Fra risikostyring til resiliens i forsyningskæden

Fokus her er ikke at beskrive denne udvikling, men at introducere de udfordringer den globale forsyningskæde mødes af, samt illustrere hvordan tænkningen omkring resiliens kan anvendes som et designprincip for at sikre en vedvarende konkurrencedygtighed af virksomhedens globale forsyningskæde.

Større kompleksitet og øget eksponering

Med en global værdikæde er det tydeligt, at verden i højere grad bliver forbundet, og at lokale og regionale begivenheder kan få globale konsekvenser. En virkelighed, som danske produktionsvirksomheder i højere grad skal forholde sig til, efterhånden som de opbygger globale værdikæder, og derfor øger deres eksponering mod forstyrrelse og udsving i kæden. Forstyrrelser kan ske enten på egne produktionsfaciliteter, hos kunder og leverandører eller i det omkringliggende miljø. En begivenhed uden for virksomhedens kontrol eller direkte sfære kan således have direkte indvirkning på evnen til at levere produkter og servicere markedets behov. Dette er der i sig selv ikke noget nyt i, men risikoen for en forstyrrelse øges på grund af det stigende antal sårbarhedspunkter, der følger den globale forsyningskæde. Når hvert enkelt led i kæden er eksponeret mod lokale eller regionale begivenheder, øges den samlede risiko for, at der indtræffer en begivenhed, der kan forstyrre kæden. Risikoen for en forstyrrelse øges yderligere ved, at i jagten på operationel effektivitet og omkostningsbesparelser, bliver buffere og lagre reduceret og leverandørrelationer konsolideret for at opnå skalafordele og prisreduktioner.

En mere turbulent verden

Globale værdikæder er, med deres centralisering af aktiviteter, også i højere grad eksponeret mod udsving i råvarepriser, valutakurser, fragtrater og lignende, som påvirker kædens konkurrencedygtighed. Studier af disse (Christopher & Holweg, 2011) viser, at både frekvensen af- og amplituden på udsving er stigende. Der er altså noget om snakken, når det påstås, at verden er mere turbulent nu, end den var tidligere.
Tabel 1 illustrerer de væsentlige usikkerheds- og sårbarhedsfaktorer,
som globale forsyningskæder opererer under.

Tabel 1: Sårbarheds- og usikkerhedsfaktorer, der møder globale forsyningskæder.

Forskellen mellem risikostyring og resiliens

En mere sårbar værdikæde og et volatilt miljø har afstedkommet et øget fokus på risikostyring i forsyningskæden. Supply Chain Risk Management (SCRM) tager udgangspunkt i en tilgang, hvor risiko kan styres og eksponering måles. Gennem strukturerede processer og øget transparens kan virksomheden blive dygtig til at styre risici i forsyningskæden. En typisk procedure for risikostyring er vist i figur 1. Den består af seks generiske trin, hvor risikoen identificeres og vurderes, og hvor passende initiativer igangsættes for at mitigere risikoen. Forudsætningen for en sådan tilgang er, at risikoen kan afbildes som produktet af sandsynligheden for, at en hændelse indtræffer og konsekvensen af hændelsen. Konsekvensen af en hændelse kan typisk kvantificeres ved en modellering af virksomhedens forsyningskæde og opbygning af forskellige scenarier. Udfordringen ligger i at kvantificere sandsynligheden for et stort antal udfald, således at de kan indgå SCRM processen. Specielt for hændelser med alvorlig konsekvens og lav sandsynlighed er udfordringen udtalt, da Supply Chain Managers sjældent kan støtte sig op ad historiske data, når de skal fastsætte sandsynligheden.
Den resiliente forsyningskæde bygger på den erkendelse, at usikkerhed ikke lader sig styre på samme vis som risici. Med den resiliente forsyningskæde introduceres netop et fokus på at blive i stand til at operere effektivt under usikkerhed ved at muliggøre et større effektivt udfaldsrum. Derved bevæger virksomheden sig videre fra en tilgang, der er baseret på at identificere og mitigere enkeltstående risici i forsyningskæden, til at opbygge en mere robust struktur i forsyningskæden der kan rumme en stigende usikkerhed.

