christiansen
Redaktør af Effektivitet

1. søndag i advent: Fra Service Management til CEM

Customer Experience Management er som ledelsesteori og værktøjskasse i kraftig vækst som en del af mange virksomheders øgede kundefokus. Det har buzzword forkortelsen CEM.
Nogle topledere elsker de nye buzzwords, fordi de kan bruges som paraply for en fornyet tilgang til tingene. Andre hader dem, fordi de ganske enkelt synes, det er gammel vin på nye flasker. Baseret på mere end 25 års erfaring med nye ledelsesteorier, er min egen holdning den, at hver gang der kommer et nyt buzzword, så er det vigtige at lede efter, hvad der er det REELT NYE, der bringes på banen, i stedet for blot at konkludere at der vist ikke er meget nyt under solen. Når dette er min holdning, skyldes det, at der med hver ny ledelsesteori ALTID har været noget nyskabelse og nogle nye værktøjer, som man har kunnet have glæde af.
Fra Service Management til CEM
Inden for området ”kundeorientering” står vi netop nu med et nyt buzzword, nemlig CEM – Customer Experience Management. Det skal ses som en evolution helt tilbage fra Service Management teoriens fremkomst i begyndelsen af 80’erne, der oftest blev synonym med Jan Carlzon og SAS, og hvordan pyramiderne blev vendt på hovedet.
Lad mig her prøve at give et overblik over den evolution, som vi har set inden for området ”kundeorientering” de seneste 25 år. Min tilgang til tingene er, at når man vil øge sin virksomheds kundeorientering og dermed kundeloyalitet, så kan man med fordel ofte tage forskellige delelementer fra de forskellige teorier og værktøjskasser, der har været fremme undervejs, idet valget af værktøjer skal afspejle de udfordringer, man har aktuelt med at øge sit kundefokus og ikke blot være indførelsen af de nyeste teori elementer og i dette tilfælde CEM.

Service Management
Service Management tilførte os bl.a.:

  • Et fælles sprog for ledelse af servicevirksomheder.
  • At kundetilfredsheden skabes i ”Sandhedens øjeblik”, hvor medarbejder og kunde mødes.
  • Øget fokus på, at service er noget uhåndgribeligt.
  • Fokus på, at kunden ofte er en del af leverancesystemet.

Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management tilførte os bl.a:

  • Gør det rigtigt første gang-filosofien.
  • Fokus på at reducere unødvendige kvalitetsomkostninger.
  • Kvalitetsstyringssystemer (ISO 9000).
  • Fokus på kundetilfredshed – forstået som kunden ikke skal opleve ”om igen arbejde”.

Customer Relationship Management (CRM)
Customer Relationship Management tilførte os bl.a.:

  • Fokus på viden om kunderne, deres behov og historik med hensyn til køb hos virksomheden.
  • At bruge teknologi dvs. CRM systemer til at opsamle og anvende den viden, man har om kunderne og deres behov, herunder hvem der har relationer til de forskellige kontaktpersoner hos kunderne.
  • Mere fokus på livstidsværdien af en kunde og dermed relationens betydning.

Customer Experience Management (CEM)
Det nye, vi skal tage til os fra Customer Experience Management, handler om bl.a.:

  • Mere fokus på den samlede ”customer experience”.
  • Mere fokus på de emotionelle elementers betydning for kundeoplevelsen som et vinderkriterium.
  • Fokus på i højere grad at anvende de nye teknologier til hurtigere at få feedback fra kunderne om deres seneste oplevelse og hurtigere at kunne distribuere resultaterne ud til de frontmedarbejde-re, der har den direkte kontakt til kunden for derigennem hurtigst muligt at kunne lave korrigerende handlinger, hvis der er behov for dette.
  • Mere systematisk fokus på arbejdet med Touch Points på kundens vej igennem virksomheden.

