Som alternativ til to sammenlignelige parallelle lederstillinger, etablerede de et team samarbejde, og delte det fælles ansvar op i to roller, som på ugebasis har henholdsvis et operationelt ansvar og administrativt ansvar. Det har givet mere tilfredse ledere, tættere samarbejde mellem ledere, mere tilfredse medarbejdere og bedre performance. Det blev døbt ’Manager Partner Up’.

Før Manager Partner Up

Før Manager Partner Up havde de to team ledere ansvaret for hver deres produktionsområde (se Illustration 1), med relativt ens hverdage da begge områder sprøjtestøber plastkomponenter. Opgaverne var bl.a. at være operationelt nærværende, afholde Lean performance tavlemøde dagligt kl. 8.00, håndtere kvalitetssager, personalesager, timeregistrering, gennemføre forbedringsprojekter, daglig problemløsning og håndtere samarbejde med eksterne og supporterafdelinger. Oveni det store antal opgaver, med dertilhørende lange arbejdsdage, følte team lederne sig momentalt alene med deres ansvarsområde.

1

Illustration 1. Produktionsområdet team lederne er ansvarlige for. Det er to haller med ca. 20 sprøjtestøbemaskiner i hver hal, samt et fællesrum hvor der foretages kvalitetsmålinger af støbte komponenter.

Udover mange og varierende arbejdsopgaver der kræver skift i abstraktionsniveau og opmærksomhed, umuliggjorde deres privatliv en fast tilstedeværelse som mødeleder ved det daglige performance tavlemøde kl. 8.00. De konstaterede i fællesskab, at den daværende organisering ikke understøttede, at deres ambitionsniveau blev opfyldt, eller at familielivet fik den nødvendige opmærksomhed. Deres løsning var at slå ansvarsområderne sammen, og organisere sig efter opgavetype fremfor områder. Derved skulle de ikke begge være ansvarlig for alting hele tiden, men kunne være til stede i processer og opgaver med øget fokus. Det blev til en markant positiv ændring. Systemet kaldes i dag for Manager Partner Up i DMS.

Ledelsesmæssigt team work

Systemet kan bedst anskues som et ledelsesmæssigt team work, med henholdsvis en Back Office rolle og en Front Office, som de to team ledere roterer mellem på ugebasis. Ansvaret knyttet til rollerne kan ses på Illustration 2.

2

Illustration 2. Opgaver knyttet til Back office rollen og Front office rollen som fordelt af de to team ledere. Dette er ikke en statisk eller generisk fordeling, men et udtryk for den situation de to ledere stod i på det pågældende tidspunkt.

De to roller er opdelt, så ’Front office’ tager sig af det operationelle og tavlemøder, og derved er operationelt nærværende, og ’Back office’ tager sig af administrative opgaver og længerevarende forbedringsprojekter. Derudover er der en mængde opgaver, der ikke går på tur; medarbejderudviklingssamtaler, sygefraværssamtaler og operationelle problemløsningsaktiviteter. Som oftest vil ’Back office’ have en mere fleksibel hverdag, mens ’Front office’ skal være til stede ved systematiske operationelle aktiviteter og opfølgning.
I hverdagen er den synlige forskel på rollerne, at ’Front office’ vil være iklædt produktionstøj, fordi personen bruger meget af dagen i produktionen, mens ’Back office’ oftest vil være iklædt civilt tøj, da personen går til møder, eller arbejder på kontoret (Illustration 3).
Strukturen kan virke som et indgreb i ledelsesretten, da den umiddelbart kan opfattes som begrænsende, men hos DMS beskriver både ledere og medarbejdere Manager Partner Up som en succes.

Figurer Artikel2

Illustration 3. Billedet er taget i en uge hvor Morten J. (t.v.) har ‘Back office’ rollen og kan ses i civil, mens Katja L. (t.h.) er iklædt det reglementerede arbejdstøj.

MPS Rollekort

Illustration 5. Tavlen i produktionen som operatører bruger til overlevering mellem skifte fra dag til aften, aften til nat og nat til dag. Rollerne som produktionsområdet er opdelt i, er illustreret på tavlen, og her placeres et billede af den person, som varetager rollen det pågældende skift. De to managers rollekort er også placeret på tavle.

Resultater

At det blev en succes hos både medarbejdere, team ledere og resultatmæssigt, var ikke givet på forhånd, men efter at have modnet konceptet over en årrække, blev der observeret en række positive effekter:

  • Det intensiverede team work mindskede team ledernes følelse af ensomhed, da de fik en sparringspartner med en jævnbyrdig procesindsigt, og der blev skabt et rum til fortrolige samtaler og sparring om ledelsesdilemmaer.
  • De færre skift på daglig basis, muliggjorde at team lederne er langt mere fokuserede, hvilket er nødvendigt, når der arbejdes med langsigtede forbedringsprojekter eller kvalitetssager. 
  • Det operationelle nærvær er øget, fordi lederne ikke skal forlade produktionen for at deltage i møder. Det øgede nærvær har medført positive reaktioner fra medarbejderne, da de oplever lederne som langt mere tilgængelige og proaktive, og i færre tilfælde skal ”hentes” på kontoret. 
  • Back office rollen giver lederen en uge med større fleksibilitet, og derved mulighed for at lade familielivet diktere hverdagen, da deltagelse i den systematiske opfølgning ligger hos Front office.
  • Front office rollen giver en disciplineret driftsafvikling og øget forbedringsfokus, da opgaver som fjerner operationelt fokus er placeret hos ’Back office’.

