Det ultimative bevis på Operations Excellence er, at den pågældende virksomhed er i lønsom vækst.
Rigtige ambitioner men ingen resultater
Ambitionen om at skabe vækst ved at arbejde med operations har for mange virksomheder været svær at realisere. Mange har gennem de sidste mange år arbejdet massivt på at implementere først kvalitetskultur (80’erne), så målstyring (90’erne), og inden for de sidste 10 – 15 år har fokus været Lean og særligt på implementering af løbende forbedringer. Budskabet har været enkelt: Vi forbedrer lidt hele tiden, og over tid kommer vi på et niveau, hvor vi bliver excellente.
Realiteterne har ofte været, at man godt nok er lykkedes med at skabe en lang række forbedringer over et bredt felt, men at resultaterne ikke har kunnet spores i form af den ønskede vækst eller forbedrede driftsresultater. Eller også har man efter en god og aktiv start på en forbedringskampagne oplevet, at en træthed har indfundet sig, og at tingene derfor er gået i stå. Efter nogen tid har man så kunnet konstatere, at alt er tilbage ved det gamle igen.
Spørgsmålet er, om det mere har handlet om at følge trenden end nøgternt at vurdere situationen? Har modenhed og dermed behov været overset? Det er ikke kun én gang at jeg har set forbedringstavler stå som historiske monumenter fra en svunden tid. Jeg har set 5 år gamle forbedringstavler hænge som testimonials på fortidens forsøg på at blive excellent.
Operational Excellence har en anden tilgang. Tilgangen bygger på Eliyahu M. Goldratt´s citat som lyder: Fortidens løsninger giver ofte nutidens problemer.
Et billede på fortidens løsninger.
Start med flowet
Sagt på en anden måde så er der behov for at designe flow, før det giver mening at arbejde med løbende forbedringer. Har man ikke en vis grad af kontinuert flow i sine processer, så er opgavelisten uendelig lang, når der skal arbejdes med løbende forbedringer, og tit og ofte udebliver resultaterne. Rent sisyfosarbejde. Forskellen på os og Sisyfos er, at han var dømt til i evig tid at rulle en sten op ad bjergsiden. Vi har et alternativ.
Forskellen på lean-tankegangen med løbende forbedringer og Operational Excellence er, at når man arbejder med Operational Excellence starter man med at se på systemet og designe et robust flow, før man går i gang med at etablere forbedringstavler og fjerne spild. Den mere radikale tilgang, der er i Operational Excellence i starten, gør, at der sker et betydeligt løft i performance allerede fra start. Og når der først er etableret et robust flow i processerne, så går arbejdet videre med at forfine flowet med løbende forbedringer.
En analogi kunne være opgaven med at vedligeholde et hus. Man kan forsøge at vedligeholde huset, men hvis huset har en meget ringe tilstandsrapport, kan det vise sig som en uoverskuelig opgave. Måske ville det være bedre at vælte det gamle hus og genopbygge det. Kombinationen af en meget ringe tilstandsrapport og igangsætning af løbende vedligehold kan ikke anbefales. Det giver kun lappeløsninger og masser af frustrationer. Det er helt samme sag, når det handler om processer. Skal det give mening at arbejde med løbende forbedringer, skal grundlaget være i orden!
Skab overblik over potentialet
Som forberedelse til at designe flow i produktionen, i udviklingsafdelingen, i kundeservice eller andre steder gennemføres der over 4 – 6 uger et potentialetjek. Fra analogien med huset svarer potentialetjekket til at udarbejde tilstandsrapporten.
Potentialetjekket starter med en Speed Dating, hvor stort set alle ledere og medarbejdere i den udvalgte funktion – enten alene eller flere kolleger sammen – bruger 20 minutter på at fortælle om deres syn på, hvor der er potentialer. De første 2 uger i potentialetjekket er eksplorative. Her er vi på udkig efter potentialerne og genererer en liste med overblik over samtlige områder i funktionen med potentialer. Alle potentialer er på nuværende tidspunkt lige vigtige, og det kræver stor nysgerrighed og god spørgeteknik for at komme til at forstå dem til bunds. Potentialetjekket omfatter seks hovedområder: 1) Performance, 2) Flow og produktivitet, 3) Effektivitet, 4) Processer 5) Strukturer og endelig 6) Styring, planlægning og opfølgning.
Efter 2 – 3 dages Speed Dating dannes der et overblik, som drøftes åbent med funktionens ledere, og på baggrund af mønstre og erfaringer fra andre tilsvarende funktioner udvælges de væsentligste potentialeområder. Når det er sket, hentes der data fra forskellige datakilder, typisk fra en række IT-systemer, så der kan sættes tal på potentialerne.
Kvantificeringerne giver nogle deltaer på væsentlige områder, hvor funktionen potentielt kunne være langt mere excellent. Der er naturligvis stor forskel på, hvad potentialerne hedder, alt efter hvilken funktion der er fokus på. I en klassisk produktion er produktionsudstyrets overordnede effektivitet (OEE) og root causes for stoptider kortlagt og estimeret, og omstillingstider og operatør spildtid er vurderet gennem en produktivitetsscreening m.v. I en udviklingsfunktion er det spild og stop i udviklingsprocessen, varianser i ”time to market” på nye produkter, udnyttelsesgrad af ressourcer, overholdelse af milepæle osv., der er det centrale. Potentialetjekket sætter overliggeren for performance og giver designparametre for nye, strømlinede processer, der kan sikre det fremtidige flow.