Konklusion
Budskabet er, at når man som virksomhed vil øge sin kundetilfredshed, så man ikke ryger i faldgruben, hvor man siger: ”Vi vil øge vores kundetilfredshed igennem anvendelse af Customer Experience Management”, så bør man i stedet sige: ”Vi har nogle bestemte udfordringer med vores kundetilfredshed, og derfor har vi valgt følgende xx værktøjer ud blandt alle kundeorienteringsværktøjerne (Service Management, TQM, CRM, CEM)”.
Eksempel: Hvis virksomhedens seneste kundetilfredshedsanalyse påpeger, at kunderne er utilfredse, fordi der er for mange fejlleverancer, så er det ikke de nyeste ting fra CEM om betydningen af de emotionelle elementer, der skal arbejdes med. Så skal vi tilbage i TQM-værktøjskassen. Hvis vi derimod er en virksomhed, som har en ganske høj kundetilfredshed, så kan det godt være, at det er en rigtig god idé at dykke mere ned i arbejdet med, hvad det er for emotionelle oplevelseselementer, der måske kan differentiere os fra konkurrenterne og dermed blive vores vinderkriterier. Ligeledes vil det være relevant at sætte ind med en systematisk tilgang til alle Touch Points, hvis man tilfredshedsmæssigt ligger i den gode ende.
Sidste nummer af Effektivitet bragte artiklen ”Customer Experience Management – Implementering trin for trin i praksis”, som beskriver mere om emnet.

2. søndag i advent: Er 85% kundetilfredshed godt nok?

Nej, det er langt fra ambitiøst nok! Ved at være mere ambitiøse i sine målsætninger for kundetilfredshed og kundeloyalitet har 60-70% af danske virksomheder potentiale til en meget bedre bundlinje!
I rigtig mange virksomheder, som jeg møder i det daglige, har man en målsætning, der hedder noget i retning af, at 85% eller 90% af kunderne skal være enten tilfredse eller meget tilfredse. Umiddelbart vil man måske kunne synes, at det lyder meget fint med en sådan målsætning, men lad os dykke lidt mere ned i, hvad det egentligt er, man så lægger navn til som topledelse.

Er det ok, at hver 10. kunde er utilfreds?
Ved at have en målsætning om, at 85% eller 90% af kunderne skal være tilfredse eller meget tilfredse, så har man også samtidig sagt, at man accepterer, at et sted imellem ca. hver syvende og hver tiende kunde efter mødet med virksomheden siger, at de var både/og tilfredse eller utilfredse/meget utilfredse. Det er da for uambitiøst at lægge navn til det!
Hvis et sted imellem hver syvende og hver tiende kunde forlader virksomheden og er både/og tilfredse eller utilfredse, svarer det til, at f.eks. i en bankfilial, som har 100 besøgende på en dag, så forlader mellem ca. 10 til 14 kunder hver dag filialen uden at være tilfredse. I et stormagasin med 5.000 kunder på en dag, så er der mellem 500 og 715 kunder hver dag, som ikke føler sig ordentligt behandlet. Nogle gange giver det et andet perspektiv, når man ændrer kunderne fra at være nogle procentstørrelser til det antal mennesker, det egentlig handler om.

Tilfredse kunder er ikke nødvendigvis loyale!
Den næste problemstilling ved målsætningerne for kundetilfredshed, som mange virksomheder sætter op, er, at man i måden, man formulerer målsætningerne på, slår kategorierne tilfredse og meget tilfredse sammen, når man definerer den overordnede målsætning. Problemet er, at kunder, som er tilfredse ikke nødvendigvis samtidig er loyale kunder. Her skal kunderne alt andet lige op at være meget tilfredse og være det, man ofte kalder for ambassadørkunder, dvs. kunder der er villige til at anbefale virksomheden til andre, førend man kan regne dem som loyale kunder, der igen og igen vil handle med ens virksomhed. Derfor bør man være mere nuanceret i måden, man formulerer målsætningerne for kundetilfredsheden, for at man reelt får det, man går efter, nemlig loyale kunder og den ekstra positive effekt de har på virksomhedens bundlinje.
(For de virksomheder, der arbejder med Net Promoter scoren, gælder, at ambassadørkunder også er de meget tilfredse kunder. Det er dem, som scorer 9 eller 10 på en skala fra 0-10).