Hold samarbejde med klare roller og ansvar er dog ikke noget nyt i DMS, da operatører i flere år har anvendt et lignende system til daglig ansvarsdeling.

Figurer Artikel7

Illustration 4 – Produktionsområdet er opdelt i 11 ansvarsområder. Hallen til højre i to roller, hallen til venstre i tre roller og i kvalitetskontrollen er der tre roller.

Inspiration fra rollekort

Rollekortkonceptet blev introduceret i DMS i 2009. Den umiddelbare målgruppe var operatører, da de er en relativ stor gruppe personer, som det forventes kan varetage forskellige ansvarsområder i produktionen.
Støbeproduktionen hos DMS blev opdelt i 11 roller (se Illustration 4), hvilket var bemandingen der blev planlagt med som standard. For at tage højde for ændringer i bemanding eller opgaver, blev rollekortene designet, så opgaver kunne fjernes eller lægges til.

Produktionen kørte 24/7, og rollekortene blev illustreret på tavlen, operatører brugte til overlevering mellem skift, og ud for hver rolle placeredes et billede af personen, der varetog rollen. Når det nye skift mødte ind, placerede det indkomne hold deres billeder, ud for de respektive roller de varetog (Se Illustration 5).
På hvert kort er beskrevet hvilke opgaver, der tilhører den pågældende rolle. Det er tvingende nødvendigt at medarbejderne inddrages i opdelingsprocessen, da de besidder den operationelle indsigt, der er nødvendig for at lave en effektiv og korrekt opdeling.
Rollekort vil være en forandring hvis områder normalt har arbejdet meget frit, derfor bør implementering ske med en meget høj grad af en inddragelse af medarbejdere. Dels fordi opdelingen skal foretages af personer med procesindsigt, men også fordi rollekort kan facilitere samtaler om, hvem der har styrker indenfor hvilke områder. Forandringsledelsen ved Manager Partner Up var ligeledes en proces, hvor lederne skabte løsningen selv, og derfor var løsningen forankret fra start.

Figurer Artikel4

Illustration 6. Det fysiske rollekort som det hænger på tavlen. I det blå felt er defineret opgaver som skal løses, i det grønne felt er skrevet, opgaver der skal løses ved minimums bemanding og i det røde er skrevet opgaver som løses ved pauser.

Lederdrevet forbedring af produktionssystemet

Dette projekt opstod på baggrund af en begrænsning i hverdagen, hvor det ikke var muligt for team ledere, at opretholde en fornuftig balance mellem privatliv og arbejdsliv. De reflekterede over hvordan de kunne skabe arbejdsmæssige rammer, som muliggjorde at deres hverdag kom i overensstemmelse med private og professionelle ambitioner. De udfordrede derved det grundlæggende produktionssystem, som definerede afviklingen af deres processer.
Dette skete kun fordi lederne reflekterede, tog initiativ og fik mulighed for at tage initiativ. De brugte en konsulent som facilitator af processen, til projektledelse og håndtering af praktiske opgaver, mens initiativ, temposætning og opgavedefinition kom fra team lederne selv.
Derfor er Manager Partner Up, et vigtigt eksempel på hvad der sker, når topledelser udviser medarbejdere tillid, og giver dem mulighed for at bringe deres egne idéer til live.

Forudsætninger for succes

Etablering af et så tæt parløb som Manager Partner Up har en række forudsætninger.
Den vigtigste er en god kemi mellem de to team ledere. Det betyder, at de skal have en interesse i at dele ansvaret med hinanden, og de skal have tillid til hinanden. En anden forudsætning er en produktion, som er fysisk tæt og med relativt ens processer, da det ellers ikke vil være meningsfuldt, at rapportere for begge områder under et. Ydermere skal team lederne have en leder som forstår og accepterer systemet, og som derved accepterer, at den ene team leder er operationelt uvidende i ugen med Back office ansvar. Denne respekt for opgaveopdelingen skal også være mellem team lederne, da de skal stole på at deres kollega udfører opgaver med samme kvalitetsniveau.

Næste skridt – en personlig grænse

De to næste skridt for Manager Partner Up er dels at afprøve det uden for DMS, for at se om de positive tilkendegivelser eksterne har afgivet, kan omsættes til positive resultater for deres hverdag. Desuden diskuteres internt i DMS om systemet kan udvides ved at inddrage personlige præferencer for ledelse, så team ledernes forskelligheder kan bruges til at hjælpe hinanden med personlige udviklingspunkter. Dette må dog ikke ske på bekostning af det personlige råderum, for selvom Manager Partner Up har fjernet ensomhed og haft en positiv indvirkning på medarbejdere og processer, så skal der være plads til at ledere finder deres egen måde at lede på.