I min tid på Radiometer fik vi et afgørende løft i vores strategiproces med indførelsen af Policy Deployment som et værktøj til effektiv implementering af strategiplaner. Policy Deployment leverede en systematik og på nogle områder en nytænkning, som gjorde det muligt at få strategiarbejdet til at blive bredt ud til større dele af organisationen, og dermed ud til dem, der i sidste ende skulle skabe den strategiske udvikling. I det følgende skal jeg forsøge at give et indtryk af, hvor Policy Deployment processen bidrager med nogle principper, som kan være afgørende for en succesfuld strategiproces.

Den nytænkning, som Policy Deployment – i hvert fald i mit tilfælde – bidrog med, kan sammenfattes til 5 hovedprincipper:

  • Arbejdet med strategi er afgørende forskelligt fra den daglige drift, så de to processer bør holdes adskilt.
  • Antallet af strategiske mål, som skal have attention samtidig, kan højest være 3-5. Hellere 3 end 5.
  • Undervurdér ikke udfordringen med at gøre målene målbare og operationelle.
  • Tag læring af de indsatser, der ikke virker som forventet.
  • Følg op og bliv ved med at følge op indtil målet er nået.

Selv om nogle af de nævnte principper kan virke meget logiske, så brød de med den praksis, som vi på Radiometer havde anvendt før Policy Deployment kom til, og min oplevelse fra andre virksomheders arbejde med implementering af strategier har også været, at der her er tale om typiske barrierer for realisering af deres visioner.

Strategi er noget andet end daglig drift

Karakteristisk for den daglige drift er, at på trods af at der også i daglig drift kræves både nytænkning og udvikling, så bevæger man sig inden for nogle rammer, hvor man i nogen grad kender vejen til målene. Derfor forventer omgivelserne også en høj grad af målopfyldelse, og det sætter igen en grænse for, hvor langt man som leder vover sig ud i at sætte ambitiøse mål. Risikoen er, at de lovede forbedringer fra starten tages til indtægt i årets budget, og dermed har man skabt sig et problem, hvis noget går galt undervejs i forbedringsprocessen. Driftsmålene tager derfor udgangspunkt i en vurdering af, hvad man med god sikkerhed regner med at kunne opfylde, i højere grad måske end hvad der faktisk er behov for at nå.
De mål, der bliver afledt af strategien, vil typisk i første runde se bort fra, hvad der er praktisk muligt, og til gengæld fokusere på, hvad der er strategisk ønskeligt eller nødvendigt for at sikre fremtidig konkurrencedygtighed. Målene vil dermed ofte være sat så ambitiøst, at man på forhånd ikke har nogen klar viden om, hvad der skal til for at opfylde dem. Nogle mulige veje til målet vil være skitseret, men nogen sikker kortlægning af ruten vil sjældent foreligge. Med den strategiske udvikling bevæger man sig ind på et delvist ukendt terræn, som man skal lære at kende, og det er en proces, som på mange måder adskiller sig fra arbejdet med driftsmålene. Netop derfor er en af spillereglerne i Policy Deployment processen, at den skal holdes adskilt fra daglig drift, bortset fra, at den normalt konkurrerer om de samme medarbejderressourcer.
De strategiske mål sætter overliggeren så højt, at man ikke på forhånd har en klar plan for, hvordan de skal nås. Derfor er det her acceptabelt, at det kan tage længere tid end forudset at nå målene, og fejlskud undervejs i forbedringsindsatserne er også accepteret i en helt anden grad, end det er tilfældet for den driftsmæssige udvikling. Til gengæld er der så meget mere fokus på, at man arbejder med udviklingsprocessen på den rigtige måde. Der skal lægges konkrete og detaljerede planer for de indsatser, som skal føre udviklingen i den rigtige retning, der skal opstilles delmål, som kan vise, om indsatserne virker, som de skal, og hvis det ikke er tilfældet, så skal man hurtigt tage erfaringerne til sig og ændre retning.
Endelig skal nævnes vigtigheden af, at topledelsen er involveret og kender Policy Deployment processen i så høj grad, at de føler forpligtelsen til at holde fast og skubbe på, når der undervejs opstår barrierer, der skal forceres. Mens den daglige drift i sig selv nok skal sikre, at der kommer den nødvendige fokus, når problemerne bliver tilstrækkeligt store, så er der ofte ikke automatisk det samme akutte pres på den strategiske udvikling. Her skal topledelsen enten selv tage føringen, eller også skal de forpligte sig til at bakke aktivt op om processen undervejs. Venlig interesse er ikke nok. Policy Deployment er en forandringsproces, som går på tværs i organisationspyramiden. Forandringer medfører tværgående konflikter og problemer, der skal løses, og dermed et behov for beslutninger på et overordnet niveau. Uden en aktiv støtte- og ofte et direkte pres på fremdrift fra topledelsen – vil en Policy Deployment proces lidt efter lidt gå i stå.