Figur 1. Tilgang til SCRM, baseret på kvantificering af sandsynligheden for en hændelse og konsekvensen af hændelsen, samt styring af disse gennem en proces for identifikation og mitigation. Kilde: (Pettit, Fiksel and Croxton, 2010).

Supply Chain designes på tværs i organisationen

For at muliggøre dette argumenteres der for, at udviklingen af en resilient forsyningskæde kræver en holistisk tilgang, der går på tværs af produkt-, proces- og supply chain designvalg. Indkøbsfunktionen, der typisk definerer forsyningskæden og ejer SCRM processen, kan ikke alene indbygge resiliens i kæden. I samspillet med R&D, indkøb og produktionsfunktionen, kan der dog sigtes efter at muliggøre et større, men fortsat effektivt, udfaldsrum ved en strukturelt indbygget evne til at håndtere turbulens i markeder, teknologi og miljøet omkring forsyningskæden.
Bidragene fra de forskellige områder er forskelligartede, men de skal som udgangspunkt støtte op om enten robusthed eller agilitet. Robusthed kendetegner forsyningskædens evne til at absorbere en forstyrrelse, mens agilitet viser evnen til hurtigt at indføre en ny, stabil konfiguration som følge af forstyrrelsen.

Udvikling af robuste & agile værdikæder i Vestas

Grundet sin dybe og komplekse sourcing-struktur og den konstante påvirkning fra dynamiske kommercielle og tekniske krav, er vindmølleindustrien oplagt som showcase for udfordringerne og potentialerne ved at indbygge resiliens i værdikæden. Vestas Wind Systems A/S (Vestas) har i mere end 30 år været en markedsførende vindmølleproducent. I dag har Vestas opstillet vindmøller i mere end 74 markeder, som serviceres af et globalt produktionsnetværk med 19 fabrikker, fordelt i 8 lande på tværs af fire kontinenter.

Vindmøller er store og komplicerede

Udfordringerne for Vestas’ værdikæde er ikke trivielle. Turbulensen i det omkringliggende miljø er ikke begrænset til udsving i valutakurser, fragtrater eller råvarepriser. Efterspørgslen for vindenergi er i mange markeder afhængig af støtteordninger, for at være konkurrencedygtig over for andre energiformer. Dette skaber et konstant pres på reduktion af omkostninger, og et marked hvor den politiske agenda i høj grad definerer efterspørgslen. Det stiller store krav til den interne og eksterne værdikæde, så man hurtigt og omkostningseffektivt kan tilpasse aktivitetsniveauet i enkelte markeder. En yderligere udfordring er krav om lokal produktion, der er en kvalificerende faktor i flere vigtige udviklingsøkonomier. En vindmølle har en levetid på 20-30 år, og kravene til kvalitetssikring og certificering af nye leverandører og ved etableringen af produktionsprocesser er store. Kvalificering af lokale leverandører er derfor både dyrt og besværligt. Samtidig er mange af vindmøllekomponenterne så store, at omkostningerne ved at transportere dem er store. Væsentlige elementer i forsyningskæden bør altså anses som geografisk rodfæstet. Endelig opereres der med en clock-speed i industrien, med en kortvarig cyklus for introduktionen af nye produkter, som skaber et stort pres for hurtigt og effektivt at kunne introducere og stabilisere nye produktvarianter og processer i værdikæden. Figur 3. sammenfatter de forskelligartede kræfter, som Vestas globale værdikæde udfordres af.
Hidtil har man adresseret de forskellige agendaer enkeltvis. Konsekvensen heraf kan f.eks. ses ved, at leverancer med lokalt indhold har søgt unikke løsninger med lokal fastsættelse af make/buy niveauet. Dette afstedkommer en stor kompleksitet i håndteringen af lokale produkttilpasninger og forsyningskæde konfigurationer, uden at sådanne løsninger har bidraget til et globalt setup. Med introduktionen af et SCRM værktøj, der bruges til at identificere risici på tværs af forsyningskæden, er der blevet skabt en transparens, der bidrager til at sikre, at de enkeltstående projekter bliver leveret som aftalt. Der er dog en udfordring i at binde de forskellige agendaer sammen i en forsyningskæde struktur, der understøtter Vestas i at adressere de forskelligartede udfordringer effektivt.

