Enkelte virksomheder rapporterer – på den korte bane – at opnå produktivitetsstigninger på > 30% og efterfølgende en produktivitetsstigning på > 12% p.a.
Disse virksomheder udgør en mulig inspirationskilde. Måske rummer de nøglen til at løse Danmarks produktivitetsproblem. Hvordan bærer disse virksomheder sig ad? Anvender de specielle metoder og/eller teknologier? Organiserer de initiativer på bestemte måder? Er virksomhederne mere dedikerede i deres ”jagt” på produktivitet end gennemsnittet af virksomheder? Spørgsmålene er mange. Det er nogle af de spørgsmål, som vi har forsøgt at finde svar på i denne artikel. Analysen fokuserer udelukkende på den private sektor og primært på den industrielle fremstillingssektor. Analysen i sin helhed kan ses i rapporten ”ET KALEJDOSKOPISK INDBLIK I DANSK KONKURRENCEKRAFT OG PRODUKTIVITET”, Center for Industriel Produktion, 2017. Rapporten kan frit downloades på http://vbn.aau.dk/files/264437624/Indhold_Et_kalejdoskopisk_indblik.pdf.

Den Danske Produktivitetspris

Arbejdet bygger på Den Danske Produktivitetspris, der er indstiftet af DI. Konkret analyseres ansøgninger fra 54 virksomheder, som kandiderer til Den Danske Produktivitetspris. Prisen er blevet uddelt årligt i årene 2006 – 2015. I denne periode har i alt 66 danske virksomheder ansøgt om Produktivitetsprisen. De deltagende virksomheder repræsenterer forskellige brancher, virksomhedsstørrelser og ikke mindst forskellige måder at arbejde med produktivitet på. Virksomhederne har ansøgt prisen på eget initiativ, tilskyndet af Dl eller andre institutioner.

Mange fejlkilder, men alligevel ….

Datamaterialet er behæftet med mange fejlkilder. Dels har ansøgningerne skiftet format i 2010 i forhold til starten i 2006 – med større vægt på beskrivelsen af virksomhedernes forandringsforløb. Dels har virk-somhederne haft ”frit lejde” i definition og valg af produktivitetsparametre. Dette resulterer i en upræcis og mangfoldig definition af produktivitetsbegrebet, som selvfølgelig påvirker analysernes præcision. Vi er dog af den opfattelse, at materialet indeholder væsentlige informationer af interesse for industrien.

Undersøgelsens fokus

Undersøgelsen er centreret omkring tre temaer: 1) Dansk praksis for udvikling af produktivitet 2) Opnåede resultater og 3) Ledelse af produktivitetsprojekter. De skal kort omtales nedenfor.

Figur 1

Figur 1: Antal ansøgninger med de hyppigst forekommende lean-begreber

Ad 1 – Dansk praksis for udvikling af produktivitet – Produktivitetsprojekternes scope og angrebsvinkel:

Det er meget åbenlyst, at mange ansøgende virksomheder har været inspireret af Lean i deres angrebsvinkel. Hovedparten fokuserer på virksomhedens interne driftssystem med hovedvægt på timeprodukti-vitet. Dette kan undre, set i lyset af mange års massiv outsourcing og off-shoring. Andre forskningsaktiviteter viser, at der ligger meget store produktivitetspotentialer i virksomhedernes forsyningskæder. Alligevel afstår virksomhederne i dette materiale sig fra at iværksætte produktivitetsinitiativer i virksomhedens forsyningskæde.
Som indikeret, så fylder Lean koncepter meget i materialet. Langt hovedparten af ansøgningerne er på den ene eller den anden måde inspireret af (del)koncepter, som relaterer sig til lean filosofi. I figur 1 er der gennemført en optælling af antal ansøgninger, der nævner de hyppigst forekommende begreber, som relaterer sig til Lean. Det kan nævnes, at begrebet Lean er nævnt i mere end 85% af ansøgningerne. Der spores en overrepræsentation af de basale lean virkemidler – VSM, 5S, tavlemøder.
Et fåtal af virksomhederne rapporterer om væsentlige ”teknologiløsninger” i form af investeringer i automatisering, systemopgradering m.v. Materialet indikerer, at virksomheder, som involverer ”teknologiløsninger”, opnår en højere produktivitetsudvikling, end virksomheder, som ikke involverer ”teknologiløsninger”. Materialet tillader ikke en nærmere uddybning af denne sammenhæng.

