Danske underleverandører er under stort pres. Aftagervirksomheder konsoliderer deres leverandørbase og flyt¬ter produktion ud, ligesom mange aftagervirksomheder i stigende grad sourcer globalt. Mange oplever også prispres fra nye spillere, hvor konkurrencen fra underleverandører specielt fra de såkaldte emerging markets-lande er stigende. Hovedbudskabet i denne artikel er, at den nævnte leverandørkonsolideringstrend ikke blot udgør en trussel, men også en mulighed for leverandører og underleverandører – bl.a. via det vi benævner ‘vertikale systemklynger’. Nogle af de udflyttende og leverandørkonsoliderende ‘original equipment manufacturer’ (OEM)-kunder er nemlig villige til at gå skridtet videre og delegere forædlings- og produktudviklingsansvar til systemklynger for i stedet selv at fokusere på snævrere kernekompetencer og f.eks. udelukkende fungere som “integrator og samlefabrik”. Systemleverandører, som formår at organisere sig i systemklynger og dermed understøtte OEM’ernes udvikling, har mulighed for at slå mønt på systemklyngens samlede fleksibilitet, evner og ressourcer og derved paradoksalt nok blomstre i skyggen af de eksisterende udfordringer. En vertikal systemklynge er defineret som en systemleverandør, som i samarbejde med en række underleverandører tilsammen udgør et integreret leverancesystem.
Udfordringer for leverandører
Danmark har en underskov af underleverandører. Der er en begrænset viden om underleverandørerne som gruppe, men det generelle indtryk er, at mange underleverandører har det svært og kæmper for at overleve i de tiltagende globale værdikæder, som de i stigende grad er tvunget til at indgå i.
Vanskelige rammevilkår for at drive produktionsvirksomhed i Danmark er blot en af årsagerne til, at mange produktionsvirksomheder, igennem efterhånden flere år, har flyttet produktionsgennemførende aktiviteter ud af Danmark til steder med gunstigere forhold. I takt med at disse produktionsgennemførende aktiviteter i udlandet kalder på viden, omfatter udflytningen også i stigende grad produktionsforberedende og produktionsudviklende aktiviteter, hvilket giver mindre arbejde for lokalt forankrede underleverandører i Danmark. Sideløbende med denne tendens oplever mange underleverandører, at deres kunder konsoliderer leverandørbasen for at spare transaktionsomkostningerne forbundet med at håndtere mange små underleverandører. I stedet koncentreres indkøb og samarbejde på færre og større leverandører. Specielt mindre underleverandører presses derfor af udflytninger og af leverandørkonsolideringer. Som en konsekvens heraf trues mange mindre underleverandører på deres eksistensberettigelse.
Har mindre danske underleverandører overhovedet en chance i den nuværende situation? Og hvilken konkurrencestrategi skal den enkelte underleverandør i så fald følge?
- Skal underleverandøren satse på eksisterende kunder eller forsøge at opdyrke nye kunder og brancher – og om nødvendigt internationalisere sammen med kunderne?
- Skal underleverandøren satse på specialisering eller satse på generelle kompetencer og dermed større prispres?
- Skal underleverandøren indgå vidtrækkende samarbejder med kunder og øvrige underleverandører og derved risikere at miste indflydelse på egen situation?
Spørgsmålene er mange og vanskelige at besvare. Nedenfor har vi skitseret fem mulige strategier. Strategierne er ikke udtømmende, og kan i mange situationer kombineres. De fem strategier benævnes:
- Den højkompetente underleverandør
- Den internationale underleverandør
- Den internationale underleverandørklynge
- Det horisontale salgskonsortium
- Den vertikale systemklynge
Den højkompetente underleverandør
I længden kan man dårligt komme uden om ‘den højkompetente underleverandør’ – den underleverandør, som har styr på omkostninger, kvalitet og leveringsperformance baseret på en solid teknologisk og organisatorisk platform. Den højkompetente underleverandør hører heller ikke til kategorien ‘truede underleverandører’, men har tværtimod muligheden for på fornuftig vis at ekspandere og udvide sin – også globale – forretning. For at nå ligaen ‘den højkompetente underleverandør’ kræves naturligvis en langsigtet, konsistent og vedvarende strategisk udviklingsindsats, som kan kombineres med de fire øvrige strategier. Vi anerkender naturligvis, at det ikke er en simpel sag at udvikle sig til en højkompetent underleverandør, ligesom vi ankerkender, at den højkompetente underleverandør kan have mange og forskellige “ansigter”, og at der kan være mange forskellige veje derhen.