En holistisk tilgang

Behovet er således tydeligt for et bredere sæt af designkriterier og en holistisk tilgang til designet af den globale forsyningskæde. Det skal balancere de forskelligartede kræfter og gøre Vestas i stand til at operere under en høj grad af usikkerhed og sårbarhed. Det er med dette udgangspunkt, at Vestas arbejder med at udvikle en modelbaseret tilgang til udvikling af sin forsyningskæde. Vejen hertil i Vestas bygger på tre indsatsområder:

1. Udvikling af beslutningsstøtte som inkorporerer agilitet og robusthed som beslutningsvariable på linje med kvalitet, tid og omkostninger i evalueringen af nye forsyningskæder.
2. Opstilling af strategiske åbninger for re-engineering af forsyningskæden. Her arbejder involverede kategoriteams tværorganisatorisk med at gentænke det globale produktions setup. Der arbejdes med footprint, make/buy strategi, interne & eksterne kompetencer, fleksibilitet i forhold til udsving i volumen og mix, overholdelse af lokale indholdskrav, samt robusthed over for turbulens i forsyningskæden.
3. Bevægelse fra at opfatte forsyningskæden udelukkende som et operationelt miljø, til også at anskue den som et udviklingsmiljø, der udnytter leverandørbasen som kilde til produktinnovation, så den understøtter en effektiv proces for introduktion af nye produkter.

Tilgangen til at arbejde med disse tre indsatsområder er etablering af en tværorganisatorisk arbejdsgruppe, der arbejder med at teste og dokumentere effekten af nye leverancekonstellationer. Forventningen er, at mange af de værktøjer og modeller, der allerede anvendes i forbindelse med udvikling af forsyningskæden, f.eks. leverandørstyring og modulær nedbrydning af komplekse produkter, i høj grad rummer svarene på de udfordringer, som Vestas værdikæde mødes af. Der er dog behov for, at løsningerne ikke anskues enkeltvis, men i sammenhæng i en holistisk model.

Figur 2. Eksempler på virkemidler til indbygning af resiliens.

Forsyningskæden åbnes og re-engineeres

Projektteamet åbner en del af produktarkitekturen og forsyningskæden, og nye løsningsmodeller udvikles med sigte på de forskelligartede krav i forsyningskæden. De indledende resultater viser, at en sådan indsats, rummer mulighed for at reducere kompleksiteten i forsyningskæden. Man kan både øge servicegraden og mindske sårbarheder i forsyningskæden ved at opnå adgang til fleksibel kapacitet og ved at udnytte leverandørbasen til at sikre teknologisk udvikling med øget kontrol over produktet, når alle kravene tænkes ind fra starten.
Samtidig tydeliggøres ligeledes konsekvenserne af et tidligere fokus på at sikre en omkostningsoptimal ”normal” drift i form af fastlåste strukturer i forsyningskæden. Etableringen af de strategiske åbninger og den tværorganisatoriske indsats bidrager til at re-konfigurere forsyningskæden, så resiliens kan opnås.