Konklusion
Anbefalingerne er:

  • Sæt overliggeren markant høj for virksomhedens målsætninger for kundetilfredshed. Det bør kunne lade sig gøre at opnå med den rette ledelsesmæssige indstilling hos alle ledere og et stærkt kundefokuseret mindset hos alle medarbejderne.
  • Vær bevidst om, hvor mange kunder I reelt accepterer ikke er tilfredse, og tag stilling til, om det er ambitiøst nok?
  • Opdel målsætningen for kundetilfredshed i henholdsvis tilfredse og meget tilfredse kunder.

3. søndag i Advent: Kære CFO, hvordan bidrager du til din virksomheds kundeloyalitet?

Kundetilfredshed og kundeloyalitet – er det ikke salgsafdelingens og de øvrige kundevendte funktioners ansvar? Jo, det er det, men en virksomheds CFO og økonomifunktion kan i allerhøjeste grad også bidrage til at skabe en højere kundeloyalitet og dermed bedre bundlinje. De dygtigste CFOs gør dette af sig selv proaktivt som deres bidrag til virksomhedens forretningsudvikling.
De overordnede budskaber er følgende:

  • Teoretisk ved alle godt, at jo højere kundeloyalitet (blandt lønsomme kunder) jo bedre bundlinje alt andet lige. Vi ved også, at meget tilfredse kunder versus tilfredse kunder køber mere hos os og er mere villige til at anbefale os til andre, så vi på den måde sparer salgs- og markedsføringsomkostninger.
  • I praksis er verden sådan, at det er de nøgletal og business cases, vi har at styre efter, som er afgørende for de beslutninger, vi træffer. Udfordringen for mange virksomheder er, at de har for lidt indsigt i og nøgletal om den økonomiske bundlinjeeffekt af en øget kundeloyalitet. Har Jeres virksomhed f.eks. en business case/nøgletal for, hvad det vil betyde, hvis I kunne halvere antal mistede kunder per år? Har I business case/nøgletal for, hvor meget mere de meget tilfredse kunder køber for sammenlignet med de, som blot er tilfredse?
  • I særdeleshed i disse år, hvor mange virksomheder er under pres, sker der typisk det, at omkostningsbesparelse og effektiviseringer vinder over tiltag, der skal styrke kundefastholdelsen. Jeg vil godt postulere, at det i stort omfang sker, fordi der er lavet for få beregninger af, hvilken bundlinjeeffekt en forbedret kundeloyalitet kan medføre. Og det er jo præcis her, at CFO’en og økonomifunktionen kommer ind i billedet med deres indsigt og kompetencer til at lave disse beregninger.

I den helt nye bog ”Tag Ansvar for Kunden”, som har TDC og deres turnaround på kundetilfredshed som den gennemgående case, skriver forfatteren Tomas Lykke Nielsen, at det har været helt afgørende, at man har haft det ”strategiske argument” = business casen for god kundeservice på plads, og at man derigennem har sikret sig en FAKTA og bundlinjefokuseret kundeorienteringsproces. Commitment til at fastholde øget kundefokus er også senere i processen lettere, når det står tydeligt for enhver, hvad det betyder på bundlinjen.
Det handler også om at forstå de lønsomhedsmæssige sammenhænge på tværs i organisationen i den SAMLEDE proces om at skabe loyale kunder. F.eks.: Hvad betyder det hvis nogle af dem, som måske skal installere noget hos en kunde, investerer ½ time ekstra i at instruere kunden i anvendelsen af produktet? Man sparer måske tid andre steder i kundeservice og reklamationsbehandling, og den samlede kundetilfredshed bliver højere! Men når de enkelte ”siloer” i organisationen kommer under omkostningspres, så skal der være nogen, som fra helikopterperspektivet kan se på de økonomiske sammenhænge på tværs. Det er også oplagt, at CFO’en og økonomifunktionen har denne rolle. Det kræver blot, at man som CFO og økonomifunktion har ekstra fokus på, hvad slutresultatet skal være – nemlig en øget kundeloyalitet.
Så derfor, kære CFO, er det måske værd at udfordre dig selv og din økonomifunktion en ekstra gang på, hvor meget viden I har om de kundeloyalitetsskabende sammenhænge? Hvor proaktivt bidrager du til at være med til at skabe business cases og nøgletal, der kan skabe et bedre beslutningsgrundlag for at kunne se øget kundefokus som en aktivitet der øger Jeres bundlinje?
Det er også sjovere at skabe en forbedret bundlinje igennem øget kundetilfredshed end endnu en gang omkostningsbesparelser.
Hvis du vil have mere inspiration om CFO’ens rolle i øget kundetilfredshed, kan jeg anbefale den helt nye bog af Tomas Lykke Nielsen ”Tag Ansvar for Kunden”, som har en turnaround i kundetilfredshed i TDC som den gennemgående case.