Vær kritisk med antallet af mål

I alle de Policy Deployment implementeringer, som jeg har været involveret i, har jeg oplevet, at de strategiske mål, som man ønsker at arbejde med, har ligget omkring 15—20, når proppen først er røget af. Alle virksomheder har mange områder, hvor de gerne vil accelerere udviklingen, og der er nok også et ønske om at involvere ledergruppen bredt i den strategiske udvikling. Det samme skete den første gang, jeg selv var med til at opstille Policy Deployment mål. Øvelsen med at begrænse processen til ”The vital few” kan være brydsom, men nødvendig. Erfarne brugere af Policy Deployment opererer med maksimalt 5 strategiske mål og gerne med 1-3 mål. Man skal huske på, at ved siden af de strategiske mål, så vil der fortsat være en lang række driftsmål, som styres af Key Performance Indicators (KP’er). Policy Deployment processen erstatter ikke effektiviseringen af den daglige drift. Den kommer oveni og sikrer, at man arbejder lige så struktureret og intensivt med den strategiske udvikling, som man har været vant til med driftsudviklingen.
Når antallet af strategiske mål sættes så lavt, så skyldes det, at hvert mål normalt genererer et antal udviklingsindsatser, som hver vil kræve mærkbare ressourcer af den samme organisation, som også skal klare hverdagen. Desuden skal nøglepersoner både have tid og kompetencer til at arbejder med de problemer, der opstår, når udviklingen ikke går som forventet. Udarbejdelse af en Root Cause analyse involverer normalt mange og er tidskrævende, når man skal helt til bunds i problemårsagerne. Så vil man have en fair chance for at lykkes med at skabe et ægte strategisk løft, så er begrænsningen her helt afgørende.

Visioner skal forvandles til operationelle mål

En gammelkendt ledelsestese siger, at: ”Man får kun de resultater, som man måler på”. Det gælder også i strategisk udvikling. En strategiplan indeholder ofte meget tekst, som kan være til stor inspiration for organisationen, men som ikke umiddelbart kan omsættes til handling. Opgaven med at gøre de strategiske mål så konkrete, at man éntydigt kan måle, i hvor høj grad de er opfyldt, er i mange tilfælde overraskende vanskelig. Når man skal til at sætte tal på forbedringerne, opdager man ofte, at der ikke foreligger nogen klare data på, hvordan de nuværende præstationer er. Problemer med relevante målemetoder kommer også hyppigt op til overfladen. Hvis man skal undgå lange diskussioner undervejs i udviklingsprocessen om graden af målopfyldelse, eller direkte risikere at indsatser går i en forkert retning, er konkretisering og kvantificering af målene helt essentiel som en del af målsætningsprocessen. En god pejling på, at målet er konkret og operationelt, vil være, at de ansvarlige for udviklingsindsatserne kan gøre klart rede for udgangspunktet for forbedringen – det aktuelle niveau for præstationen – og at de også har en klar viden om afstanden til målet. Og alt hvad der kan udtrykkes i tal, vil normalt være med til at sikre denne klarhed.