Den internationale underleverandør
Denne mulighed indebærer, at underleverandøren følger sine eksisterende kunder til udlandet og etablerer sig i nærheden af dem for fortsat at kunne servicere disse kunder effektivt med hensyn til omkostninger, leveringstid og fleksibilitet. Dette forudsætter, at underleverandøren har de fornødne ressourcer og evner, der kræves for at etablere sig internationalt. En del mindre underleverandører har ikke de fornødne ressourcer og forudsætninger, hvorfor en mulighed er at indgå partnerskaber med enten andre underleverandørvirksomheder og/eller kundevirksomheder, hvilket leder tankerne hen på den tredje strategi.
Den internationale underleverandørklynge
Denne strategi indebærer, at underleverandøren etablerer sig i udlandet sammen med andre underleverandører og/eller kundevirksomheder. Der er tale om, at man eksempelvis lejer eller køber lokaler sammen med andre underleverandører – eller lejer sig ind hos kundevirksomheden – og at man muligvis også drager nytte af den fælles lokalisering på andre måder, eksempelvis i form af fælles kapacitet, infrastruktur, IT, HR etc. Det giver den fordel, at man sparer nogle infrastruktur- og facilitetsomkostninger ved at dele dem med andre underleverandører. Ligesom den foregående strategi giver denne strategi bedre muligheder for at servicere kunder, der offshorer aktiviteter ud af Danmark. Begge strategier indeholder den risiko, at kunden over tid foretrækker nye lokale underleverandører, når de er etableret og har opbygget et større kendskab til den lokale kontekst. Med andre ord indeholder denne strategi en risiko for, at man blot hjælper kunder med at offshore for siden at blive fravalgt til fordel for lokale underleverandører.
Det horisontale salgskonsortium
Den fjerde mulighed er et horisontalt partnerskab mellem underleverandører af samme type, hvorfor strategien kan give storskalafordele, som kan bruges til at fremstå som en større spiller over for leverandørkonsoliderende OEM’ere. Jesper Olesen nævner to sådanne konsortier i Danmark i sin artikel “Jernindustri vil erobre Tyskland”
1. Konstruktionen har sine svagheder. For eksempel er en af præmisserne for horisontale partnerskaber, at man parallelt med samarbejdet også fortsat er konkurrenter. Dette forhold risikerer at begrænse samarbejdet, hvorfor det kan være vanskeligt at udnytte alle potentialer for vidensdeling og storskalafordele fuldt ud. Man siger ganske vist, at “lige børn leger bedst”, men det er usandsynligt, at lige børn får de bedste idéer sammen, eftersom diversitet ofte fremmer kreativiteten.
2 Underleverandører med samme position i værdikæden har sandsynligvis nogenlunde det samme udgangspunkt. En risiko for horisontalt orienterede partnerskaber er derfor, at man primært deler kendt viden, som virksomhederne allerede besidder i forvejen.
Den vertikale systemklynge
En femte strategi er ‘den vertikale systemklynge’. Mens ‘den internationale underleverandørklynge’ og ‘det horisontale salgskonsortium’ typisk er konstitueret af et horisontalt partnerskab, hvor underleverandører af samme type indgår i et samarbejde, udgør ‘den vertikale systemklynge’, som det også ligger i titlen, et mere vertikalt orienteret samarbejde konsolideret i en systemleverandør.
Vertikale systemklynger er andet og mere end systemleverandører
En vertikal systemklynge er et integreret, højeffektivt kompetence-og leveringssystem, der udspringer af et netværk bestående af en systemleverandør, som suppleres af et antal komplementerende, kompetente underleverandører. En vertikal systemklynge er dermed ikke en klynge i vanlig forstand. Michael Porter definerer klynger som “geografiske koncentrationer af indbyrdes forbundne virksomheder, specialiserede leverandører, tjenesteydere, virksomheder i beslægtede industrier og tilhørende institutioner (…) på et bestemt område, der konkurrerer, men også samarbejder.” Klynger er dermed et langt bredere og mere diffust begreb end vertikale systemklynger, som er mere integrerede end klynger i gængs forstand. Den vertikale systemklynge består af forskellige aktører, som deltager direkte eller indirekte i værdiskabelsen:
1) systemleverandøren, som har leveranceforpligtigelsen og den primære kontakt med globale OEM’ere;
2) direkte forbundne underleverandører, som har leveranceforpligtigelser over for systemleverandøren, f.eks. specifikke teknologier, komponenter, viden eller ydelser;
3) indirekte underleverandører, som har leveranceforpligtigelser enten til systemleverandøren og/eller de indgående underleverandører (vil typisk have karakter af generelle leverancer). Indirekte underleverandører er ofte vanskelige at påvirke for systemklyngen, og ofte bidrager disse leverandører med begrænset værdiforøgelse/ differentieringspotentiale.