4. søndag i advent: Sandhedens Øjeblik anno 2012 – Touch Point Management

Touch Point Management og Sandhedens Øjeblik er et af de meget aktuelle temaer for tiden.
Første gang begrebet Sandhedens Øjeblik for alvor kom frem var, da Jan Carlzon var chef for SAS og vendte pyramiderne på hovedet i begyndelsen af 80’erne. Jeg var selv med til i 1982 at udgive den første bog på dansk om emnet: ”Introduktion til Service Management” (på CBS ofte kaldet den ”gule servicebog”). Begrebet Sandhedens Øjeblik handlede om det afgørende øjeblik, hvor medarbejderne skulle skabe en tilfreds kunde, hvilket jo stadig er yderst relevant.
I begyndelsen af 80’erne var der primært fokus på VIGTIGHEDEN af Sandhedens Øjeblik, men forskning, empiri og værktøjer på området var begrænset. Dette er der heldigvis sidenhen blevet rådet særdeles meget bod på. Nogle af de nyeste ting er en meget systematisk tilgang til Touch Point Management som en del af Customer Experience Management teorien og værktøjskassen.
Nogle af de nyere ting er bl.a.:

  • En meget mere bevidst fokus på samspillet imellem de funktionelle og de emotionelle elementer i de Touch Points en kunde møder på sin vej igennem en virksomhed.
  • En meget mere bevidst fokus på samspillet imellem offline kontaktpunkter og online kontaktpunkter med virksomheden, og hvor det vigtige er, at online kontaktpunkter indgår med lige så stor betydning som der, hvor en medarbejder i offline situationen står ansigt til ansigt med en kunde i Sandhedens Øjeblik.
  • En markant mere systematisk tilgang til at arbejde med at kortlægge og udvikle alle Touch Points igennem det, man internationalt oftest kalder en Customer Journey Mapping.

Der er typisk 5 trin i Touch Point Management arbejdet:

  • At identificere kundernes forventninger til hvert Touch Point, herunder såvel de funktionelle krav som de emotionelle forventninger. Dette er naturligvis en on-going proces.
  • Beskrivelse af produkt og ydelse for hvert Touch Point, herunder på den ene side både de funktionelle og emotionelle ydelser og på den anden side såvel offline som online elementerne.
  • Træning af ledere og medarbejdere i forståelse af kundernes forventninger til hvert enkelt Touch Point og afledt heraf kompetenceudvikling til at kunne indfri disse forventninger.
  • Styring af kundernes forventninger. Service er ikke altid blot at indfri kundernes forventninger, men i meget stort omfang også et spørgsmål om at styre og forventningsafstemme hvad kunderne skal kunne forvente.
  • Måling af kundernes oplevelser og foretagelse af eventuelt korrigerende handlinger.

Det vigtige er selvfølgelig den systematik, hvormed man ser på

  • De mest forretningskritiske Touch Points.
  • De hyppigste Touch Points.
  • De vanskeligste Touch Points.
  • Etc.

Den lettere del af øvelsen med Touch Point Management er hele kortlægningsøvelsen, mens den sværere del er at få alle medarbejderes adfærd til at understøtte og leve op til kundernes forventninger. Det handler i sidste ende om, hvordan man udvikler en stærk kunde- og serviceorienteret kultur.
Den gode nyhed er, at der heldigvis nu findes en lang, lang række gennemprøvede og veldokumenterede værktøjer og metodikker til systematisk at arbejde med at skabe tilfredse og loyale kunder. Derfor er der færre undskyldninger for ikke at gøre noget ved det.

God arbejdslyst med at forbedre og udvikle jeres Touch Points!