Ad 2: Opnåede resultater

Figur 2 viser en opgørelse af virksomhedernes opnåede resultater. Opgørelsen er opgjort i intervaller og som gennemsnit (p.a.) over initiativets løbetid, da det tilgængelige materiale er behæftet med nogen usikkerhed, ligesom materialet er konsolideret på tværs af produktivi-tetskategorier.
Otte procent (8%) angiver en årlig produktivitetsvækst på mere end 50% p.a. Næsten 20% (akkumuleret) af virksomhederne har opnået en produktivitetsstigning på mere end 20% p.a. I gennemsnit har hele populationen opnået en produktivitetsstigning på ca. 12,5 % p.a., som, sammenlignet med industriens totale årlige produktivitetsstigning, er imponerende. Det er i overvejende grad de største virksomheder med mere end 250 ansatte, som kommunikerer de bedste resultater.
Hvis dette er et udtryk for industriens potentiale, har Danmark et enormt vækstpotentiale. Det store spørgsmål er, hvordan dette potentiale kan udløses? Man får også den fornemmelse, at udfordringerne måske er størst hos de små og mellemstore virksomheder?
En stor del af de undersøgte virksomheder rapporterer om intensive produktivitetsinitiativer, som har en varighed på fire og fem år, eller mere. Dog indikerer materialet også, at hovedparten af virksomhederne efterhånden falder tilbage på et ”normalt” niveau. Meget tyder således på, at initiativerne overvejende er tilrettelagt som projekter, som har et initierings- og et afslutningsforløb, og ikke som initiativer, der munder ud i et fortsat ”produktivitetssystem”, som vedvarende genererer en høj produktivitetsvækst.

Ad 3: Ledelse af produktivitetsprojekter

Ledelsesindsatsen bag ansøgningerne til DI’s produktivitetspris er blevet vurderet med udgangspunkt i Kotters anerkendte 8-trins model for succesfuld forandring. Da flertallet af ansøgninger kun dækker den indledende fase af nogle længerevarende forandringsprocesser, adresserer analysen kun de første fem trin i Kotters model, som fokuserer på opbygning af et robust fundament for varige forandringer.
Virksomheder med et højt ”Kotterindeks” er overvejende mere ”udholdende” og typisk i stand til at demonstrere vedvarende produktivitetsfremgang på højt niveau i mindst fire år. Det er overvejende – og ikke overraskende – de store koncerner, som scorer højt på ”Kotterindekset”, og specielt når initiativerne involverer et betydeligt antal medarbejdere.
Formidling af de strategiske visioner prioriteres højt i virksomheder med lange programmer og mange interessenter. Der kommunikeres enkle budskaber i mange fora, eksemplets magt anvendes aktivt, der mobiliseres mange sendeflader, som får hele koalitionen til at deltage med indlevelse i kommunikationsopgaven. Der stilles store krav til rapportering
På den anden side. Vi har ikke fundet en indlysende korrelation mellem ”Kotterindeks” og resultatopnåelse. Mange virksomheder opnår endog betydelige resultater i den lave ende af ”Kotterindekset”. Det er et overraskende resultat – og dog? Markante resultater er ikke betinget af et højt Kotterindeks. Vi er af den opfattelse, at virksomheder kan opnå markante resultater, hvis der er ledelsesmæssig vilje til stede i virksomheden. Denne vilje til ”ledelse” er delvist uafhængig af et bestemt ”Kotterindeks”. I virkeligheden er ”Viljen til at ville” måske vigtigere end ”Evnen til at kunne”?

Figur 2

Figur 2: Opnåede resultater i de deltagende virksomheder.