Resiliens fremfor enkeltstående risikostyring

Resiliens understøttes af indbygget redundans og fleksibilitet i forsyningskæden. Begge begreber er også kendte omkostningsdrivere. Resiliens medfører en umiddelbar ekstraomkostning, men den skal balanceres eller opvejes gennem øget tilpasningsevne. Den resiliente supply chain vil altså alt andet lige være mere omkostningstung under ”normale” forhold, men den traditionelle supply chain vil have væsentlig højere omkostninger i tilfælde af forstyrrelser i kæden. For ikke at tale om omkostningerne, hvis kæden bryder helt sammen.
Ved at optimere forsyningskæden med det ene formål at opfylde dens primære opgave, udsætter virksomheden sig selv for en øget eksponering mod de usikkerheder, der omgiver dem. De bliver så at sige optimeret til det, man vælger at definere som normal drift, hvilket afstedkommer store omkostninger forbundet med at håndtere afvigelser fra det normale.
En væsentlig udfordring for at kunne indbygge resiliens i værdikæden er således, at eksisterende beslutningsprocesser for design og konfiguration af forsyningskæden ikke afspejler den usikkerhed, forsyningskæden opererer under. Her er real options-tænkning en mulighed for at introducere et mere nuanceret syn på opgørelsen af supply chain omkostninger. Ved at beregne forsyningskædens omkostningsniveau under en række forskellige udsving, kan fordelen ved et fleksibelt setup kvantificeres og sammenlignes med alternative konfigurationer, hvor der er en mindre eller ingen grad af fleksibilitet.

Figur 3. Kræfter som påvirker Vestas Supply Chain.

Agilitet udfordres af omkostninger

Givet erkendelsen af øget sårbarhed og usikkerhed må optimering af forsyningskæden have et andet perspektiv i sig end blot det at jagte simple omkostningsreduktioner, uden øje for hvordan det øger eksponeringen mod forstyrrelser i forsyningskæden. I en hverdag, der er præget af mange agendaer og konstant behov for omkostningsminimering, er det dog en udfordring at sikre tilstrækkelig handlerum til at designe forsyningskæden til en mere tilpasningsdygtig struktur.
Problemet bliver således selvforstærkende, når den konstante usikkerhed, som virksomheden mødes af, ikke kan imødekommes af den eksisterende struktur i forsyningskæden. I stedet bliver der udarbejdet unikke løsninger og knopskydninger, som lægger et større pres på organisationen, når problemer opstår. Casen med Vestas viser, hvordan skabelsen af strategiske vinduer, understøttet af et tværorganisatorisk team og udvidet beslutningsmateriale, kan skabe det nødvendige spillerum for at re-konfigurere dele af forsyningskæden. Ved at skabe sådanne åbninger for re-konfiguration af kæden, er det muligt at de kræfter, der trak kæden i forskellige retninger, kan imødekommes og spændingen mindskes.
Sådanne åbninger eksisterer typisk i forbindelse med udviklingen af nye produkter. Identifikationen af disse åbninger og antallet af designvariable, der kan sættes i spil, må afhænge af den konkrete kontekst. Grundet den komplekse produktarkitektur for vindmøller kan Vestas starte med at indbygge resiliens i forsyningskæden på en afgrænset del af produktarkitekturen og realisere signifikante forbedringer. I en anden kontekst, er det nødvendigt at overveje hvor stor en åbning, der kan håndteres, og hvad der er nødvendigt for at realisere forbedringer for eksempel på produkt eller produktfamilieniveau.

Jesper Normann Asmussen,

PhD. Stud, Vestas Wind Systems A/S / AAU
Arbejder som Erhvervs PhD med udviklingen af robuste og agile forsyningskæder i Vestas. Fokus i forskningsarbejdet er udviklingen af forbedret beslutningsstøtte til design af virksomhedens forsyningskæde, samt test af nye forsyningskæde konfigurationer.

Brian V. Wæhrens,

Professor MSO, Aalborg Universitet.
Aktuelle forskningsinteresser er relateret til forskellige aspekter af produktions- og supply chain- udvikling. Specielt er der fokus på konsekvenser af og muligheder i de globale netværk, som danske virksomheder i stigende grad er en del af. Brian har deltaget i og ledet flere nationale såvel som internationale projekter med fokus på disse temaer, herunder senest MADE programmet.

Jesper Kristensen,

PhD Student, Aalborg Universitet.
Forsker i Supply Chain Planlægning og Ledelse, blandt andet med fokus på Integrated Business Planning. Dette er med udgangspunkt i en projektbaseret kontekst, hvor case virksomhederne er henholdsvis Vestas og Grundfos. Jesper’s forskning er en del af i Manufacturing Academy of Denmark (MADE) initiativet.