Take-back systemets anatomi – en introduktion
Mange virksomheder fortæller om genbrug og genanvendelse, og det giver indtryk af en stor lyst blandt produktionsvirksomheder til at bidrage til den grønne omstilling. I praksis har kun få virksomheder reelt omstillet helt eller delvist til en cirkulær forretningsmodel, men et gennemgående initiativ er et take-back system, hvor brugte produkter bliver til en ressource i stedet for til affald. Take-back systemer skaber økonomisk og ressourcemæssig værdi for virksomheder og de vil blive en del af fremtidens produktionssystemer, der skaber værdi uden forbrug af naturressourcer (Thierry et al., 1995). Men design og implementering af take-back systemer kræver udvikling af nye interne og eksterne processer. Erfaringer fra virksomhederne Novo Nordisk og DanishDown® illustrerer behovet for at strukturere udviklingen af et take-back system. I denne artikel præsenteres en ramme for arbejdet med at bygge take-back værdikæder.
Hvad er take-back og cirkulære forretningsmodeller?
Take-back er nødvendigt, fordi vi bruger flere ressourcer, end jorden kan nå at gendanne. Det leder til et massivt tab af biodiversitet og opbygning af CO2e i atmosfæren. Derfor skal virksomheder og samfund omstilles til en cirkulær økonomi uden overforbrug – en økonomi, som er i balance med jorden. Take-back er et centralt redskab for realisering af cirkulær økonomi. Take-back betyder, at virksomheder tager produkter retur til genbrug eller genanvendelse, eller meget forsimplet: take-back muliggør, at det, som før var affald, igen bliver til en råvare eller et renoveret produkt. Take-back har flere fordele: Reduktion af ressourceforbruget, imødekomme kunders efterspørgsel på produkter med lavt ressourceaftryk, bedre adgang til råvarer og komponenter og reducerede kapital-omkostninger via reduceret scope 3, CO2 udledning.
Take-back fokus: Materiale eller produkt?
Virksomheder kan grundlæggende træffe to valg angående, hvad de vil med deres take-back system: Vil de fokusere på materiel værdi eller produktværdi (Figur 1). Et take-back system, designet med fokus på materiel værdi, indsamler brugte produkter, nedbryder dem til grundlæggende materialer, og føder derefter materialerne ind som råvare i den samme eller i anden industri. Eksempler på det er øldåser, der smeltes om til nye dåser og plastikbeholdere til medicin, der bliver til legeredskaber eller stole. Et take-back system designet med fokus på produktværdi, indsamler de brugte produkter med henblik på at renovere produkterne, så de kan sælges igen. Eksempler på det er brugte telefoner og computere, som rengøres og får software geninstalleret, brugt tøj, der sælges til en ny ejer eller brugte loftsplader, der rengøres og monteres i en ny ejendom. Et take-back system designes forskelligt alt efter valg af fokus.
Figur 1: Et take-back system kan fokusere på materiale værdi (Genanvendelse) eller produkt værdi (Genbrug)
Organisering til cirkularitet
Udviklingen af et take-back system kan have omfattende konsekvenser for produktionssystemet (de Brito & Dekker, 2003), og da mange virksomheder er optimeret til en lineær økonomi, kan genbrug af serienumre, lagerføring af mange, gamle komponenter og test af ældre produkter være udfordrende. Take-back systemudvikling medfører derfor opbygning af nye kompetencer og værdistrømme både internt og eksternt, og organisationen skal forandres, hvis take-back systemet skal blive en succes. Samtidig skal virksomheder analysere og agere på ændringer i eksterne kræfter (Ny lovgivning for eksempel), og produkters karakteristika har stor indflydelse på mulighederne for valg af take-back systemfokus. Virksomhedernes overvejelser om design af take-back system kan samles til fem kategorier: Eksterne kræfter, organisering, netværk, produkt og udbytte. De fem kategorier favner fra tre til otte faktorer (Se figur 2), og i det følgende uddybes kategorierne eksterne kræfter, organisering og netværk, som dem, der har størst indflydelse på et take-back system.
Figur 2: De fem kategorier til opbygning af et take-back system
Kategori 1: Eksterne kræfter
De eksterne kræfter former markedet, som en virksomhed opererer i, og ændringer i kræfterne ændrer markedet for alle virksomheder. For eksempel vil introduktion af nye miljøstandarder, eller konkurrenter, der introducerer en cirkulær løsning, afkræve en reaktion fra virksomheden for at bevare eller øge konkurrenceevnen. I take-back systemdesignet er der tre faktorer, som kræver overvejelser:
• Konkurrenter – Andre virksomheder, der tilbyder et produkt med et lavere CO2e aftryk eller ressourceforbrug
• Politik og standarder – Nationale eller internationale politikker og standarder, som øger kravene til virksomheders reduktion af ressourceforbrug og CO2e udledning, og som dermed kan medføre øgede omkostninger.
• Risikovurdering – I hvor høj grad påvirker et take-back system virksomhedens risikoprofil, og dermed dens omkostninger til kapital og forsikring.
Kategori 2: Netværk
Enhver virksomhed er afhængig af leverandører og samarbejdspartnere, og det er afgørende for et take-back systems succes at skabe (nye) samarbejdsrelationer. Ofte skal virksomheder finde nye samarbejdspartnere og ændre samarbejdet med leverandører for at få succes med take-back. Der er seks faktorer, som virksomheder skal overveje i et take-back system design:
• Adgang – Virksomheden skal finde og få adgang til produkter.