Den vertikale systemklynges effektivitet og udviklingsevne står og falder med dens evne til at orkestrere de mange samarbejdsflader, strømme af information, viden, kapabiliteter og teknologier inden for systemklyngens afgrænsning. Den vertikale systemklynge er derfor også afhængig af en dygtig systemleverandør, som dels forstår internationale OEM-virksomheders forretnings- og leveringsmæssige vilkår, dels forstår at integrere “mange” underleverandørers teknologi og udviklingskompetencer i en systemleverance. I princippet skal systemleverandøren være i stand til at sammenstykke en hvilken som helst værdileverance, så den passer ind i en given OEM’s værdikæde. Det gælder nye løsninger til komponenter og processer i OEM’ens slutleverancer, samt mere komplekse systemleverancer.
Det vil ikke alene stille helt nye krav til systemleverandøren, men også til de underleverandører, som indgår i den vertikale systemklynge. Vi er således tilbage ved den højkompetente underleverandør. Uanset hvordan vi vender og drejer det, så ligger ansvaret hos ledelsen i den enkelte virksomhed/underleverandør. Den enkelte aktør kan meget vel arbejde op imod flere systemleverandører, men deres specifikke samspil retter sig mod en specifik systemleverandør. Konstruktionen ‘den vertikal systemklynge’ er dybt afhængig af kompetente systemleverandører.
Fordele ved systemklyngesamarbejde
Den bærende idé i den vertikale systemklynge er at opbygge et net af underleverandører, som på ryggen af ofte en global, fleksibel sy-stemleverandør kan integrere med selv de største globale OEM’ere. De forskellige partnere i systemklyngen har forskellige kompetencer, men ved at integrere den samlede systemklynges leverance kan der opnås en række samvirkende synergier, såsom bedre koordinerede leverancer (pris, kvalitet og tid), styrket innovation, indkøb og teknologianvendelse, planlægningsgrundlag m.v.
Systemleverandøren medvirker til at “løfte” små og mellemstore danske underleverandørvirksomheder ud på det globale marked. Systemklyngen bidrager dog ikke alene til at styrke de små og mellemstore underleverandørvirksomheder, men bidrager også til at fremme systemleverandørernes globale konkurrencekraft til gavn for de deltagende virksomheder.
Systemklyngekonceptet bygger altså på den bærende idé, at samarbejdet i en værdikæde kan struktureres med det formål at opnå øget værdiskabelse. Dette skal sikres gennem et øget fokus på viden- og teknologiopbygning samt effektivisering af værdikædesamarbejdet rettet mod at opbygge evnen til at levere internationalt konkurrencedygtige systemleverancer. Idéen ligger i tråd med den stærke tendens mod øget specialisering i nutidens værdikæder og søger at sammensætte en klynge af højkompetente aktører, som gennem et mere aktivt samspil kan bidrage til en samlet øget værdiskabelse.
Idéen om den vertikale systemklynge er ikke ny, men der mangles empirisk erfaring med idéen, ligesom der mangler konkrete anvisninger og metoder til at implementere idéen i praksis. Det er det, vi arbejder på højtryk for at skabe på Center for Industriel Produktion.
Referencer
1 Olesen, J. “Jernindustri vil erobre Tyskland”, Jyllandsposten, 01.10.2013.
2 Beeby, M. & C. Booth “Networks and inter-organizational learning: a critical review”, The Learning Organization, (7:2), 2000, pp 75-88.
3 Porter, M.E. “Location, competition, and economic development: Local clusters in a glo¬bal economy”, Economic development quarterly, (14:1), 2000, p. 15.