PADIS i bølger af 12 uger:
Efter potentialetjekket igangsættes forbedringsprojekter af 12 ugers varighed, kaldet en PADIS, og i samme periode kan der gennemføres flere projekter, som så samlet betegnes som en bølge. PADIS står for Plan, Analyze, Design, Implement og Sustain. En PADIS er timeboxed til: Plan (1 uge), Analyze (2 uger), Design (2 uger), Implement (5 uger) og Sustain (2 uger). Den første bølge går typisk med at etablere flow. Mantraet i Operational Excellence er, at man ikke starter på de løbende forbedringer, før flowet er visualiseret, og der er sikret en høj grad af robusthed. Scope i bølge 2 eller bølge 3 er derefter at implementere løbende forbedringer.
Træning og uddannelse i at arbejde med løbende forbedringer kan dog sagtens gå i gang allerede parallelt med bølge 1. I træningen er der tre afgørende temaer, som man arbejder med: Teamsamarbejde, forståelse af spild og endelig systematisk problemløsning.
Seks nøglespørgsmål afklarer formål og retning
Når implementeringen af de løbende forbedringer skal i gang, kickstartes det med en dagsworkshop. Første halvdel af dagen forbereder teamet, der er udpeget til at skulle forbedre, den senere involvering af hele funktionen. Her er følgende seks gennemtænkte spørgsmål omdrejningspunktet i agendaen, men inden processen går i gang, fremlægges potentialetjekket og de nydesignede processer, og implementeringsgraden af dem konkretiseres. På den måde er bagtæppet for at forstå løsninger, sammenhænge og udfordringer for flow tegnet klart op.
- Hvor vil vores rejse med løbende forbedringer bringe os hen? Responsen her er ofte ambitiøse mål. Der ligger en stor vedvarende urkraft i at turde blive ambitiøs. Positive fremtidsbilleder motiverer, og nøglen til at kunne realisere målene ligger i at arbejde med potentialerne, beskrevet i potentialetjekket.
- Hvorfor vil vi arbejde med løbende forbedringer? Der skal skabes et klart formål, som kan fastholde teamet i troen på, at det skal lykkes, også når det bliver svært.
- Hvad er den bedste måde at forbedre på? Overskrifterne er teamsamarbejde, involvering, uddannelse i systematisk problemløsning og ikke mindst empowerment, altså lysten til at handle selvstændigt. Af figurerne fremgår det tydeligt, i hvilket team den største effekt kommer.
- Hvordan ved vi, hvor vi skal forbedre? Det enkle svar er der, hvor gevinsterne er større end indsatsen.
- Hvorfor stræber vi efter at skabe flow? Det oplagte svar her er at reducere spild, øge throughput, øge produktiviteten, reducere lead time, reducere lagre plus alle de andre goder, som øget flow medfører.
- Hvad dræber flow? Mangel på formål og ambitioner, for få ressourcer, forkert prioritering, manglende standarder osv. Dræbere af flow er alle ledelsesskabte.
Operational excellence for hele virksomheden
I det ovenfor beskrevne har der været sat fokus på et enkelt område – en funktion. Man kan også med fordel igangsætte et overordnet program med Operational Excellence, der rummer en lang række mere governance relaterede elementer såsom:
- En overordnet Road Map, der rækker 2 – 3 år frem i tiden
- En Operational Excellence organisation med en hovedsponsor, en central styregruppe og eventuelt lokale styregrupper, samt en gruppe af erfarne specialister, som kan facilitere Operational Excellence.
- Et fælles format for business cases på alle projekter, der blandt andet sikrer, at controllere godkender, at gevinsterne er kommet i hus.
- En fast gruppe af nøglemedarbejdere, der sikrer kommunikation af de mange gode resultater. Det kan være som nyhedsbreve eller små filmklip.
Flow på tværs af siloer
Operational Excellence handler om virksomhedens evne til at sikre et strømlinet flow, og til at kunne engagere mennesker med klare mål for adfærd og performance, så hver enkelt bekræftes i, at alle leverer tydelige værdibidrag til virksomhedens kunder.
Operational Excellence handler om at se organisationen som en samling af systemer, strukturer, processer og kulturer, der skal sikre dygtighed ud i alle hjørner.
Organisation og processer hænger ofte ikke sammen på tværs. Man oplever ofte siloer, der er designet ud fra at kunne eliminere udfordringer og problemer inden for eget område og hensyn omgivelserne. Det kan gøre det nødvendigt fra starten at inkludere et redesign af organisationen for at skabe det ønskede flow på tværs af siloer. En formel organisation kan ændres, men lidt mere tricky bliver det, når adfærden i organisationen skal redesignes. Forandringerne skal implementeres og ikke mindst forankres, og forankring har ikke fundet sted, før kulturen er ændret. Hvis ikke de nye systemer, strukturer og processer bliver en naturlig del af dagligdagen, så vil man opleve, at nissen flytter med, og efter nogen tid er ”de gode gamle dage” genoprettet.