• Slutbruger engagement – Slutbrugere (dvs. kunder) skal motiveres til at levere produkter retur via take-back systemet.
• Indsamling – Brugte produkter skal indsamles og opbevares inden transport.
• Transport – Brugte produkter skal transporteres med et minimum af ressourceforbrug og omkostninger, og de må ikke tage skade under transporten, så værdien reduceres.
• Behandlingsproces – Alt efter fokus (Materiel eller produkt) skal produkter gennemgå en behandlingsproces.
• Information – Ved produktfokus har information om produktets tilstand og eventuelle driftsproblemer stor betydning for vurdering af omkostninger til renovering.
Kategori 3: Organisering
Kravene til organisationens kapabiliteter stammer i høj grad fra design af den eksterne værdistrøm. Hvis målet er take-back til genanvendelse af materialer, er kravene til organisationen færre end et take-back system, hvis mål er produktgenbrug (Se figur 3). Omvendt vil fokus på materialeværdi kræve involvering af flere samarbejdspartnere, og derfor kan ændringer i netværket blive mere komplekse og omfattende end ved fokus på produktværdi. Der er otte faktorer, som organisationen skal overveje i design af et take-back system: Kvalitet, produktion, finans, logistik og indkøb, IT, salg, kultur og kompetencer. Listen kan forlænges med flere faktorer, for i omstilling fra en lineær til cirkulær økonomi skal hele organisationen omstilles. Disse otte er dog essentielle for at få et succesfuldt take-back system.
Figur 3: Take-back system arketyper
__________________________________
Kick-start jeres forandringsproces
Hvad skal I kunne internt for at drifte et
take-back system? Processer, kompetencer
eller værktøjer?
Hvem skal motiveres til hvad?
Og skal eksisterende KPI’er ændres?
Hvor har I relevant erfaring? Er det for eksempel ved reklamationer eller returprodukter?
__________________________________
Case: DanishDown®
DanishDown® har udviklet et take-back system for dyner for at tage en position i markedet, som andre ikke har. Take-back systemet er fokuseret på materialeværdien og ønsket om, ikke at bortskaffe noget, som kan genanvendes. Målet er, at dun fra brugte dyner og puder rengøres og genbruges i nye dyner, og bomulden fra dynen optimalt bliver genanvendt til nye tekstiler, og hvor det endnu ikke er muligt, at den genanvendes på anden vis.
DanishDown® har måttet udvikle deres egen værdikæde, fordi der ikke fandtes en løsning på det danske marked, da genbrug af materialer til dyner her er meget lidt udbredt. Leverandørsamarbejdet er derfor meget tæt og præget af læring og udvikling for sikre kvalitet og effektivitet. Kunderne, som typisk er hoteller, har samtidig skulle overbevises om værdien og kvaliteten af en dyne med genanvendte dun, men hoteller med ambitiøse planer for grøn omstilling ser værdien i en dyne med et lavt klimaaftryk og en god soveoplevelse.
Case: Novo Nordisk
Novo Nordisk har sammen med en række andre medicinalvirksomheder og andre partnere skabt et take-back system til genanvendelse af injektionspenne, lavet af plastik. Take-back systemet er fokuseret på at genanvende plastikmaterialet, og man introducerer det genanvendte og rengjorte plast som en råvare til andre virksomheder.
Take-back systemet har krævet udvikling af en værdikæde, som involverer en række partnere, for eksempel slutbrugere, interesseorganisationer, apoteker, transportvirksomheder og genanvendelsesvirksomheder. Det genanvendte materiale kan ikke bruges til nye penne på grund af krav til renhed, og det bruges derfor blandt andet til fremstilling af stole.
Case: Spejdersport
Spejdersport sælger friluftsudstyr og har etableret et take-back system til genbrug af udstyr som har været i brug, være udstillet eller er returneret med en reklamation. Spejdersport har åbnet en fysisk butik til salg af genbrugt udstyr, og varerne der sælges i returbutikken kommer retur igennem deres egen forsyningskæde. I forbindelse med salg af brugte varer har Spejdersport etableret et værksted til reparation af udstyr inden det kan sælges, fx til at sy skader på tøj eller telte, reparere lynlåse mm. Udstyret sælges typisk til halvpris af et tilsvarende nyt produkt.
Fremtiden er cirkulær
Den cirkulære økonomi er i fremvækst, og selv om de konkrete resultater ikke står mål med ambitioner eller behov for ændring, så har der fundet en grundlæggende forandring sted, som kommer til udtryk ved, at virksomheder forsøger at gøre noget. Men erfaringen viser, at det ikke er muligt for en virksomhed isoleret at omstille sig. Omstillingen til en cirkulær økonomi kræver, at samarbejdspartnere også omstiller sig, og det er kun igennem samarbejde, at vi kan skabe den nødvendige forandring.
__________________________________
Referencer
de Brito, & Dekker, R. (2003). A Framework for Reverse Logistics. IDEAS Working Paper Series from RePEc..
Thierry, Salomon, M., van Nunen, J., & van Wassenhove, L. (1995). Strategic issues in product recovery management. California Management Review, 37(2), 114–135. https://doi.org/10.2307/41165792
__________________________________