Observationer og reflektioner

I det præsenterede materiale har mange virksomheder opnået anerkendelsesværdige resultater. Selv i de lange forløb – over fire fem år – observerer vi markante resultater. I det præsenterede materiale opnås et gennemsnitligt resultat på > 12% p.a. Hvis dette resultat kan overføres til den samlede industri, ligger der enorme potentialer i dansk fremstillingsindustri, som venter på at blive samlet op. I så fald kan Danmarks konkurrenceudfordring ses i et helt nyt lys.
Materialet afslører ingen sikre quick fix løsninger, som leder til en høj produktivitetsvækst – desværre. Det er meget tydeligt, at Lean fungerer som et væsentligt omdrejningspunkt for stort set alle cases i undersøgelsen. Dog er sammenhængen mellem Lean og opnåede resultater langt fra entydig. Noget tyder på, at jo mere Lean jo højere produktivitetsvækst, men også at der findes et ”optimalt” Lean-niveau, således at produktivitetsvæksten stiger til et bestemt punkt, hvorefter den falder igen, når dette ”optimale” Lean-niveau overskrides.
Som nævnt er Lean højaktuel i materialet. Men det kan undre, at vi siden John Krafcik lancerede termen og konceptet i 1988, endnu overvejende kun anvender basale værktøjer som 5S, tavlemøder, Kaizen, VSM etc. Hvis Lean er accepteret som den grundlæggende produktivitetsmetode i dansk industri, mener vi, at der fortsat ligger store uudnyttede potentialer i Lean. Der er således fortsat meget langt til TPM-idealet – hvis det er et ideal?
Vi har anvendt Kotter som et mål for projekternes gennemførelse. Man kunne formode, at der eksisterer en sammenhæng mellem ”Kotterindeks” og produktivitetsopnåelse – jo højere ”Kotterindeks”, jo højere produktivitetsgevinst i projekterne. Dette er tilsyneladende ikke tilfældet.
Vi kan heller ikke identificere en sammenhæng mellem de enkelte Kotter elementer og opnåede produktivitetsgevinster. Vi anerkender dog initiativerne, som Kotterindekset repræsenterer. Vi er af den opfattelse, at Kotterindekset især er vigtigt for de største produktivitetsinitiativer og en forudsætning for gennemførelse af disse, men ”Kotterindekset” er måske snarere en hygiejnefaktor end en vinderfaktor?

Hvad så?

Vi har observeret fantastiske resultater i de undersøgte cases. På trods af mange fællestræk i casene observerer vi også mange forskelligheder. Vi har ikke været i stand til at udlede et entydigt sæt af ”bedste praksis” – måske udover at hovedparten af virksomhederne følger velafprøvede Lean-erfaringer.
Men på den anden side har vi også observeret cases, hvor virksomhederne opnår gode resultater uden helt at være tro mod denne ”best practice”, eller hvor virksomhederne placerer sig i den ”lette” ende af ”best practice”. Specielt noterer vi os, at vi ikke kan identificere en sammenhæng mellem måden projekterne gennemføres på – målt som Kotterindeks – og de resultater, der opnås i projekterne.
Langt de fleste af ansøgninger handler om resultater, opnået i afdelinger eller i bestemte typer driftsfunktioner. Der er dog også virksomhedsinitiativer imellem, men de rapporterede årlige gevinster tyder på, at flere virksomheder taber pusten efterhånden og ikke fastholder kadencen. Samtidig er det bemærkelsesværdigt, at så mange virksomheder har haft et fælles udgangspunkt i basale lean metoder. Spørgsmålet melder sig, om danske virksomheder løber bedst i flok? Inspirationen fra andre virksomheder er måske med til at indgyde mod og tro på, at det kan lykkes, og måske giver de også en øget klarhed over anvendelige metoder. Så opstår udfordringerne derfor først for alvor, når den enkelte virksomhed når til ubetrådt land?
Undersøgelsen efterlader indtrykket af, at den største determinant for en succesfuld produktivitetsindsats ikke er de valgte metoder og fremgangsmåder. Virksomheder kan opnå markante resultater uanset metode og fremgangsmåde. Derfor er ”Viljen til at ville” måske vigtigere end ”Evnen til at kunne”, og denne vilje afhænger måske i sidste ende af virksomhedens ledelsesdedikation? Så måske: ”DET LIGGER STADIG I LEDELSEN”?

Forfatter: John Johansen

John Johansen er professor i Logistic and Production Planning, Institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet. Siden 2015 programleder for MMT-uddannelsen på AAU (Executive MBA, Master in Management of Technology). John Johansen er også tilknyttet 4IMPROVE som Partner Emeritus.

Forfatter: Claus Rothmann

Claus Rothmann er produktionsingeniør, HD og MBA. Claus har en industriel karriere, hvor han bl.a. har haft ansættelse som COO i større danske virksomheder. Claus har desuden baggrund fra Management Consulting, hvor han har fungeret som partner og direktør i internationale rådgivningsvirksomheder. Claus har samtidigt deltaget i flere forsknings- og udviklingsprojekter på AAU.

Forfatter: Rikke Matthiesen

Rikke V. Matthiesen er ansat som lektor ved Institut for Materialer og Produktion, Aalborg Universitet. Interesseområdet ligger indenfor udvikling af produktion, herunder danske virksomheders anvendelse af automatisering og Lean praksis.