Lær af det, der ikke virker

Denne læringsproces, hvor man løbende holder øje med, hvilke værktøjer, der virker, og hvilke der ikke virker, er helt central i Policy Deployment, og det er en af de væsentlige årsager til, at processen skal holdes adskilt fra de andre aktiviteter, hvor der følges op på udviklingen i den daglige drift.
I praksis sker opfølgningen i Policy Deployment på et månedligt møde med de ledere, der er ansvarlige for den strategiske udvikling. Inden mødet har de ansvarlige for hver strategisk forbedringsindsats gjort op, om de forudsatte delmål er nået, og dermed om forbedringsprocessen kører som forventet. Hvis det ikke er tilfældet, så er problemerne inden mødet bearbejdet så grundigt, så den ansvarlige leder på mødet kan stille med en tilbundsgående analyse af årsagerne – en Root Cause analyse – og også med forslag til de ændringer i indsatsen, som skal føre udviklingen tilbage på sporet. Ledelsens evne til at arbejde med disse Root Cause analyser på det månedlige møde, så man i fællesskab får besluttet de rette korrigerende handlinger, er helt afgørende for, at den strategiske udvikling ender med succes.

Følg op indtil målet er nået

På det månedlige opfølgningsmøde med de involverede ledere samles trådene til et overblik over, om den strategiske udviklingsproces kører, som den skal, og hvor der kræves korrigerende handlinger. Det er helt almindeligt, at et betydeligt antal af udviklingsprocesserne har problemer, som kræver handling. Hvis alt går som smurt, så er der en risiko for, at målene er sat for uambitiøst. At omkring halvdelen af indsatserne lyser rødt med problemer kan være en pejling på, at ambitionsniveauet er ramt rimeligt rigtigt. Denne målestok er endnu en årsag til, at Policy Deployment processen bør køres adskilt fra opfølgning på de driftsmæssige KPI’er, hvor en 50% målopfyldelse normalt ikke vil blive accepteret.
Det kan ske, at man undervejs i året beslutter at ændre et mål. Det kan være fordi målet er blevet opnået uventet hurtigt, så man kan sætte målet yderligere i vejret, eller det kan være fordi målet i mellemtiden er blevet mindre vigtigt eller direkte uaktuelt. Men det normale er, at målene fastholdes igennem hele året, også når der er store vanskeligheder med udviklingsprocessen. Udgangspunktet er jo, at målet er strategisk væsentligt, så man er nødt til at fastholde, at der skal findes en vej.
Når året er gået, gøres resultaterne op. De mål, som er nået i tilfredsstillende grad tages ud af Policy Deployment processen og overgår til den normale driftsmæssige opfølgning, normalt styret af en KPI. De mål, som ikke er nået, indgår i næste års strategiske udviklingsmål, hvor indsatserne planlægges påny, så de opnåede erfaringer kan blive indarbejdet til en forhåbentlig mere virkningsfuld indsats. Det grundlæggende princip, som gennemsyrer Policy Deployment, er, at man holder fast i processen, og man følger op med stor disciplin, indtil målet er nået. Også selv om det tager længere tid, end forventet.

Omlægning til Lean er en strategisk udvikling

Et af målene ved de første par år af Radiometers anvendelse af Policy Deployment var en gennemgribende omlægning til Lean. Omlægningen startede i produktionsfunktionen, men blev meget hurtigt bredt ud til de andre funktionsområder. Igennem nogen tid havde der været arbejdet med at få kendskab til Lean principperne, så i hvert fald produktionsledelsen havde et godt grundlag. Men en egentlig vækkelse af organisationen i bred forstand kom, da et større hold af direktører, chefer og ledere gennemføre værdistrømsanalyser på en række produktionsprocesser. Den oplevelse blev en øjenåbner for alle. Analysen af processer, som var anset for at være velfungerende, kunne alle effektiviseres i en grad, som ingen havde forestillet sig, og det blev startskuddet på en omlægning af hele produktionen til Lean. Den hidtidige plan om at gennemføre en sådan lean omlægning over en 5-årig periode blev i Policy Deployment processen ændret til omlægning inden for ét enkelt år, hvor noget i retning af 65-70 produktionsprocesser skulle blive til lean og omkring 350 produktionsmedarbejdere skulle vænne sig til at arbejde på en helt ny måde.
Det virkede som en helt uoverskuelig udfordring, men produktionsledelsen fik ret hurtigt struktureret opgaven ved at gøre Lean omlægningen til en trinvis proces, typisk startende med 5 S – oprydning og rengøring – dernæst flytning af materialer ud af lagerområder og ud til brugsstedet, indføring af Kanban styring, standardisering og tidsstudering af arbejdet i hver proces, og som afslutning opstilling af tavler, der skulle skabe synlighed i driften for alle. Hvert trin medførte et større eller mindre projekt, som involverede både den lokale ledelse og medarbejderne i de enkelte produktionsgrupper. I alt 300-350 omlægningsprojekter inden for ét år.
Det lykkedes faktisk at gennemføre planen inden for tidsplanen, med en kolossal indsats fra alle. Da året var omme, var alle produktionsgrupper ændret til en Lean produktion. Retfærdigvis skal dog også nævnes, at den forventede effektivisering ikke blev opnået inden for året. Mange produktionstimer var blevet anvendt til omlægningen, og det var taget fra den normale varefremstilling, og undervejs stødte man ind i uforudsete problemer, hvor forbedringerne ikke viste sig fra starten. Der kom leveringsproblemer, hvor varebeholdninger var blevet reduceret hurtigere end godt var, og i mange grupper tog det længere tid end forventet at vænne sig til den nye måde at arbejde på. Men i løbet af det følgende år blev mange problemer løst, og to år efter startskuddet til Lean omlægningen kunne produktionsledelsen præsentere et markant løft i produktiviteten og næsten en halvering af varebeholdningerne. Noget som ingen havde troet muligt, da omlægningen blev igangsat.

Kombination af frihed og disciplin

Hvis man skal uddrage en koncentreret syntese af den strategiske udviklingsproces, hvor Policy Deployment adskiller sig fra den normale måde at arbejde med ledelse i virksomheden, så vil jeg specielt hæfte mig ved to forskelle:
Den ene er, at når fastlæggelse af de strategiske mål frigøres fra den normale, stramme styring, hvor målene skal kunne holde til at blive indbagt i et budget med forventning om målopfyldelse inden for året, så løftes målene op til en flyvehøjde, hvor de for alvor bliver strategisk interessante. Oplevelsen derefter er, at resultaterne forbavsende ofte også bliver løftet langt ud over, hvad der var forventet.
Den anden er styrken af til gengæld at holde fast i en benhård disciplin, når det gælder planlægning af forbedringsindsatser, en tæt opfølgning på, om de virker, og en struktureret læring af erfaringerne undervejs.
En helhjertet Policy Deployment implementering kan løfte den strategiske udvikling til et helt nyt niveau, specielt når processen fastholdes og gentages år efter år. For Radiometer har Policy Deployment klart været en af de væsentlige faktorer i den accelererede udvikling, som virksomheden har opnået igennem de seneste mange år.

TOYOTA – KEY TO IT’S SUSTAINABLE SUCCESS

In reality, Toyota’s success derives largely from its planning and execution system, says Lean consultant and author Pascal Dennis, a former manager at Toyota Motor Manufacturing Canada. Called hoshin kanri (or hoshin planning), the management system (which was not invented by Toyota) helps Toyota remain competitive year after year by keeping the entire organization’s eyes and actions focused on achieving the same goals. It’s not just an automotive solution, either, as other manufacturers also are reaping the benefits of hoshin planning. Hoshin Kanri, translated as “strategy deployment” or “direction management,” is a Lean method used to get the continuous improvement efforts of every member of an organization pointed in the right direction. That means that improvement efforts are meaningful, not just to individuals, but also to the organization as a whole and the goals they are all trying to achieve. Hoshin Kanri steers an organization toward long-term strategic objectives while maintaining and improving key business processes and results through systematic planning and good organizational alignment.

Ho means Direction
Shin refers to Focus
Kan refers to Alignment
Ri means Reason

ZeeshaN.SueD ‘Thinking like Toyota – Hoshin Kanri’ . 30. Marts 2016.

Forfatter: Kurt Ottesen

Kurt har arbejdet med produktionsledelse igennem mange år som fabrikschef og direktør. Som teknisk direktør hos Radiometer Medical har Kurt forestået en implementeret Policy Deployment og en omlægning til Lean i Radiometers tekniske funktioner med brug af Danaher modellen. Kurt arbejder i dag med konsulentopgaver inden for de to områder.